Der Faktor Mensch im Prozessmanagement

Ein Prozess ist nur so gut, wie seine Umsetzung. 

Im Zeitalter der Optimierung ist es naheliegend sämtliche Prozesse zu perfektionieren. Im Arbeitsalltag eines Prozessmanagers kommt durchaus das Bedürfnis auf, den Prozess des Kunden nach den höchsten Standards des Business Process Managements (BPM) optimieren zu wollen. Doch welchen Gewinn hat der Facharbeiter am Band durch eine, nach allen Regeln der Kunst, modellierte Prozessdokumentation für seinen Arbeitsschritt? 

– Genau, keinen Gewinn. 

Im Folgenden werden Überlegungen und Lösungsansätze vorgestellt, um aufzuzeigen, dass jeder am Prozess beteiligte Mensch für eine effektive Prozessgestaltung bedacht werden sollte.

Reicht eine Fotodokumentation als Prozessbeschreibung?

Eine einfache Anleitung mit Fotos dient dem Facharbeiter im Gegensatz zu einer perfekten Prozessdokumentation als Hilfestellung zur Einarbeitung in einen neuen Ablauf meist besser. Besonders in Zeiten von Corona ergeben sich vermehrt Vertretungsbedarfe durch Krankheit und Quarantäne, die eine solche Vorgehensweise dringend notwendig machen. Ein perfekt modelliertes Flussdiagramm in BPMN 2.0 (Business Model and Notation 2.0 – seit 2011 etablierter Modellierungs Standard) ist hier weder hilfreich noch steht der Aufwand der Modellierung im Verhältnis zu dem Nutzen im Vertretungsfall. 

An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Daseinsberechtigung ein theoriebasiertes Prozessmanagement in einem derartigen Fall hat. Eine einfache Abfolge an Aktivitäten kann durch eine Fotodokumentation beschrieben werden.  

Steigende Komplexität erfordert eine angemessene Syntax.

Komplexere und abstraktere Abläufe können mit einer derart einfachen Dokumentation nicht transparent dargestellt werden. 

Hierzu ist eine Modellierung in BPMN 2.0 oder anderen Konventionen von Nöten. Die Detailtiefe hängt hier von der modellierten Ebene ab. Ein tiefergehendes Wissen um die Theorie, gekoppelt mit entsprechender Expertise ermöglicht eine adäquate Darstellung als Basis für eine Prozessanalyse und -optimierung. 

Der Faktor Mensch in der Prozessgestaltung.

Die erfolgreiche Gestaltung des Soll-Prozesses erfordert neben Expertise im Prozessmanagement, Verständnis für die Firmenkultur und Einfühlungsvermögen gegenüber den Anwendern des Prozesses. 

Im besten Fall wird der Prozessmanager zum Moderator für die Anwender, sodass die Anwender den Prozess selbst gestalten. Diese partizipative Herangehensweise ermöglicht die Gestaltung des Prozesses unter Berücksichtigung des Faktor Mensch. 

Verschiedene Fälle erfordern verschiedene Lösungsansätze.

Geht es um die Digitalisierung eines Prozesses, steht auch hier der Anwender im Mittelpunkt. Der Anwender ist in diesem Falle eine Maschine. Dementsprechend gilt es nach höchsten formalen Standards in BPMN 2.0 oder in einer ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) zu modellieren.

Geht es um die Beschreibung weniger, spezifischer Handgriffe, ist eine Fotodokumentation womöglich das Mittel der Wahl.

Der Faktor Mensch ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Prozessgestaltung.

Um ein gutes Ergebnis im Prozessmanagement zu erzielen, bewegt man sich im Spannungsfeld „so komplex/formal wie nötig“ und „so einfach wie möglich“. Dieses anspruchsvolle Gewässer lässt sich am besten mit einem guten theoretischen Fundament, einem in der Praxis erlernten Erfahrungsschatz und dem richtigen Fingerspitzengefühl für den Anwender sicher durchschiffen. 

In unserer VUCA*-Welt  (*VUCA: Volatitlty- Uncertainty- Complexity- Ambiguity) werden auf den Anwender angepasste Lösungen immer wichtiger. Allgemeinlösungen, die übergestülpt werden, verlieren an Attraktivität. Partizipative Lösungsansätze geben den Anwendern Sicherheit und Vertrauen. Dadurch wird sichergestellt, dass Prozesse erfolgreich eingeführt und gelebt werden.

Marko Bernecker

Spezialist im Prozessmanagement

Hybrides Terminmanagement – Wie Sie komplexe Projekte durch strukturiertes Terminmanagement erfolgreich steuern und dabei eine agile Arbeitsweise berücksichtigen.

In unserer heutigen VUCA-Welt kann es herausfordernd sein, in komplexen Projekten den Überblick zu behalten und jederzeit über den aktuellen Stand der einzelnen Arbeitspakete aussagefähig zu sein. Neben den altbekannten Herausforderungen des Projektmanagements, wie z.B. Intransparenz oder fehlende Kommunikation, werden die Themen agiles Arbeiten, Volatilität, Unsicherheit, steigende Komplexität und ständige Veränderungen immer relevanter. In vielen Fällen entstehen so agile Teilprojekte in einem sonst klassisch organisierten Umfeld oder es werden schrittweise agile Elemente in die Projektarbeit eingeführt (sog. hybrides Projektmanagement). Hierbei entstehen neue Herausforderungen, wie die Vereinbarkeit der klassischen und agilen Arbeitsweise.
Diesen Herausforderungen können Sie sich mit Hilfe eines strukturierten Terminmanagements stellen und Ihr Projekt mit Kommunikation, Rhythmus und Transparenz erfolgreich steuern. Einige Besonderheiten sind hierbei bei Projekten, die agile Arbeitsweisen anwenden, im Vergleich zum klassischen Projektmanagement jedoch zu beachten.

Hybride Terminpläne sind zeitlich strukturierende Taktgeber und berücksichtigen die agile Arbeitsweise.

Vor allem das Terminmanagement muss den Spagat schaffen zwischen der für die agile Arbeitsweise notwendigen Flexibilität und der Verlässlichkeit und Planbarkeit eines klassischen Terminplans. Denn im Gegensatz zu vollständig agil arbeitenden Unternehmen bzw. eigenständigen und unabhängigen agilen Projekten, muss in hybriden Projekten die Vereinbarkeit von klassischen und agilen Arbeitsweisen sichergestellt werden.
Entsprechend hat sich ein hybrides Terminmanagement-Modell bewährt, das agile Methoden mit klassischen Projektmanagementmethoden kombiniert. Dieses Modell wird im Folgenden detailliert beschrieben und die Besonderheiten für die agile Arbeitsweise hervorgehoben.

Die klassischen Meilensteine der Projektplanung bestimmen, zu welchen Zeitpunkten welche Reife erreicht sein muss und geben eine Orientierung zur Priorisierung der Sagas, Epics und User Stories in hybriden Projekten. Entlang  der Meilensteine werden die einzelnen Sagas, Epics und User Stories ausgeplant, die zum Erreichen des jeweiligen Meilensteins relevant sind. 
Somit ist sichergestellt, dass die Meilensteine der klassisch orientierten Projektumgebung auch in den agilen Teilprojekten berücksichtigt werden können, bzw. bei schrittweiser Einführung der agilen Arbeitsweise nicht vernachlässigt werden.

Dabei ist es entscheidend, sich nicht nur auf einen Terminplan oder ein Terminplanungstool zu verlassen. Um ein Projekt ganzheitlich entlang des Terminplans zu steuern und auf Störungen effizient und lösungsorientiert reagieren zu können, ist es notwendig, Terminmanagement als Gesamtkonzept zu betrachten.

Terminmanagement ist mehr als nur ein Terminplan.

Sowohl in hybriden als auch in klassischen Projekten gehört zu einem umfassenden Terminmanagement mehr als nur ein initial aufgesetzter Terminplan. Denn sowohl in klassisch organisierten als auch in hybriden Projekten verliert dieser oft mit den ersten Störungen, Zielverschiebungen und Verzögerungen an Relevanz und Aktualität, wenn der dahinterstehende Prozess nicht gelebt wird. 
Ziele eines projektspezifisch implementierten Terminmanagements sind:

  • Alle Prozessschritte und die zugehörigen Abhängigkeiten sind mit Terminen hinterlegt und abgestimmt.
  • Alternative Szenarien und ihre Auswirkungen sind ausgeplant aufgezeigt. 
  • Das Management ist entscheidungsfähig.
  • Die Termineinhaltung des kritischen Pfades ist sichergestellt, der Zieltermin wird erreicht.

Die im Nachfolgenden erläuterten 5 Säulen, welche eng miteinander verknüpft sind, müssen gleichermaßen berücksichtigt und implementiert werden:

Generischer Terminplan
Das Aufsetzen eines generischen Terminplans lohnt sich, wenn viele Projekte einen ähnlichen zeitlichen Ablauf haben. Ein generischer Terminplan ist eine Art Vorlage für Folge-Projekte, welche die Erfahrungen aus bisherigen Projekten abbildet. Die anschließende Erstellung projektspezfischer Pläne ist weniger zeitaufwendig und Erkenntnisse aus vergangenen Projekten, wie z.B. Optimierungspotentiale, werden direkt in den generischen Terminplan zurückgespielt und können somit sofort in neuen Projekten angewendet werden.


Basisterminplan und Szenarienplanung
Das Kernelement des Terminmanagements ist ein belastbarer, abgestimmter Terminplan. 
Die Erstellung eines solchen Plans erfolgt in zwei Schritten:

1. Rahmenbedingungen erfassen 

Dieser Schritt darf nicht unterschätzt werden. Bereits zu Projektbeginn getroffene Entscheidungen oder nicht beachtete Rahmenbedingungen können im Nachhinein zu Schwierigkeiten führen. Dies gilt vor allem auch für Projekte in einer agilen Umgebung.

Praxistipp:

Mögliche Fragestellungen:

  1. Wer sind die Stakeholder des Projekts, d.h. mit wem muss der Terminplan abgestimmt werden?
  2. Wer nutzt den Terminplan?
  3. Sind die Anforderungen und Vorgaben für das Projekt bekannt?
  4. Gibt es einen festen Endtermin, der erreicht werden soll oder startet das Projekt zu einem festgelegten Zeitpunkt?
  5. Welche Arbeitsabläufe und Prozesse gibt es im Unternehmen, die für die Strukturierung des Terminplans relevant sind?
  6. Mit welchem Tool soll im Projektverlauf gearbeitet werden?

2. Terminplan erstellen

In hybriden Projekten erfolgt in der Regel eine rollierende Planung. Das bedeutet, dass die in naher Zukunft liegenden Arbeitsschritte detailliert, langfristige dagegen nur auf einer abstrakteren Ebene geplant werden. 
Je nach Projekt wird eine unterschiedliche Flughöhe (Sagas, Epics und User Stories) gewählt, auf welcher der Terminplan betrachtet wird. 
Beispiel für eine Roadmap bis auf User Story-Ebene:
 

Praxis-Tipp für hybride Projekte:

  • Bei einem einzelnen Scrum-Team erfolgt eine Ausplanung beispielsweise nur auf Epic- oder User-Story-Ebene. 
  • Im LeSS-Framework erfolgt eine nach Teams strukturierte Darstellung von übergreifenden Sagas und Epics.   

Die 5 Schritte, um einen Terminplan zu erstellen, laufen iterativ ab: 

Vorgänge und Meilensteine definieren

Agiles Umfeld: Definition von Sagas und zusätzliches Ableiten der Epics
Beispielhafte Methoden:

  • Expertenbefragung
  • Ableiten aus vorangegangenen Projekten 
  • Befragung der Mitarbeiter der jeweiligen Schnittstellen
  • Zerlegung über Work Breakdown Structure

Vorgangsfolgen festlegen

Abhängigkeiten identifizieren zwischen 

  • einzelnen Arbeitspaketen 
  • Sagas, Epics und User Stories 
  • ggf. zwischen den einzelnen LeSS-Entwicklungsteams 

Vorgangsdauer schätzen

Beispielhafte Methoden:

  • Dreipunktschätzung
  • Expertenbefragung
  • Ableitungen aus vorangegangenen Projekten 

Hinweise:

  • Keine versteckten Puffer kommunizieren. Dies kann durch eine offene und angstfreie Unternehmenskultur verhindert werden.
  • Agiles Umfeld: Einplanung von ausgewiesenen Puffern als Managementreserve zum Ausgleich von nicht abgeschlossenen User Stories, Epics und Sagas ist möglich.

Ressourcen festlegen und zuweisen

Fokus auf 

  • Arbeit (Mitarbeiter), Material, Kosten
  • Unterscheidung zwischen fester Dauer und fester Arbeit
  • V.a. im agilen Umfeld: möglichst stabile und homogene Projektausplanung der Mitarbeiter, um den Fokus auf deren Kernthema sicherzustellen.

Methode: 

  • Ressourcen definieren
  • Ressourcen anlegen
  • Ressourcen zuweisen
  • Konflikte auflösen

Terminplan abstimmen und entwickeln

Methode:

  • Terminplan im gewählten Tool erstellen
  • Kritischen Pfad identifizieren
  • Konfikte auflösen
  • Szenarienplanung
  • Abstimmung, Freigabe, Kommunikation

Praxistipp:

  • Erstellung von Best-, Real- und Worst-Case-Szenarios mit frühestem,  realistischem und spätestem Zieltermin inkl. Maßnahmen zur Zielerreichung bzw. Abwendung von Risiken
  • projektspezifische Szenarienplanungen mit Risikobewertungen und Maßnahmen

Monitoring, Pflege, Steuerung

Nach Erstellung des projektspezifischen Terminplans ist für dessen Aktualität und langfristige Stimmigkeit ein konsequent gelebter Pflegeprozess  notwendig. Hierbei sind die drei Kernfaktoren Kommunikation, Transparenz und Rhythmus entscheidend. 

Praxistipps:

  • Zum effizienten Monitoring haben sich regelmäßige Terminplanungsrunden bewährt. Das Aufsetzen und effiziente Steuern dieser Runden sowie die Etablierung einer Kultur der transparenten Kommunikation kann durch gutes Gremienmanagement und Methoden der Organisationsentwicklung erfolgen. 
  • Die Terminplanpflege erfolgt direkt nach Kommunikation der eventuellen Terminabweichungen live im Termin oder direkt im Anschluss, sodass die Auswirkungen auf den Zieltermin für alle direkt ersichtlich sind. 
  • Durch eine stringente Steuerung innerhalb und außerhalb der Runden ist sichergestellt, dass alle Beteilgten stets die anstehenden Arbeitspakete kennen und über die anstehenden Meilensteine informiert sind.
  • Möglicher Prozess bei agiler Arbeitsweise: der Terminplaner erhält im Backlog-Refinement Informationen über Terminverschiebungen und es werden Verschiebungen durch ihn an das Team kommuniziert. 
  • Im agilen Umfeld kann der Projektfortschritt auch anhand der Schätzung von Storypoints (Einheit zur Beschreibung der Größe einer User Story) mit Hilfe von Burn-down-Charts gemonitort werden. 

Analyse und Verbesserung

Ganz im Sinne der kontinuierlichen Prozessverbesserung ist es wichtig, regelmäßig den aufgesetzten Terminmanagementprozess zu hinterfragen. Hierbei ist nicht gemeint, den Terminplan an sich zu optimieren, denn dies geschieht in den regelmäßigen Terminplanungsrunden bzw. im Backlog-Refinement, sondern den vollumfänglichen Terminmanagement-Prozess. Hierfür kann beispielsweise ein Assessment oder andere Qualitätsmanagement-Methoden angewendet werden. 
 

Berichten und Abgleich mit den Zieldimensionen


Im Rahmen eines etablierten Berichtsmanagementprozesses wird der aktuelle Terminplanstatus regelmäßig an alle relevanten Schnittstellen bzw. Gremien berichtet. 

Praxistipp:

Idealerweise ist vor allem in Projekten mit agiler Arbeitsweise kein konkretes Berichten notwendig, da alle Parteien jederzeit Zugriff auf den Terminplan im entsprechenden Tool haben. Nichtsdestotrotz ist ein regelmäßiger Abgleich mit den Zielen des Projekts im agilen Umfeld genauso wichtig, wie in klassichen Projekten.

Das hybride Terminmanagement-Modell vereint das Beste aus zwei Welten.

Durch einen ganzheitlichen Terminmangement-Ansatz herrscht im Projekt Transparenz in Bezug auf den Terminplan. Alle Beteiligten sind handlungsfähig und können zielgerichtet agieren.
Sowohl in klassischen als auch Projekten mit agilen Elementen übernehmen Terminpläne eine zeitliche Steuerungsfunktion. Sie geben einen Überblick über den aktuellen Projektabschnitt und bieten die Möglichkeit einer vorausschauenden Planung. Durch das hybride Modell berücksichtigen sie gleichzeitig eine agile Arbeitsweise und bieten durch eine rollierende Planung die notwendige Flexibilität.  

Bei der Implementierung sowie operativen Umsetzung und Steuerung des Terminmanagementprozesses und anderen Projektmanagement-Schnittstellen können Sie interne oder externe Projektmanagement-Spezialisten unterstützen.

Franziska Riehle

Expertin für Hybrides Terminmanagement

Erfolgreiches Multiprojektmanagement in einer VUCA Welt

Im Multiprojektmanagement werden mehrere Portfolios, Programme und Projekte geplant, gesteuert und durchgeführt. Bereits unter normalen Bedingungen ist Multiprojektmanagement herausfordernd und gelangt immer wieder an seine Grenzen. Bei mehreren Projekten gleichzeitig sind Herausforderungen wie geteilte Ressourcen, Abhängigkeiten der Projekte untereinander oder fehlende Informationen zu meistern. Die Herausforderung, Projekte in einer VUCA Umgebung zum Erfolg zu führen, ist ungleich größer. Mit VUCA kommen zusätzlich zu den bekannten Problemen die Themen Volatilität, Unsicherheit, steigende Komplexität und ständige Veränderungen dazu. So verschieben sich beispielsweise Abhängigkeiten zwischen Projekten, die Ziele sind volatil oder die Themenbereiche werden komplexer. Aufgrund der immer mehr verknüpften Projektsituationen und der sich ständig ändernden Projektumwelt, ist es auch im Multiprojektmanagement (MPM) erforderlich, mit den VUCA Bedingungen umzugehen, um ein erfolgreiches MPM zu implementieren.

Die Basis bildet ein funktionierendes Multiprojektmanagement

Um Projekte in einer VUCA Welt erfolgreich steuern zu können, sollte in einem ersten Schritt die richtige Basis in Form eines funktionierenden MPM aufgebaut werden. Das bedeutet, dass die einzelnen Projekte koordiniert, miteinander in Verbindung gebracht und ein Gesamtblick erzeugt wird. Dabei unterscheiden sich die grundlegenden Methoden nicht vom Projektmanagement eines einzelnen Projektes. Vielmehr werden diese durch die folgenden, zentralen Elemente des MPM ergänzt:

  • Top Down Strategie & Bottom Up Planungsprozess
  • Abhängigkeiten analysieren & Projekte priorisieren
  • Synergien managen & Entscheidungen treffen
  • Herausforderungen in Kommunikation und Arbeitswelt meistern

Der Einsatz der Methoden wird am Beispiel der [bu:st] Methode für Projektmanagement (Details zur [bu:st] Methode) anhand der folgenden Grafik aufgezeigt. Die vier zentralen Elemente im MPM sind in allen Schritten zu beachten. In den Bereichen mit farblichen Markierungen der Abbildung, ist im MPM ein besonderer Fokus auf das jeweilige Element zu setzen.  

Abbildung 1: [bu:st] Methode und zentrale Elemente im Multiprojektmanagement

Top Down Strategie & Bottom Up Planungsprozess

Um Portfolios, Programme und Projekte zu managen wird eine gesamtheitliche Planung erstellt. Die Unternehmensstrategie wird zuerst auf jedes Portfolio umgelegt. Diese Strategien werden dann wiederum auf die jeweiligen Programme und Projekte detailliert. Darüber hinaus müssen Einflüsse wie übergreifende Ressourcen oder Innovationen in Technologie und Prozessen als weitere Faktoren berücksichtig werden. Durch diesen Top Down Ansatz mit allen Inputfaktoren ergibt sich eine Spezifikation pro Projekt. Jedes Projekt wird geplant und der Bottom Up Einfluss auf das gesamte Portfolio betrachtet. So wird in mehreren Schleifen eine Multiprojektplanung erstellt und daraus detaillierte Jahresplanungen sowie einzelne Projektplanungen ausgeleitet – Top Down und Bottom Up. Dadurch entstehen eine gesamtheitliche Betrachtung und Planung, in denen alle Projekte, Programme und Portfolios vollumfänglich gesteuert werden.

Die gesamtheitliche Betrachtung ist nicht nur bei der Erstellung von übergreifenden Roadmaps relevant. Es müssen darüber hinaus die Ziele und das Bild der Zukunft (Schritt 1 und 2 der [bu:st] Methode) der einzelnen Projekte, Programme und Portfolios geplant und abgestimmt werden. Durch eine übergreifende Betrachtung wird die Komplexität in den einzelnen Projekten reduziert und es wird ermöglicht Gemeinsamkeiten zu nutzen. Insbesondere im Bereich Team und AKVs (siehe 6. Schritt) ist hierbei ein Fokus zu setzen, da das Ressourcenmanagement einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Ohne übergreifendes Ressourcenmanagement, was beispielsweise Arbeitskräfte und Verfügbarkeit von Maschinen umfasst, ist Scheitern bei vielen Multiprojektumgebungen vorprogrammiert. Im Projektalltag greifen viele Projekte auf die gleichen Ressourcen zu und es entsteht regelmäßig Knappheit. Durch ein gezieltes Management können die knappen und zudem oft geteilten Kapazitäten effizient eingesetzt und für die einzelnen Projekte optimiert und geplant werden.

Abhängigkeiten analysieren & Projekte priorisieren

Projekte im Unternehmen sind selten voneinander losgelöst und komplett unabhängig. Sie stehen häufig in Beziehung zu anderen Projekten beispielsweise durch:

  • geteilte Arbeitskräfte und Ressourcen
  • inhaltliche und technische Abhängigkeit
  • finanzielle Abhängigkeit
  • zeitliche Abhängigkeit
  • geteilte oder konkurrierende Anforderungen
  • gegenseitige Lerneffekte

Durch Steuerung im MPM werden Abhängigkeiten transparent und gemessen. Methoden hierfür sind unter anderem:

  • Projektprogramm: Darstellung aller Projekte im Programm mit dem gleichen Ziel oder ähnlichem Thema
  • Abhängigkeitsanalyse/Projektmatrix: Liste der Projekte und Bewertung der Abhängigkeiten mit einem Punktwert in einer Matrix
  • Input-Output-Analyse: Zusammenstellung aller Ergebnisse und aller Anforderungen der Projekte sowie Aufzeigen der Beziehungen
  • Roadmapping: Logische und zeitliche Reihenfolge von Projekten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, meist mit langfristigem Zeithorizont
  • Strategy Map: Verknüpfung der Projekte mit den übergeordneten Unternehmenszielen und Strategien

Die Transparenz und Analyse der Abhängigkeiten sind vor allem bei der Zielsetzung und der Erstellung der Roadmap relevant. Durch die Visualisierung der Abhängigkeiten kann einerseits die Planung zielgerichtet erfolgen und andererseits eine Priorisierung vorgenommen werden. Die richtigen Auswahlkriterien für die Priorisierung sind entscheidend für eine effiziente Steuerung. Beispielhafte Kriterien sind Ressourcen, strategische Bedeutung, Komplexität, Erfolgsaussichten/Nutzen, Wirkung oder zeitliche Dringlichkeit. Je nach Fokus kann die Priorisierung zu anderen Ergebnissen führen. Die Herausforderung ist es, die relevanten Auswahlkriterien zu wählen und nicht nur innerhalb eines Projektes, sondern auch zwischen Projekten und Programmen im gesamten Unternehmen zu priorisieren.

Bei der Erstellung eines aktuellen Berichts (siehe Schritt 8) sind die Abhängigkeiten und Priorisierungen ebenso von Bedeutung. Hat ein Vorgängerprojekt nicht rechtzeitig geliefert, kann ein anderes Projekt sein Ziel unter Umständen nicht erfüllen. Daher ist ein übergreifender Bericht erforderlich, um anschließend abhängige Maßnahmen zu erarbeiten (Schritt 9) und Entscheidungen zu treffen.

Synergien managen & Entscheidungen treffen

Gegenseitige Abhängigkeiten können auch einen positiven Effekt haben in Form von gemeinsamen Synergien. Durch eine übergreifende Planung, Analyse der Abhängigkeiten und eine gesamtheitliche Betrachtung können Synergien genutzt werden. Dadurch können Effizienzen gehoben und Optimierung der Kapazitäten erreicht werden. Die Ergebnisse der einzelnen Projekte werden verbessert durch effiziente Teilung von Wissen, Ergebnissen und Erfahrung. Aufgabe des MPM ist diese Synergien zu managen, sprich zu erkennen und zu steuern. Ein wesentlicher Beitragsleister ist die Förderung des Informationsaustausches. Alle Information werden zentral, beispielsweise durch eine gemeinsame Datenbank, zur Verfügung gestellt. Eine regelmäßige Vorstellung der Projektstatus, beispielsweise in einem Projektsteuerkreis als Reporting Plattform, oder in regelmäßigen Workshops, werden alle Stakeholder über den aktuellen Stand informiert. Zur effizienten Nutzung von Synergien sind die folgenden Inhalte zu klären:

  • Beitrag zu Unternehmenszielen: Welche Projekte verfolgen die gleichen oder ähnliche Ziele?
  • Status der Projekte: Wie weit ist jedes Projekt fortgeschritten?
  • Ergebnisse: Was wurde bisher erarbeitet und wie können andere davon profitieren?
  • Abhängigkeiten: Welche Schnittstellen bestehen zu anderen Projekten?

Die gesamtheitliche Planung, das Wissen über Abhängigkeiten und Synergien führt dann zum Erfolg, wenn auf Basis dieser Informationen Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungen sollten in allen Bereichen und Schritten des Projektmanagements unter Berücksichtigung einer ganzheitlichen Sicht getroffen werden. Entscheidungen auf Basis von Synergien und Abhängigkeiten zu treffen, führt einerseits zu Einsparpotentialen andererseits dazu die richtigen Prioritäten zu setzen. Zentrale Aufgabe im MPM ist es, die Entscheidungsbedarfe aufzuzeigen, die getroffenen Entscheidungen transparent zu machen und damit nachvollziehbar.

Herausforderungen in Kommunikation und Arbeitswelt meistern

Im Projektmanagement muss ständig kommuniziert werden, zum Beispiel über den aktuellen Status, Information über Aufgabe und Termine oder sonstige Themen. Eine zielgerichtete Kommunikation nimmt im MPM einen noch größeren Stellenwert ein als bei einem einzelnen Projekt. Es sind deutlich mehr Schnittstellen und Abstimmungen erforderlich, wodurch die Komplexität in der Kommunikation erhöht wird. Davon abgesehen gelten jedoch die gleichen Kommunikationsspielregeln durch Beantwortung der Fragen:

  • Wer?
  • Was?
  • An wen?
  • Wann und wie oft?
  • Wie?
  • Warum?

Beim Aufbau einer Kommunikationslandschaft sind die Abhängigkeiten und Synergien zu beachten. Regelmäßig muss Projektgrenzen hinweg miteinander kommuniziert werden, auch wenn diese nicht den gleichen Portfolios angehören. Werden diese Aspekte in der Erstellung eines, wie oben dargestellten Kommunikationsplans (Schritt 5 – 7) beachtet, wird eine konstruktive Kommunikation erreicht.

Neben den Standardthemen der Kommunikation spielt bei einer Multiprojektlandschaft auch die Arbeitsweise eine Rolle. Es kann vorkommen, dass in den Projekten mit unterschiedlichen Methoden gearbeitet wird. Die Mitarbeiter können an verschiedenen Standorten tätig sein oder die Mindsets der einzelnen Projekte können sich stark unterscheiden. Daher ist es Aufgabe des MPM, die Arbeitsumgebung und Arbeitsweisen zu beachten. Die Projekte können grundsätzlich unterschiedlich arbeiten, jedoch soll die Arbeitsumgebung so aufgebaut sein, dass alle flexibel, agil und digital zusammenarbeiten können.

„Flexibel“ bedeutet dabei, dass auf neue Herausforderungen reagiert werden kann und Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden. „Agil“ richtet sich nicht auf eine agile Arbeitsweise, sondern auf ein agiles Mindset, das offen für Veränderungen ist. „Digital“ ist die Basis für eine übergreifende Kommunikation und einen gegenseitigen Austausch.

Umgang mit VUCA: Kommunikation, Überblick behalten, Priorisieren, Entscheiden & kontinuierliche Anpassungen

Ist die Basis durch ein funktionierendes MPM geschaffen, so ist ein passendes Mindset erforderlich, um eine VUCA Welt zu beherrschen. Wie bereits in dem verlinkten [bu:st] Whitepaper und Artikel beschrieben, sind Transparenz, Kommunikation und Rhythmus zentrale Bausteine zum Umgang mit VUCA. Auch das „andere VUCA“ – Vision, Understanding, Clarity, Agility – ist entscheidend für MPM. Anders ausgedrückt sind essenzielle Voraussetzungen für den Erfolg im MPM, wie die Abbildung zeigt, dass der Überblick behalten wird, Synergien analysiert und transparent sind, sowie Themen priorisiert und Entscheidungen getroffen werden. Effektive, regelmäßige und bedarfsgerechte Kommunikation ist das Bindeglied der verschiedenen Welten in einer Multiprojektlandschaft. Transparenz und Rhythmus führt zum offenen Austausch und einer Regelmäßigkeit. Alle Themen sollten kontinuierlich an die neue Situation angepasst werden, um die schnell und effizient auf ändernde Umstände und Bedingungen reagieren zu können.

Abbildung 2: Umgang Multiprojektmanagement mit VUCA

Kommunikation

Der Bereich Kommunikation steht im MPM im Fokus. Kommunikation ist, wie bereits beschrieben, eine essenzielle Voraussetzung für den Erfolg. Den passenden Rahmen dafür schafft das MPM, um sich über alle betroffenen Projekte und Programme austauschen und wesentliche Fragen beantworten zu können.

Überblick behalten

Zentraler Erfolgsfaktor für die Projektsteuerung ist das „Big Picture“. Der Überblick über die einzelnen Projekte, deren Veränderungen und Abhängigkeiten, schafft Klarheit. Dadurch kann die Unternehmensstrategie konsequent verfolgt werden und ein strategischer Weitblick sowie operative Projektarbeit sind möglich.

Priorisieren

Die Priorisierung ist ein zentrales Element des MPM. Um VUCA zu beherrschen, sollten die Prioritäten immer wieder aufs Neue analysiert werden.  

Entscheiden

Ohne das Treffen von Entscheidungen kann nicht auf Veränderungen und die agile Umwelt reagiert werden. Die Konflikte müssen bearbeitet und Entscheidungen projektübergreifend auf Basis des Überblicks und der Priorisierung getroffen werden. Ein daraus entstehender Mehrwert ist es zum Beispiel Terminverzögerungen zu vermeiden, finanzielle Ströme in die richtige Richtung fließen zu lassen oder unnötige Kosten zu vermeiden. Ein bedarfsgerechter Rhythmus an Kommunikation und Transparenz helfen dabei, die Entscheidungen zu vertreten.

Kontinuierliche Anpassung

Die VUCA Bedingungen erlauben es nicht, dass Entscheidungen auf Basis eines einmalig aufgestellten und abgeschlossenen Big Pictures getroffen werden, da diese zum Zeitpunkt der Erstellung meistens wieder veraltet ist. Das bedeutet, dass die gesamte Projektplanung vielmehr kontinuierlich neu überarbeitet und den Bedingungen angepasst werden muss. Dabei sollte beachtet werden, dass Stabilität gewahrt wird, um nicht vollkommen in der Komplexität zu versinken. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Stabilität und kontinuierlicher Anpassung ist erforderlich.

Zusammenfassend ist für ein effizientes MPM in einer VUCA Situation keine Neuerfindung des Projektmanagements erforderlich. Die bestehenden Elemente eines funktionierenden MPM sollten um das Big Picture (mit übergreifender Planung, Abhängigkeiten, Synergien), zielgerichtete Priorisierungen und Entscheidungen ergänzt werden. Dabei sind die komplexen Herausforderungen der Kommunikation in einer Multiprojektumgebung zu beachten und kontinuierliche Anpassungen an neue Bedingungen durchzuführen.

In diesem Artikel werden weder die Rolle des Projekt Management Office (kurz: PMO) noch mögliche Methoden und Tools näher spezifiziert. Ohne ein PMO, das die oben beschriebenen Elemente steuert und koordiniert und über die notwendigen Methoden und Tools verfügt, ist ein effizientes MPM selten möglich. Intern und externe Projektmanagement Spezialisten können Sie bei einer erfolgreichen Implementierung und operativen Steuerung Ihrer Multiprojektlandschaft unterstützen.

Katrin Gatscher

Expertin für Multiprojektmanagement

Die Change-Kurve – Warum ein Modell zur Sterbebegleitung in der Organisationsentwicklung Einzug gehalten hat.

In der Welt der Organisationsentwicklung versteht man unter dem Begriff des Change Management die kontinuierliche Anpassung der Unternehmensstrukturen, -prozesse sowie der -kultur an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen.

Wenn von Veränderungen in Unternehmen und Organisationen gesprochen wird, dann darf hier eines nicht aus den Augen verloren werden:

Verändern muss sich vor allem der Mensch, der hier arbeitet.

Ein Prozess ist auf dem Papier schnell angepasst, ob sich dieser allerdings als effizient und zielführend gestaltet, zeigt sich erst bei der Implementierung durch den Menschen selbst.

Elisabeth Kübler-Ross beschreibt mit dem 5-Phasen-Modell aus ihrem Buch „On Death and Dying“ (Interviews mit Sterbenden, 1969) die Emotionen von Menschen, denen, in den Augen der meisten von uns, die wahrscheinlich schlimmste Veränderung bevorsteht: Der eigene Tod.

Die folgende Grafik unternimmt den Versuch, diese Emotionen im Zeitverlauf darzustellen:

Abbildung 1: Kübler-Ross Kurve: 5-Phasen-Modell der Emotionen Sterbender (Kübler-Ross, 1969)

Die Kurve bildet das Befinden (Y-Achse) der betroffenen Person im Zeitverlauf (X-Achse) ab.

Genaue Zeitangaben gibt es nicht, denn die Kübler-Ross-Kurve geht nur davon aus, dass es diese 5 Phasen grundsätzlich gibt. Wie lange jede einzelne anhält, in welcher Reihenfolge sie vorkommen, ob sie sich wiederholen, überschneiden oder ob einzelne Phasen ausbleiben, ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

Aber warum bedient sich nun die Organisationsentwicklung, welche sich doch darauf konzentrieren sollte, Unternehmen stetig ins Positive weiterzuentwickeln, ausgerechnet diesem Modell?

Jede Veränderung bedeutet Verlassen der Komfortzone und – auch wenn wohl keine Veränderung in Organisationen mit dem eigenen Tod zu vergleichen ist – geht es doch um den Abschied vom Alten und die Akzeptanz des Neuen.

Und genau diese Phase des Übergangs wird von uns allen individuell wahrgenommen und muss professionell begleitet werden.

Im Laufe der Zeit wurde die Kübler-Ross-Kurve durch diverse Experten für die Welt der Organisationsentwicklung verändert und angepasst.

So gibt das 7-Phasen Modell der emotionalen Reaktionen in Change Management Prozessen von Richard K. Streich (1997) eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen, in Folge abrupter Veränderungen, zu rechnen ist.

Abbildung 2: 7-Phasen-Modell zur Kompetenz der Veränderungssteuerung (Streich, 1997)


Nach dem 7-Phasen-Modell lassen sich sieben klar definierte Phasen unterscheiden. Wenn die Führungskraft diese Verhaltensweisen kennt, können Veränderungsprozesse im Unternehmen daran ausgerichtet, mögliche Widerstände frühzeitig erkannt und beseitigt werden.

Im Folgenden werden diese sieben Phasen und ihre Charakteristika genauer beschrieben.

Phase 1: Schock, Überraschung

Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.

Phase 2: Verneinung, Ablehnung

Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.

Phase 3: Rationale Einsicht

Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz

Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.

Phase 5: Ausprobieren, Lernen

Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.

Phase 6: Erkenntnis

Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.

Phase 7: Integration

Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.
 

Das 3-Phasen Modell von K. Lewin (1947) basiert auf der sogenannten „Feldtheorie“: Demzufolge wirken in Organisationen grundsätzlich zwei Kraftfelder:

  • Widerstrebende Kräfte: Diese Kräfte lehnen Veränderungen ab. Der Status quo und damit Sicherheit und Stabilität sollen erhalten bleiben.
  • Antreibende Kräfte: Veränderungen werden von diesen Kräften befürwortet. Bestehende Gewohnheiten und Prozesse sollen aufgebrochen und verbessert werden.

Abbildung 3: 3-Phasen Modell für soziale Veränderung in einer Gesellschaft (Lewin, 1947)


Die drei Phasen im Veränderungsprozess lassen sich wie folgt beschreiben: 

Auftauen (Unfreezing): In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden wiederstrebenden Kräfte überhand gewinnen, erfolgt zunächst die Vorbereitung auf die Veränderungen, wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert.

Ändern (Changing): In der Phase des Änderns finden die eigentlichen Änderungen statt. werden Änderungen durchgeführt, Lösungen werden generiert, Neues wird ausprobiert, Reaktionsweisen werden herausgebildet und der Status Quo wird verlassen. Dies erfolgt durch Verantwortungsübernahme, Trainieren und Überwachen der Prozesse.

Wieder Einfrieren (Refreezing): Unter der dritten Phase, dem Wieder Einfrieren, versteht Lewin die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Zurückfallen in alte Muster vermieden und das neues Gleichgewicht hergestellt werden.


Aber welches Modell ist jetzt das Richtige?

Über alle gezeigten Modelle ähneln sich die Aufgabenstellungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess:

  • Kommunikation mit allen Betroffenen
  • Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig & ganzheitlich
  • Relevanz von Ziel- & Visionsentwicklung
  • Motivation, Wille, Fähigkeit & Qualifizierung für den Wandel in der Führungsetage, wie auch bei den Mitarbeitern

Die [bu:st]-Kurve der Veränderung hilft, Wandel in der Organisation zu verstehen und zielgerichtet zu steuern.

Sie unternimmt den Versuch, die gezeigten Modelle miteinander zu verknüpfen, zeigt deshalb, wie schon bei Kübler-Ross, Streich und Lewin zuvor, die Gefühle und Fähigkeiten des Menschen im Zeitverlauf des voranschreitenden Veränderungsprozesses, widmet aber zusätzlich große Aufmerksamkeit einer vorausgehenden Planungsphase (Planning) und gibt Hilfestellung bzgl. dem Einbezug jedes einzelnen Betroffenen.

Egal ob als Change-Berater, Führungskraft oder Mitarbeiter, welcher von einem Veränderungsprozess betroffen ist, die [bu:st]-Kurve der Veränderung dient allen dazu, Maßnahmen einzuleiten, welche dazu beitragen, Wandel in Organisationen begreifbar zu machen und Neuerungen zukünftig erfolgreich zu etablieren.

Abbildung 4: [bu:st]-Kurve der Veränderung (eigene Darstellung)


Die verschiedenen Aspekte der [bu:st]-Kurve sowie mögliche Handlungsempfehlungen werden nachfolgend ausführlich erläutert.

Planning:

Die Planungsphase ist im Change Management deshalb so wichtig, da sich hier frühzeitig auf mögliche Störungen und relevante Aufgaben im Verlauf der Veränderung vorbereitet werden muss.

Vorahnung: Meistens vernehmen Mitarbeiter bereits vor offiziellen Ankündigungen erste Hinweise auf ein geplantes Change-Projekt.

  • Führungskräfte beziehen gegenüber den Mitarbeitern Position.
  • Höchstmaß an Ehrlichkeit notwendig, denn Führungskräfte können nur Begleiter von Veränderungen sein, wenn Mitarbeiter Vertrauen zu ihnen haben.
  • Vor offizieller Ankündigung der Veränderung sollten keine Informationen durch das Unternehmen laufen.

Unfreezing:

In dieser Phase werden die Betroffenen das erste Mal mit der bevorstehenden Veränderung konfrontiert. Dies kann sich in den unterschiedlichsten Reaktionen widerspiegeln.

Schock: Unsicherheit über das, was kommt, verhindert den Blick auf die möglichen Chancen der Veränderung.

  • Führungskräfte nehmen die Sorgen und Bedenken ihrer Mitarbeiter ernst und beantworten deren Frage so gut wie möglich.

Verweigerung: Die Mitarbeiter lehnen die Veränderung ab und stellen den Sinn in Frage.

  • Die Führungskraft beschreibt in dieser Phase möglichst konkret, was es bedeuten würde, wenn die Dinge so blieben wie sie sind.
  • Es geht darum, die Vorteile und die Notwendigkeit der Veränderung aufzuzeigen, um den Sinn zu untermauern.

Zorn: Entwickelt sich bei den Betroffenen Zorn, haben diese keine Verantwortung mehr für ihre Gefühle und zeigen Ärger und Frustration. Die Lösungsansätze zur Phase der „Verweigerung“ kommen hier ebenfalls zur Anwendung. Zusätzlich ist folgendes zu beachten:

  • Dem Mitarbeiter ist der Raum für seine Emotionen einzuräumen.
  • Die Gründe des Zorns und auch auf welche Aspekte der Veränderung sich dieser konkret richtet sind zu hinterfragen.

Verhandlung: In der Phase der Verhandlung entwickelt der Mitarbeiter Vermeidungsverhalten und möchte der Veränderung ausweichen.

  • Die Führungskraft zeigt Gründe auf, warum die Veränderung notwendig ist und welcher Mehrwert auch für den Mitarbeiter selbst dabei entsteht.
  • Klarheit schaffen, dass der Wandel vollzogen werden muss. Einen Weg zurück gibt es nicht.

Depression: Die Leistungsbereitschaft ist in der Phase von „Depression“ deutlich eingeschränkt.

  • Führungskräfte sind Vorbilder und Modelle, an denen sich Mitarbeiter gerade in Veränderungsprozessen auch unbewusst orientieren.
  • Die Führungskraft zeigt Verständnis, drückt aber gleichzeitig mit dem eigenen Verhalten eine deutliche Konzentration auf die Zukunft und das Zielbild aus.

Transitioning:

In dieser Phase beginnt der Wandel. Hier ist darauf zu achten, Veränderungsbereitschaft in der breiten Masse zu schaffen.

Akzeptanz: Die Phase der Akzeptanz ist als Durchbruch und entscheidender Wendepunkt im Verlauf des emotionalen Prozesses zu sehen.

  • Change-Manager wissen, dass diese Phase von einer tiefen Trauer gekennzeichnet ist, denn es geht um Loslassen und Abschied nehmen.
  • Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern Zuversicht und bestärken sie in dem Gedanken, den Anforderungen der Zukunft gewachsen zu sein.

Erkundung: Beim Erkunden zeigen Mitarbeiter deutliches Interesse an den neuen Aufgaben oder Arbeitsweisen und probieren neues Verhalten aus.

  • In dieser Phase sind Führungskräfte regelrechte Unterstützer des Wandels. Sie begegnen Fehlern mit einer höheren Toleranz, damit Mitarbeiter sich trauen, neues Verhalten auszuprobieren.
  • Auch kleine Erfolge werden anerkannt. Auf diese Weise unterstützt die Führungskraft eine Lernkultur, die zwingender Bestandteil eines Veränderungsprozesses sein muss.

Refreezing:

Beim Wieder Einfrieren geht es darum, jegliche Neuerung zu etablieren. Im Wesentlichen ist darauf zu achten, dass alle Beteiligten die Veränderung zukünftig mittragen.

Entdeckung: Erkenntnis, dass die Dinge nicht so groß sind und dass die Wahrheit neue Möglichkeiten und Verbesserungen ermöglicht.

  • Führungskräfte sind hier Verstärker des Erfolges. Sie nutzen die Phase, um das Gelingen des gesamten Change-Projektes zu betonen und zu verdeutlichen.
  • Das Vertrauen der Mitarbeiter ist in zweifacher Hinsicht zu stärken: zum einen in ihre eigenen Fähigkeiten, mit Veränderungen umzugehen und zum anderen in die Kompetenz des Managements als Initiator für Veränderungen.

Integration: Die Veränderung ist zur neuen Realität geworden.

  • Die Rolle der Führungskraft als Begleiter des Veränderungsprozesses ist für dieses Projekt abgeschlossen.
  • Wichtig ist, aus der Erfahrung zu lernen und sich bewusst zu machen, in welcher Phase das eigene Verhalten nützlich und in welcher möglicherweise weiter zu entwickeln ist.
  • Sinnvoll ist ebenfalls, das Team an dieser Evaluierung teilhaben zu lassen.

Was bleibt abschließend zu sagen?

Elisabeth Kübler-Ross verstand ihr 5-Phasen-Modell ursprünglich als Reaktion auf jede Art von Verlust. Es geht hierbei um das Aufzeigen unbewusster Bewältigungsstrategien zum Umgang mit äußerst schwierigen Situationen.

Teile dieses Modells in die Welt der Organisationsentwicklung zu übernehmen und damit den emotionalen Umgang von Individuen mit organisationalen Veränderungen zu beschreiben, hat nicht zuletzt deshalb seine Daseinsberechtigung.

Trotzdem darf nicht außer Acht gelassen werden, dass vor allem die in der Organisation gelebte Kultur ausschlaggebend für erfolgreiche Veränderungen ist.

Lernende Organisationen sollten demzufolge unbedingt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess setzen. Die [bu:st]-Kurve der Veränderung ist aus diesem Grund nicht statisch, sondern als stetig anwachsende Lernkurve zu betrachten. Ist ein Veränderungsprozess „abgeschlossen“, wird die aktuelle Situation neu bewertet und das nächste Ziel, auf dem Weg zum Streben nach Perfektion, rückt in den Fokus (ganz im Sinne des KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

So unterliegen lernende Organisationen einer kontinuierlichen Transformation, die aus innerer Entwicklung und nicht aus externem Druck hervorgeht.

Denise Reckerth

Expertin für Organisationsentwicklung

Warum die vier Säulen soliden Datenmanagements belastbare Entscheidungen im Unternehmen ermöglichen

Vermutlich denken Sie bei Datenmanagement an große Datenbanken, Serverstrukturen, das Verarbeiten gewaltiger Datensätze und „BigData“-Analysen. Andere haben cloudbasierte Lösungen im Kopf und Systeme, deren erfolgreiche Verwendung ein IT-Studium und das flüssige Beherrschen verschiedenster Programmiersprachen voraussetzen.

Aber das alles ist ein paar Schritte zu weit: Gutes Datenmanagement stellt das belastbare Fundament für alle möglichen Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen dar. Gesamt betrachtet ist Datenmanagement immer die Menge aller technischen und gerade auch konzeptionellen, organisatorischen, sowie methodischen Prozesse, um mit der Ressource Daten umzugehen. Das Ziel ist es, sich jederzeit auf die Daten verlassen zu können, um die für das Unternehmen bestmöglichen Entscheidungen treffen und mit Fakten untermauern zu können.

Ein stabiles Fundament für Entscheidungen auf Basis von Unternehmensdaten lässt sich mit den vier Säulen Datenqualität, Lebenszyklus, Gesamtkontext und Verfügbarkeit bauen.

Wer hohe Datenqualität erreichen will, braucht definierte Prozesse für die Qualitätssicherung, ein entsprechendes kontinuierliches Monitoring und muss seine Datenverarbeitungsprozesse laufend optimieren. Voraussetzung dafür sind klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des gesamten Unternehmens. Die hohe Qualität meiner Daten ist der erfolgskritischste Faktor für unternehmensweite Entscheidungen. Daher ist es besonders wichtig alle Mitarbeiter entsprechend zu sensibilisieren, da alle Akteure Teil des Prozesses sind. Beginnend mit der Qualitätsprüfung der Eingangsdaten bis zum Ende des Lebenszyklus der Datensätze ist, durch definierte Kontroll- und Prüfprozesse, die hohe Qualität stetig sicherzustellen.

Der Lebenszyklus von Daten spielt als die zweite Säule eine entscheidende Rolle. Dieser beschreibt den Weg von Daten innerhalb eines Informationssystems von deren Entstehung über die Verarbeitung bis hin zur Archivierung. Grundlegende Status wie die zwei in Aktion befindlichen „aktiv“ und „analysiert“, sowie die passiven „archiviert“ und „gelöscht“ finden heutzutage häufig Verwendung. Der Status „gelöscht“ darf hierbei nicht mit physischem Löschen von Daten verwechselt werden, sondern kennzeichnet eine Sonderform archivierter Daten, die z.B. mit dem Label „Datensatz veraltet“ gekennzeichnet sind. Um Informationslücken in der Zukunft vorrausschauend zu vermeiden, sollten Datensätze nie vollständig gelöscht werden, um Blindleistung und Doppelarbeit zu vermeiden. Daten, die nicht mehr aktiv in Verwendung, aber noch aktuell sind, werden mit dem Status „archiviert“ konserviert.

Die Mehrzahl an Datensätzen wird den Status „aktiv“ tragen, da diese aktiv in allen Unternehmensprozessen genutzt, verarbeitet und stetig geändert werden. Sobald Datensätze nicht mehr verändern werden, wechseln sie in den Status „analysiert“, sofern sie noch in Unternehmensprozessen zur Auswertung herangezogen werden. Von „aktiv“ bis „archiviert“ stellen alle Phasen unterschiedliche Anforderungen an IT-Systeme und Datenspeicher dar. Speichersysteme für Daten im Status „aktiv“ sollten sehr schnelle Zugriffe ermöglichen. Speicher für Archive können hingegen meist günstigere, langsamere, aber nicht weniger zuverlässige Speicher sein. Wichtig dabei ist, die einzelnen Phasen klar voneinander abgegrenzt zu definieren und vor allem die Übergänge nach automatisierten und einheitlichen Definitionen sicherzustellen.

Der beste Datensatz und die zuverlässigste Auswertung können nie ohne den Gesamtkontext für Entscheidungsprozesses herangezogen werden. Typische Fragen, wie „Woher kommen die Eingangsdaten?“ und „Welche Qualität und Verlässlichkeit haben die Eingangsdaten?“ sollten immer gestellt werden. „Ist der Datensatz eine Momentaufnahme oder eine umfangreiche Abbildung?“ Nicht zuletzt muss man den Wert einer Information immer im Gesamtkontext beurteilen, um die Daten für kritische Unternehmensprozesse als Entscheidungsgrundlage heranziehen zu können. Um die Dividende einer Aktie festzulegen, bringt es nichts, eine einzelne Abteilung des Unternehmens zu betrachten. Für eine valide Entscheidung ist das Gesamtbild des Unternehmens notwendig. Eine Momentaufnahme kann mehr Gefahren für eine Entscheidung bergen, die nur durch die Betrachtung des Gesamtbilds ausgeschlossen werden können.

Zu guter Letzt muss unternehmensweit der Zugang und die Verfügbarkeit aller Daten sichergestellt sein. Dazu muss für alle Daten definiert sein, wie jeder einzelne Mitarbeiter auf alle für ihn relevanten Daten zugreifen und mit diesen arbeiten kann, ohne den Schutz kritischer Informationen zu gefährden. Hier sind besonders die IT-Systeme gefordert und deren Schutz gegenüber unbefugtem Zugriff, aber auch der bewusste Umgang seitens jedes einzelnen Mitarbeiters, um Systemangreifern keine Lücke zu bieten.

Sind diese vier Säulen im Unternehmen etabliert, können jederzeit alle Entscheidungsprozesse mit einer stabilen Datenbasis untermauert und befähigt werden. Wer sicherstellen will, dass durch das gesamte Unternehmen Datenmanagement gelebt und als Basis für alle Entscheidungsprozesse genutzt wird, der muss in einem noch größeren Kontext denken. Dabei sind ein sicheres und vertrauensvolles Umfeld sowie eine offene Kommunikation, besonders im Umgang mit Fehlern, essenziell, um dauerhaft verlässliche, qualitativ hochwertige Daten als Entscheidungsgrundlage zu generieren.

Christoph Lehnert

Experte für Datenmanagement

3 Grundprinzipien für eine erfolgreiche Krisenkommunikation

Das Coronavirus hat längst Deutschland und die ganze Welt erreicht. In vielen Unternehmen wurden Taskforces und Krisenstäbe eingerichtet, die von Krisenkommunikation begleitet werden. Doch was heißt eigentlich Krisenkommunikation? Was hat Krisenkommunikation zum Ziel?

Ursprünglich aus dem Griechischen stammend bezeichnet „Krise“ im Allgemeinen den Höhepunkt oder Wendepunkt einer Entwicklung.

Die mit dem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bietet in der Regel sowohl die Chance zur Lösung der Konflikte als auch die Möglichkeit zu deren Verschärfung. Erst im Rückblick, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde, erkennt man diesen Wendepunkt.

Wirtschaftskrisen und Schwankungen fordern Unternehmen immer wieder heraus, sich neu zu definieren und an die Veränderungen des Marktes anzupassen. Es ist fast schon die Regel, dass wir Entscheidungen unter Zeitdruck und Informationsasymmetrie treffen. Die Kommunikation leistet einen großen Beitrag, dass Mitarbeiter und alle Stakeholder diese Entscheidung mittragen.

Jetzt aber den Schalter auf Krisenkommunikation umlegen, kann nur wer gut darauf vorbereitet ist. Genau an diesem Punkt gehen manche Unternehmen anders vor als andere. Warum?

Aktuell leben wir mehr denn je in einer durch VUCA Aspekte geprägten Welt:

  • Volatilität (Volatility): Flüchtigkeit. Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert, immer instabiler wird und in der die kleinsten Veränderungen immer unvorhersehbarer werden. Ereignisse verlaufen völlig unerwartet und die Auslöser von Volatilität bzw. das Ausmaß der Schwankungsbreite sind für die Kommunikation immer schwerer einzuschätzen.
  • Unsicherheit (Uncertainty): Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit nehmen rapide ab, Ereignisse sind immer schwieriger zu prognostizieren. Erfahrungen aus der Vergangenheit als Grundlage für Zukunft nützen immer weniger, um Kommunikation zu planen. Immer weniger ist klar, wohin die Reise geht.
  • Komplexität (Complexity): Unsere Welt ist komplexer denn je. Was ist die Ursache? Was die Wirkung? – Probleme und deren Auswirkungen werden vielschichtiger und schwerer zu verstehen. Und dabei vermischen sich so viele Ebenen, dass die Zusammenhänge immer unübersichtlicher werden. Eine richtige Kommunikation ist kaum möglich.
  • Mehrdeutigkeit (Ambiguity): „One fits all“ war gestern – selten ist etwas ganz eindeutig oder ganz exakt bestimmbar. Die Botschaft, die Kommunikation senden soll, ist unter Umständen unklar und kann missverstanden werden.

Dem entgegen setzt erfolgreiches Krisenmanagement ein „anderes VUCA“:

  • Vision: Gemeinsam ein Bild von der wünschenswerten Zukunft malen bzw. kommunizieren. Als Kompass und zur Orientierung für alle.
  • Understanding: Zusammenhänge verstehen und verstehbar machen. Kontext berücksichtigen. Vom Ergebnis ableiten und rückwärts betrachten. Verhalten und Reaktionen annehmen und nutzen. Angst und Widerstand in produktive Energie wandeln.
  • Clarity: Klarheit. Einfachheit. Fokus auf das, was zählt und worum es wirklich geht. Vertrauen herstellen, transparente Zusammenhänge in einfacher Sprache aufzeigen.
  • Agility: Anpassungsfähigkeit. Beweglichkeit. Lebendigkeit. Eine konsequente Kommunikations- und Dialogkultur fördern. Transparenter Umgang mit Fakten. Widerstandskraft (Resilienz) stärken. Kommunikation fordert Mut, Bewusstheit und Fehlerfreudigkeit.

Ein ganz entscheidender Faktor für die Umsetzung dieses VUCA Krisenmanagements ist die gezielte kommunikative Begleitung. Dieses Vorgehen macht den Unterschied.

Die Kommunikation muss dabei immer den Mitarbeiter im Fokus haben. Existieren Unklarheiten über Art, Umfang und Dauer der Krise, sind emotionale Widerstände, wie Angst, Schock, Ablehnung, schon zu Beginn vorprogrammiert.

Die psychologisch entscheidendste Hürde ist der Moment, in dem die Betroffenen realisieren und akzeptieren, dass sie eine Krise haben. Mit dem sog. «K-Punkt», dem Krisen-Punkt,  setzt bei den Beteiligten die grundsätzliche Bereitschaft ein, sich auf die besonderen Bedingungen einer Krisensituation einzulassen. An diesem Wendepunkt zeigt sich, ob Unternehmen in der Lage sind, die Krise zu meistern und entsprechend mit dem Mitarbeiter zu kommunizieren.

Dort beginnt das Management der Krise, Krisenstäbe werden gebildet, im Vorfeld aufgestellte Krisenpläne werden eingesetzt und eine wohlgeplante Krisenkommunikation startet. Dabei ist an diesem Punkt die Krise bei weitem nicht bewältigt – Unsicherheit und Unruhe sind jetzt am größten – aber Dank der guten Vorbereitung bleiben die Beteiligten ruhig und folgen einem Plan. Das gibt Sicherheit. Wie aber entsteht diese Sicherheit und Ruhe?

Die Aufgabe der Kommunikation besteht darin, eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln, die Ziele des unternehmensweiten Krisenmanagements zu begleiten – und zwar den Weg zum Höhepunkt, zum Wendepunkt, der Phase der Abschwächung und der Lösung der Krise.

Sicherheit entsteht durch Transparenz, Kommunikation und Rhythmus – diese drei Grundprinzipien geben Handlungsorientierung in der Krisenkommunikation, um aus der Krise keine Vertrauenskrise zu machen.

Transparenz in der Kommunikation heißt, wie detailreich, wie offen und in welcher Tiefe kommuniziere ich was und durch wen.

Unter dem Aspekt Kommunikation geht es darum, auf welche Art und Weise kommuniziert wird.

Rhythmus in der Kommunikation bedeutet, welcher sinnvolle Turnus wird in welcher Kommunikationsinfrastruktur gewählt.

Transparenz schafft Akzeptanz

Gerade in der Krise schafft Transparenz die Akzeptanz für den notwendigen Wandel bei allen Beteiligten. Die Bereitschaft, sich mit Mitarbeitern, Fragen, Problemen unvoreingenommen auseinanderzusetzen schafft eine vertrauensvolle Atmosphäre.

  • Factfulness: Kommunizieren Sie nur Fakten – keine Mutmaßungen – mit der größtmöglichen Offenheit. Zum Beispiel, dass wir in eine herausfordernde wirtschaftliche Lage kommen werden, dass uns das Thema Corona noch länger begleiten wird. Spekulationen können sich im Nachhinein widersprechen und Sie unglaubwürdig erscheinen lassen.
  • Perfect imperfect: Geben Sie dabei offen zu, wenn sie gerade keine Antwort oder noch nicht genug Fakten gesammelt haben.
  • Zielvorgaben aufzeigen: Benennen Sie klar das Ziel, was sie mit getroffenen Maßnahmen erreichen wollen. Benennen Sie klar, was sich ändert und was bewahrt wird: z.B. Entfall von externen Schulungen, Urlaubsabbau etc. Machen Sie deutlich, dass alle notwendigen Maßnahmen ergriffen werden, um gemeinsam die Krise bewältigen zu können.
  • Mit einer Stimme sprechen: Sorgen Sie dafür, dass auch die Führungsmannschaft mit einer Stimme spricht. Falls notwendig stellen Sie Sprachregelungen zur Verfügung – vor allem auch nach außen.
  • Mehr ist mehr: Geben Sie im Zweifelsfall mehr Informationen als direkt notwendig sind. Was muss der Mitarbeiter wissen, um die volatile Lage für sich einordnen zu können. Das fördert die Glaubwürdigkeit von Beginn an.
  • Gehen Sie auf Augenhöhe in den Dialog: Jeder hat das Recht Bedenken zu äußern, d.h. keine Übervorteilung von bestimmten Interessensgruppen, z.B. bestimmte Abteilungen oder Hierarchieebenen.
  • Ein festes Team bilden: Installieren Sie ein festes Team für die Krisenkommunikation und regeln Sie klar wer was bis wann macht. Bestimmen Sie Personen, die authentisch für bestimmte Themen stehen, z.B. Verkündung von Geschäftszahlen durch die Geschäftsführung.
  • Expertise einholen: Berufen Sie sich unter Umständen auf externe Experten, um Glaubwürdigkeit zu untermauern.
  • Verfügbarkeit von Informationen bündeln: Installieren Sie einen zentralen Kommunikationskanal, über den alle Kommunikationsmaßnahmen laufen – so ist für jeden Mitarbeiter klar, wo kommuniziert wird.
  • Zeigen Sie Gesicht: Setzen sie auf Mimik und Körpersprache – stellen Sie beispielsweise bei Videokonferenzen immer die Kamera ein, damit zahlen Sie auf eine vertrauensvolle Atmosphäre ein

Kommunikation mit Ruhe und Empathie erzeugt Sicherheit

Dem Satz von Watzlawik «Man kann nicht nicht kommunizieren» folgend, ist frühzeitig zu überlegen, was man kommunizieren soll und was nicht.

Kommunizieren Sie…

  • … proaktiv und zum richtigen Zeitpunkt – agieren statt reagieren, um Gerüchten und Flurfunk vorzubeugen.
  • … ruhig und kontrolliert – achten Sie auf Körpersprache, Stimme und Ausdrucksweise, damit klar wird, dass der Ernst der Lage erkannt ist, man auf sich vertraut und nicht in Panik gerät.
  • … auch positive Botschaften: „Wir wissen, dass wir in einer sehr schwierigen Lage sind, aber wir werden den Weg aus dieser Lage gemeinsam schaffen“.
  • … ausbalanciert zwischen Emotionen und Fakten: „Wir kennen die schwierige Lage, aber es lohnt sich zu kämpfen“. 
  • … empathisch: Was fühlen meine Mitarbeiter aktuell? Wie kann ich kommunizieren, um dem bestmöglich zu begegnen? Nehmen Sie Kritik oder Bedenken der Mitarbeiter  ernst.
  • … mit allen Stakeholdern zielgruppengerecht und sprechen Sie deren Sprache, um ein Wir-Gefühl und ein Committment für die Maßnahmen zu erzeugen.

Rhythmus wird zum Erfolgsfaktor

In der Krise sind routinierte Abläufe häufig außer Kraft. Dennoch oder gerade deswegen ist das Schaffen und das Ergänzen eines Kommunikations-Rhythmus in dieser Phase ein entscheidender Erfolgsfaktor, um Sicherheit zu vermitteln.

  • Turnus verkürzen: Holen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig ab. In Krisensituationen kann es Sinn machen die Abstände zwischen Dialog-Plattformen zu verkürzen.
  • Ausblick geben: Geben Sie stets eine Vorschau, wann die nächste Kommunikation erfolgt.
  • Partizipative Kommunikation fördern: Führen Sie ergänzende Kommunikationskanäle ein, stärken Sie die Beteiligung der Mitarbeiter mit z.B. Q&A Formaten. Behalten Sie funktionierende Kommunikations-Routinen bei und ergänzen Sie diese nur mit partizipativen Aspekten, z.B. Online Abstimmungen, Online Mood Boards.
  • Offline wird online: Ersetzen Sie bestehende Plattformen virtuell – veranstalten Sie auch Ihre All-Staff-Meetings online. So kann die Informationsweitergabe schneller erfolgen. Lesen Sie dazu auch das Whitepaper „Keep Distance – Stay Together: Mit empathischem Leadership und gezielter Methodik den virtuellen Teamzusammenhalt bewahren“

Krisenkommunikation kann Unternehmenskrisen nicht ungeschehen machen. Allerdings können deren Auswirkungen mit einer überlegten und gut geführten Kommunikation deutlich reduziert werden. Deshalb sollte es auf keinen Fall Kommunikationsstrategie sein, abzuwarten und zu schweigen. Das heißt, Krisenkommunikation ist nicht „auf die leichte Schulter nehmen“ – sie erfordert mehr Vorbereitung, mehr Abstimmung und mehr Fingerspitzengefühl als die Regelkommunikation.

Nach der Krise ist vor der Krise

Nachdem die Hauptarbeit der Krisenkommunikation getan ist, sollten Sie – mit etwas Abstand – die Krise aufarbeiten. Halten Sie gemeinsam im Team fest, was gut gelaufen ist und was nicht. Wo haben Sie dazu gelernt und wo sollten bei Tools, Teamaufstellung und Prozessen Anpassungen vorgenommen werden? So gewinnen Sie möglicherweise verlorenes Vertrauen zurück, gehen gestärkt aus der Krise hervor und sind für kommende Krisen gut vorbereitet – Sie stärken damit die Krisenprävention!

Wir wünschen viel Erfolg mit unseren Tipps für Ihre Krisenkommunikation! Bleiben Sie gesund!

Sie haben Fragen, können wir helfen? Wir teilen gerne unsere Erfahrungen!

Torsten Graner

Corporate Communication

„Remote“ heißt das Zauberwort! – Wie Sie in Zeiten von Corona erfolgreich Projekte aus dem Home Office führen.

Eine der zentralen Aufgaben im Projektmanagement ist es, Komplexität beherrschbar zu machen. Dabei helfen Transparenz, Kommunikation und Rhythmus. Und gerade jetzt wo ein Virus die Komplexität ins Unermessliche zu treiben scheint, sind diese drei klassischen Schritte essentiell.

Auf der einen Seite mag es fast erstrebenswert sein, von daheim aus arbeiten zu können. Auf der anderen Seite gibt es gerade im Projektmanagement in diesem Setting einige Herausforderungen zu meistern. Worauf kommt es an, wenn in einem Projekt alle Projektmitarbeiter – sei es auf Kunden- oder Dienstleisterseite – nur online zusammenarbeiten können?

Vertrauen ist gut – Transparenz, Kommunikation und Rhythmus sind besser!

Grundsätzliches Vertrauen ist sicherlich Voraussetzung für jede Art von Zusammenarbeit, sei es nun on- oder offline. In der Online-Kommunikation kommen neben den fachlichen auch noch andere Herausforderungen hinzu, die im echten Leben weniger oder gar nicht zum Tragen kommen: 

  • Unterschiedliche Erfahrungsstände der Teilnehmer: Teilnehmer mit viel Online-Erfahrung treffen auf Mitarbeiter, die eher selten an Online-Meetings teilnehmen. Vertrauen Sie nicht auf gleiche Erfahrungswerte zum Umgang mit Technik oder Online-Etikette!
  • Eingeschränkte bzw. verschärfte Akustik: Teilnehmer müssen sich vor allem auf die Akustik verlassen, die online eine andere ist als offline. Geräusche, die in einem Besprechungsraum weniger ins Gewicht fallen, können hier durchaus stören, z.B. Husten. Gespräche der Teilnehmer, die man hingegen hören will, sind leider immer noch oft durch unzureichende Technik erschwert.
  • Unterschiedliche Erwartungshaltungen der Teilnehmer: Der eine ist bei der Sache, der andere arbeitet seine E-Mails ab. Was auch schon in Offline-Meetings oft stört, kann im Schutze des Home Office noch zu mehr Missverständnissen und Unmut führen.

Begegnen Sie diesen besonderen Herausforderungen, in dem Sie Sicherheit für die Zusammenarbeit über Transparenz, Kommunikation und Rhythmus erzeugen. Egal ob es sich um klassisch geführte Projekte oder eher agil orientiertes Projektmanagement handelt, dieser Dreiklang heißt keine Einschränkung im Handlungsspielraum, sondern Veränderungen mit einem soliden Fundament begegnen, auf Basis dessen man Entscheidungen – auch iterativ – treffen kann.

Was heißt das im Detail – Transparenz, Kommunikation, Rhythmus?

Transparenz hilft beim Erkunden der Situation. Im ersten Schritt bedeutet das die Komplexität aufzulösen. Für ein Online-Meeting, so simpel es manchmal klingt, heißt das…

  • Erstellen Sie vor jedem Online-Meeting eine Agenda mit unmissverständlichen Zeitangaben und Verantwortlichkeiten pro TOP.
  • Achten Sie im Meeting auf die Einhaltung der Zeiten, sodass sich die betroffenen Menschen agenda-gesteuert einwählen und ihren Beitrag leisten können. Bestimmen Sie dazu einen Time Keeper, in der Regel ist es der Moderator.
  • Dokumentieren Sie Beschlüsse und stellen Sie diese im Nachgang im Protokoll allen Beteiligten zur Verfügung.
  • Dokumentieren Sie Aufgaben in einer „List of Open Points”, stimmen Sie pro Aufgabe Zieltermine und Verantwortliche im Meeting ab. Verteilen Sie die Aufgaben an die entsprechenden Verantwortlichen im Nachgang.

Kommunikation hilft zu verstehen und Menschen am Projekterfolg zu beteiligen. Die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt dem richtigen Personenkreis zukommen zu lassen, fördert nicht nur das Engagement von Beteiligten, sondern kann an entscheidender Stelle teure Anpassungen vermeiden und Folgekosten vorbeugen. 

  • Sparen Sie nicht an geeigneter Technik, um stabile Akustik zu gewährleisten. Nehmen Sie sich Zeit, um zu bewerten, welche Software sich am besten für Sie eignet abhängig davon, ob Sie in eine komplette Kollaborationsplattform wie z.B. MS TEAMS investieren wollen oder ob Ihnen schlankere online-Meeting-Plattformen wie TeamViewer reichen.
  • Legen Sie Spielregeln für die Kommunikation & die Online-Etikette fest:
    • Der Moderator stellt alle Online-Teilnehmer zu Beginn vor, auch die, die ggf. mit ihm im Raum sitzen.
    • Lassen Sie die anderen Teilnehmer im Onlinemeeting ausreden. Durcheinander Gerede ist online noch schlimmer als offline!
    • Legen Sie fest, dass die Teilnehmer ihr Mikrofon auf stumm schalten (“muten”), wenn sie gerade keinen Beitrag haben.
    • Legen Sie fest, dass alle Beteiligten während des Meetings ihre Kamera anstellen.
    • Besprechen Sie Themen, die nur eine Person betreffen, im Nachgang bilateral am besten direkt per Telefon.
    • Richten Sie z.B. eine WhatsApp Gruppe ein, um auch den sozialen Austausch im Team zu unterstützen.

Rhythmus erzeugt Struktur und damit Sicherheit. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier heißt es so schön. Veränderung bedeutet mehr Energieaufwand für unser Gehirn! Werden Online-Meetings zur wiederkehrenden Routine, nehmen wir sie als willkommener Anker im unsicheren Projektgeschäft wahr.

  • Finden Sie einen geeigneten Rhythmus zur Besprechung der Themen. Sind Teilnehmer vermehrt nicht in den Meetings, besprechen Sie den Meeting-Turnus erneut. In agilen Settings setzt man auf Daily Calls. 
  • Verspielen Sie die Glaubwürdigkeit der Plattform nicht durch schlecht geplante Agenden. Rhythmus heißt nicht, es muss immer jeder kommen, sondern lediglich das Meeting findet regelmäßig statt. Laden Sie agenda-gesteuert nur relevante Personen ein. 
  • Setzen Sie sich Themen auf Wiedervorlage in Ihrer “List of Open Points”. Ein Blick in Projekt-Terminpläne hilft, um diese wiederkehrenden Themen ausfindig zu machen.

Wir wünschen viel Erfolg mit unseren Tipps bei Ihren Online-Meetings! Bleiben Sie gesund!
Sie haben Fragen, können wir helfen? Wir teilen gerne unsere Erfahrungen!

Lesen Sie auch unser neues Whitepaper zum Thema „12 Schritte um Ihre Projekte “remote” erfolgreich in Krisenfällen zu steuern“

Torsten Graner

Corporate Communication

Warum agile Exzellenz keine Frage von Methoden und Tools ist.

Viele Unternehmen folgen heute einem hierarchischen Organisationsmodell, das Aufgaben und Abteilungen wie z.B. Einkauf, Entwicklung und Personal streng voneinander abgrenzt und in ein pyramidales System einordnet. Dieses Organisationsdesign hat einen Steuerungsmechanismus hervorgebracht, der zwei Richtungen kennt: Die Anweisung erfolgt Top-down und die Kontrolle Bottom-up in Form von Berichten und Reports. 

Dieses Modell hat sich über Jahrzehnte bewährt, erfährt jetzt jedoch flächendeckend einen Umbruch. Immer mehr Unternehmen führen vermehrt agile Arbeitsweisen aus verschiedensten Gründen ein, wobei sich die meisten von ihnen zunächst nur an der Spitze des Eisbergs bewegen. Agil ist zum Trend geworden. Zu einem Trend, den jeder zu verstehen glaubt, aber den nur die wenigsten durchdrungen haben. Und genau hier ist das Problem.  

Die Menschen kratzen wie so oft nur an der Oberfläche und tatsächlich wird agiles Arbeiten oft gleichgesetzt mit der Einführung von Dailies, KanBan Boards und Sprints. Man beschränkt sich also darauf, die Prozesse, Rollen und Tools zu ändern und erliegt dem Irrglauben von heute auf morgen agiles Arbeiten implementiert zu haben. Dass das nicht alles sein kann, besagt schon das agile Manifest: Individuen und Interaktionen stehen ÜBER Prozessen und Werkzeugen. 

Sicher sind Methoden und Tools ein großer Bestandteil der Agilisierung, ohne die es vielen Firmen schwer fällt, von einer klassischen Arbeitsweise abzurücken. Durch das bloße Anwenden von Tools und Methoden wird man aber nicht agil. Und genau das ist auch der Grund, warum agiles Arbeiten oft von Beginn an zum Scheitern verurteilt ist oder als „Buzzword“ abgestempelt wird. Außerdem werden Aufgaben oft horizontal verteilt und an der Denkweise der Mitarbeiter und vor allem an den Hierarchien hat sich nichts geändert. Und genau das ist der Punkt. 

Doch was bedeutet „Agile Being“ wirklich?

„Agile Being“ ergibt sich nicht nur aus Techniken und Methoden, sondern vielmehr aus Prinzipien, Werten, Transparenz, hoher Selbstverantwortung, Commitment und Vertrauen. 

Es geht um Kultur und Mindset. Es geht um

  • die Transparenz, offene Kapazitäten aufzuzeigen oder zu zeigen, wie weit man während eines Sprints gekommen ist – oder auch nicht. 
  • die Selbst- und Eigenverantwortung und die intrinsische Motivation Themen zu behandeln, ohne dass die Zuweisung vorher durch eine Hierarchie erfolgt ist.
  • das Commitment, eine Aufgabe zu seiner eigenen zu machen ohne Wenn und Aber. 
  • das Vertrauen seitens der Führung in die Mitarbeiter, dass die Art und Weise, wie die Themen angepackt werden, auch die richtige ist. 
  • Vertrauen in die kollektive Expertise der Teams, ohne dass ein wöchentlicher Bericht an die Managementebene geliefert werden muss. 
  • Mut zur Offenheit und das wirkliche Verstehen, dass inkrementelles Arbeiten genau dazu da ist, um (früh) Fehler zu machen. Es bringts nichts, alte Praktiken und Rollenverständnisse zu leben, ohne diese an der neuen Wertschöpfung auszurichten. 
  • das Umdenken weg von Macht und Positionen hin zu Ambitionen.

Erfolgreiche Führung in der VUCA Welt verlangt nach neuen Leadership-Konzepten. Entscheidungskompetenzen müssen nach unten verlagert und die stärkere Trennung von fachlicher und sozialer Führung forciert werden. Die Führungskraft agiert nun vielmehr als Coach, definiert Anforderungen und Rahmenbedingungen und gibt damit einen klaren Purpose vor, an dem sich das Team orientieren kann. Die Erarbeitung des Wegs zu Zielerreichung wird aber an das Team selbst abgegeben, damit dieses seine Handlungen am Purpose ausrichten können.  

Wichtig ist, dass die Führungsebene ebenfalls versteht, dass Mircomanagement vermieden werden muss und den Teams die persönliche Veränderungsbereitschaft vorlebt, um nachhaltig agile Transition umsetzen zu können. Empathie, Offenheit, Intuition und der Mut zur Flexibilität sind die Voraussetzungen, die notwendig sind, um echte agile Exzellenz zu erreichen. 

Es ist nicht alles Gold was glänzt – zumindest nicht, wenn man sich auf agile Methoden und Tools beschränkt. Um wirkliche Agilität zu erleben, muss man tiefer graben und sich und sein Tun ständig reflektieren und hinterfragen. Ein agiles Mindset lässt sich nicht von jetzt auf gleich etablieren, sondern bedarf eines stetigen inneren Bewusstwerdens der eigenen Werte und Vorgehensweisen, sodass sich letztendlich ein selbstorganisiertes, lernendes System entwickeln kann. 

Martin Zöltsch

Experte für Task Force Management

Michaela Golz

Expertin für Organisationsentwicklung

[bu:st] Campus 2019: Spielerisch vom Agile Doing zum Agile Being

Über hundert Mitspieler in sechs Spielgruppen, eine zweitägige Erkundungsreise und mehrere Ziele: Wie können wir uns weiterentwickeln, wie spielerisch lernen und was können wir dabei den Kunden mitgeben? Auf dem zweitägigen Campus von [bu:st] wurde beim sogenannten Agile Dynamics Game kräftig taktiert, gewürfelt, gefeilscht, aber auch von Kollegen gelernt und nicht zuletzt viel gelacht. 

Der [bu:st] Campus fand heuer zum neunten Mal statt. 137 [bu:st] Mitarbeiter machten sich Anfang Juli auf den Weg nach Bad Aibling, um im Hotel zwei Tage lang mit und von Kollegen zu lernen und dabei auch herauszufinden, wie sich das Beratungsunternehmen selbst noch agiler aufstellen und diese Expertise auch an die Kunden weitergeben kann.

„Der Campus ist für uns als Organisation ein Highlight im Jahr. Es ist eine wunderbare Plattform, um sich teamübergreifend austauschen, zu reflektieren und voneinander zu lernen. Gleichzeitig gibt es uns die Möglichkeit, uns mit neuen Themen intensiv zu beschäftigen”, beschreibt [bu:st] automotive Geschäftsführer Bernhard Pollety das jährlich stattfindende Firmenevent. 

Bevor die Teilnehmer an den Spieltischen Platz nahmen, holten sie sich zunächst alle ein eigenes Workbook zum Thema Agile Dynamics ab, schlüpften in die Campus-Shirts und erarbeiteten in kleinen Gruppen, mit Stellwänden und kleinen Präsentationen ihre derzeitigen Herausforderungen und Kundenprojekte. 

Anschließend wurden die gestalteten Pinnwände in Kreisen aufgestellt und die Teams teilten sich auf: Ein Teil informierte sich bei den Nachbarn, der Rest stand vor den Projektwänden den neugierigen Kollegen Rede und Antwort über den Status ihrer internen und externen Projekte, die Zusammenarbeit mit den Kunden aber auch wo aktuell noch Herausforderungen bestehen. 

In einer kurzen Präsentation machten Bernhard Pollety und Sebastian Zölls, Mitglied der Geschäftsleitung, noch einmal die Herausforderungen mit der VUCA-Welt deutlich und stellten vor, wie [bu:st] mit diesen Anforderungen umgehen kann: Vor allem mit einer agilen und intelligenten Organisation. 

Agilität ist dabei für [bu:st] nicht gleich Scrum und soll nicht Bestehendes ersetzen. Stattdessen sollen Methoden aus allen Systemen – klassisch und agil – intelligent, dynamisch und flexibel integriert werden. Das Modell Agile Dynamics, das [bu:st] gemeinsam mit five4sucess entwickelt hat, bildet genau das ab, machten Zölls und Pollety deutlich.

Dabei konzentriert sich Agile Dynamics auf fünf Memes, die als Managementmethoden und -tools auf Unternehmen übertragen werden können: 

  • Im roten, direktiven, Meme, brennt es im übertragenen Sinne an allen Ecken und Enden; die gesamte Organisation befindet sich im „Feuerwehrmodus“. Hier wird im Taskforce-Modus gearbeitet und das Team autoritär geführt. [bu:st] kann hier operative Unterstützung geben.
  • Im blauen, regulativen, Meme, gibt es eine pyramidale Hierarchie. Denken geschieht an der Spitze, Ausgeführt wird unten. Für [bu:st] bedeutet das vor allem neben operativer Begleitung auch Organisationentwicklung und Verbesserung der Tools, Prozesse und Strukturen.
  • Das innovative, orangene Meme beschreibt Unternehmen, die in ihren Projekten vor allem nach Verbesserung, Innovation und Gewinn streben. Für [bu:st] heißt das, den Kunden Zeit für Innovation und Produktivität zu verschaffen und beispielsweise Lean-Prinzipien einzuführen.
  • Im grünen, kollektiven, Meme wird die Organisation als Gemeinschaft oder auch wie eine große Familie gesehen: Die Meinung und das Wohlbefinden jedes einzelnen ist wichtig, die Hierarchien sind flach. [bu:st]-Spezialisten können hier vor allem als Scrum-Master oder agile Coaches auftreten und beraten.
  • Eine Organisation, die alle Memes kennt und verstanden hat, kann gelb, flexibel und dynamisch auf die VUCA-Welt reagieren. Das gelbe, integrative, Meme steht für offene Denkweisen und Flexibilität. Konflikte werden als Chance gesehen, Veränderung sind Bestandteil der Organisation. [bu:st] analysiert, in welchem Kulturmuster sich der Kunde befindet und kombiniert die passende Methode aus allen Memes individuell, beschreiben Zölls und Pollety das fünfte Meme.  (Weitere Infos zu Agile Dynamics gibt es hier)

Nach der Theorie durften die [bu:st]-Mitarbeiter die Memes und den Gedanken von Agile Dynamics am eigenen Leibe testen – in Spielform. „Im Agile Dynamics Game® soll über spielerische Erlebnisse, durch Erfolg und Misserfolg, auch erfahren werden, wie VUCA als Chance gelten kann”, beschrieb Zölls das Ziel des Spiels. Das Brettspiel wurde von five4success entwickelt und zum ersten Mal in großer Runde gespielt. 

Ohne genau zu wissen, was in den weiteren Stunden passieren wird, nahmen die Spieler an kleineren Tischen in Teams mit vier bis fünf Spielern Platz. Mehrere Spielgruppen, bildeten jeweils einen „Spieltisch“, der von Spielleitern sowie Mitarbeitern der Non-Profit-Organisation Viva con Agua begleitet wurde. In Würfelrunden bestimmten die Clans zunächst einen Anführer. Anschließend mussten die Clans verschiedenen Aufgaben erfüllen – teilweise gegen, teilweise mit den anderen Clans. Es wurde taktiert, gefeilscht, getauscht, gehandelt, Verbünde geschlossen und getrickst. 

Die Idee hinter dem Spiel beschreiben die Spieleentwickler so: „Hindernisse und Blockaden in komplexen Arbeitswelten rechtzeitig zu erkennen und co-kreativ durch einfache Interventionen Stabilität und Leistungsfähigkeit herzustellen.“

Nach zwei erlebnisreichen und spannenden Tagen wurde genau das erreicht: Kommunikation, Kollaboration, Lernen – also Spielen, um zu Erkennen. „Erst denkt jeder an den Wettkampf – aber wenn wir uns miteinander Ziele stecken, kommen wir doch besser zum Ziel“, beschrieb eine Spielerin ihre Erfahrung. „Die Emotionen sind hochgekocht, das Spiel reißt die Leute mit“, beobachtete ein anderer. 

„Mit dem Agile Dynamics Game® hatten wir in diesem Jahr eine außergewöhnliche Möglichkeit, die zunehmenden Komplexität in der heutigen VUCA-Welt zu erleben und in spielerischer Weise mögliche Antworten im Sinne Agile Dynamics  zu erkunden“, fasst Pollety den Campus zufrieden zusammen.

Torsten Graner

Corporate Communication

Die zwei Schleifen der [bu:st]-Prozessmanagement Methode eyeLean

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Teile der [bu:st] Prozessmanagement Methode eyeLean vorstellen. Die Methode ist aus der Praxis heraus entstanden und hat bewiesen, dass es unserem Kunden hilft, seine Situation aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und das Projekt gemeinsam zum Erfolg zu führen.

Dafür steht das agile [bu:st] Prozessmanagement eyeLean

Als wir uns entschlossen haben, unser Vorgehen in eine niedergeschriebene Methode zu verpacken, waren gerade zwei Dinge ganz modern: der Begriff „Lean“ und das Präfix „i“. So lag es mit einem selbstironischen Lächeln auf der Hand, dass unsere Methode intern den Projektnamen „iLean“ bekam. Als unsere Methode auch visuell fixiert wurde, ergab sich das Bild zweier Schleifen, die Ähnlichkeiten mit der Pupille und der Iris eines Auges haben. Somit entschlossen wir uns, die [bu:st] Prozessmanagement Methode von nun an eyeLean zu nennen. Der Klang blieb gleich, die Schreibweise änderte sich.

„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.“

George Bernard Shaw, irischer Dramatiker

Jeder Kunde ist einzigartig. Seine Ansprüche an agiles Prozessmanagement sind es auch.

Ein Teil des Selbstverständnisses für uns als Premiumberater ist es, jeden Kunden individuell zu betrachten und Lösungen zu liefern, die nicht blind auf ein scheinbar bekanntes Muster angewendet werden. Vielmehr geht es darum, den Kunden und seine Herausforderungen zu verstehen und unsere Standards zielgerichtet auf die jeweilige Situation anzupassen. Wie oft wurde Ihnen eine Dienstleistung dieser Art bereits versprochen? Und wie oft fühlten Sie sich, nachdem Sie viel Zeit und Geld für die vermeintlich passende Lösung investiert haben, missverstanden oder haben am Ziel vorbeigearbeitet? Würden Sie so viel Geld für ein schlecht geschneidertes Kleidungsstück ausgeben? Warum tun Sie es also in der Beratung? 

Aufgrund zahlreicher, positiver Rückmeldungen von unseren Kunden, haben wir uns dazu entschlossen, die Tore etwas zu öffnen und Ihnen einen Einblick in unser Vorgehen zu gewähren. Wir möchten Ihnen zeigen, was uns von anderen Prozessmanagement-Experten unterscheidet und teilen gerne unser Wissen mit Ihnen, um Ihnen Denkanstöße für Ihr eigenes Projekt mitzugeben. 

Das [bu:st] Prozessmanagement Methode legt keine Schablone auf ein vermeintliches Muster 

Damit wir das gleiche Verständnis haben, eines vorweg: Eine Methode ist aus unserer Sicht kein starres Muster, welches blind und ohne Reflexion der Situation durchgeführt werden sollte. Vielmehr ist es etwas Strukturgebendes, das uns dabei unterstützt, die Dinge in einer sinnvollen Reihenfolge durchzuführen. So ist sichergestellt, dass sich die Arbeitsergebnisse ergänzen um wertvolle Zeit und Energie zu sparen. Unnötiges Sortieren und Strukturieren der Ergebnisse bleibt dem Projekt erspart. 

Für uns als Prozessmanagement-Experten ist es wichtig, auf den Unterschied zwischen Wissen und Verstehen hinzuweisen. Oft scheint es, dass aufgebautes Wissen und das Verständnis der Thematik verwechselt werden. Verständnis haben, heißt nicht, Informationen herauszusuchen, um eine Aufgabe zu erfüllen. Verständnis haben, ist vielmehr die Kunst, Dinge in einem neuen Kontext zu sehen, zu abstrahieren und flexibel auf die Gegebenheiten anzupassen. 

Erst sich selbst über die Situation klar werden, dann andere mit einbeziehen

Um Verständnis aufzubauen, verschaffen wir uns in der ersten Schleife ein eigenes Bild des Projektes und der Unternehmenssituation. Erst dann besprechen wir mit dem Kunden die Themen in der zweiten Schleife. Durch diese gezielte Trennung bauen wir uns ein möglichst unbeeinflusstes Verständnis auf, welches später mit dem Kunden abgeglichen wird. Das verschafft uns die Möglichkeit, zu überprüfen, ob wir die Situation, die „Sprache“ und die Herausforderungen des Kunden und seines Projektes wirklich verstanden haben. 

Im Interesse des Kunden bleiben die Projektbedingungen dabei stets im Fokus. So können wir unsere Ergebnisse aus der ersten Schleife mit dem Bild des Kunden abgleichen und ihm im gleichen Zug eine andere Perspektive aufzeigen. Durch dieses Vorgehen unterstützen wir unseren Kunden dabei, aus seinem Muster auszubrechen und das Projekt erfolgreich anzugehen.

So lernen Sie den Unterschied zwischen Wissen und Verständnis

Ein Mechanismus in unserem Gehirn führt dazu, dass Verständnis nicht vergessen wird.  Sobald Sie den Sinn hinter einer Methode wirklich verstanden haben, spielt es keine Rolle mehr, in welchem Kontext Sie diese anwenden. So ist es nicht notwendig, einzelne Schritte auswendig zu lernen, um nach einer bestimmten Methode arbeiten zu können, da diese Schritte unterbewusst selbst hergeleitet werden, sobald man das nötige Verständnis zu der Methode aufgebaut hat. 

Die einzelnen Schritte passen wir zwar individuell auf die Situation an, die Strategie dahinter bleibt jedoch dieselbe. Nehmen wir beispielsweise den Projektterminplan. Wenn Sie im Internet nach den Namen der einzelnen Projektphasen suchen, werden Sie für die gleichen Phasen eine Vielzahl an Begriffen finden, die alle von sich behaupten, die richtigen zu sein. Doch hat man erst einmal  verstanden, wie ein Projekt funktioniert, spielt es überhaupt keine Rolle, ob diese im Terminplan „Initialisierung“ oder „Vorbereitung“ heißen. Sobald Sie verstanden haben, was in der Startphase wichtig ist, können Sie Herausforderungen überwinden und Probleme lösen.

Die inneren Schleife der [bu:st] Prozessmanagement Methode

Unsere agile Prozessmanagement Methode basiert darauf, dass zwei Schleifen (eine innere und eine äußere) durchlaufen werden.  Charakteristisch für die innere Schleife ist, dass alle Schritte nach innen gerichtet sind, das heißt, dass diese Schleife zunächst nur von uns als Beratern durchlaufen wird.  Der Kunde wird erst zu einem späteren Zeitpunkt involviert. So können sich die [bu:st] Prozessmanagement-Experten ein realistisches Bild der aktuellen Situation machen und ein mögliches Zielbild erstellen.

Schritt 1: persönliches Gemba erstellen

Der erste Schritt unserer Methode beginnt mit dem persönlichen Gemba. Entsprechend des japanischen Wortes für „Ort des Geschehens“, geht es hierbei darum, uns (je nach Zugang- und Zutrittsmöglichkeiten) selbst ein Bild vor Ort zu machen und mit der Branche, dem Unternehmen, dem Produkt und allen anderen möglichen Einflussfaktoren in Kontakt zu treten.  Wir beurteilen die Situation zunächst aus neutraler Perspektive, bevor wir uns mit dem Kunden austauschen. Ziel ist es, sich das bestmögliche Vorwissen anzueignen. 

Schritt 2: die Prozesslandkarte erkunden

Um ein Gefühl für die Prozesse des Kunden zu bekommen, machen wir uns mit der bestehenden Prozesslandschaft und der Organisationsstruktur vertraut und vergleichen diese mit unseren ersten eigenen Ideen. Hier gilt es, freies Denken zuzulassen und mit diversen Möglichkeiten zu spielen. Nur so kann sichergestellt werden, dass unser Input zu den gegeben Prozessstrukturen passt und die gesamte Situation optimiert wird.

Schritt 3: Verständnis für das Zukunftsbild entwickeln

Dies ist der letzte Schritt der inneren Schleife. An dieser Stelle haben wir bereits viele Informationen gesammelt und möglichst ohne Einflüsse des Kunden analysiert und bewertet. Nun gilt es, diese Informationen auf die eine Seite des Schreibtisches zu legen und die Beauftragung auf die gegenüberliegende Seite. Aus dem Abgleich dieser Daten wird nun ein passendes Bild der Zukunft erstellt und in den richtigen Fokus gesetzt. Gibt es Widersprüche oder konkurrierende Informationen, die dem Erfolg im Wege stehen?

Was sollen Ihnen diese Beispiele zeigen und was können Sie davon lernen? Schaffen Sie eine Distanz zu Ihrem täglichen Bereich, indem Sie sich vorstellen, Sie seien selbst der Berater und wären zum ersten Mal in Ihrem Unternehmen. Auf was würden Sie achten, welche Fragen würden Sie stellen? Wie wirkt das, was Sie sehen? Wenn Sie Ihr Unternehmen oder Projekt von Grund auf neu aufbauen würden, wie würden Sie es strukturieren? Hätten Sie für manche Probleme sogar schon eine Lösung, die jedoch nicht zu Ihren Prozessen passt? Durch diese Gedankenexperimente schaffen Sie sich ein mentales Modell, mit dem Sie arbeiten können. Wenn Sie sich nun all diese Fragen stellen und sie für sich beantworten, dann bleibt in der ersten Schleife nur noch eine Frage offen: Wie ist Ihr Bild von der Zukunft?

Die äußere Schleife der [bu:st] Prozessmanagement Methode

Nachdem wir uns unbeeinflusst mit den tatsächlichen Gegebenheiten vertraut gemacht haben, geht es in der äußeren Schleife darum, die Menschen im Projekt mit einzubeziehen und sich auszutauschen. Gleichberechtigtes Zusammenarbeiten und ein offener, erkundender Dialog sind die Schlüssel zum erfolgreichen Durchführen der folgenden drei Schritte.  

Schritt 1: Die Prozesshistorie kennen

Die beste Lösung für einen Kunden, ist nicht zwingend die beste Lösung für einen anderen Kunden. Anstatt Ihren Kunden also vorgefertigte Prozessreferenzmodelle aufzuzwingen und deren Prozesse grundlegend zu verändern, lohnt es sich, gemeinsam einen Blick auf die alten Prozesse zu werfen. Dazu lassen wir uns zuerst die Geschichte der aktuellen Prozesswelt erörtern: Welche Prozesse gab es in der Vergangenheit und warum gibt es sie nicht mehr? Welche Versuche sind gescheitert? Und warum? Antworten auf diese Fragen helfen nicht nur dem Berater, vergangene Fehler zu vermeiden, es unterstützt die Beteiligten dabei, die Vergangenheit zu reflektieren. Durch diese Vorgehensweise sind alle Beteiligten aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden und die Akzeptanz gegenüber Veränderungen steigt. 

Schritt 2: Lean Prinzipien erstellen und Verschwendungen analysieren

Ein reines Abhaken der Lean Prinzipien wie bei einer Checkliste ist hier nicht zielführend. Die [bu:st] Prozessmanagement-Experten hingegen lassen sich von ihrem Verständnis leiten und abstrahieren die klassischen Verschwendungsarten auf die zu beobachtende Unternehmens- und Projektwelt. Wir erstellen beim Kunden eine Tabelle, welche die klassischen Verschwendungsarten enthält und notieren in einer zusätzlichen Spalte, was deren Anpassung für die Optimierung der Umgebung bedeutet. 

Diese Tabelle wird für den nächsten Gemba ausgedruckt und mit den Prozessbeteiligten im Dialog befüllt.  In diesem Gespräch geht es jedoch nicht hauptsächlich darum, die einzelnen Verschwendungsarten der Reihe nach abzufragen, sondern vielmehr um die Identifikation der „Schmerzen“ aller Beteiligten. Unser Gesamtbild wird durch die Sammlung aller Verschwendungen, die im Prozess auftauchen, nochmals ergänzt.  

Schritt 3: umfassendes Gemba erstellen

Dieser Schritt unterscheidet sich vom ersten Gemba in einem wichtigen Punkt: Nun geht es nicht mehr länger um das Bild, das wir uns als externer Berater von der aktuellen Situation gemacht haben, sondern um die tatsächliche Beauftragung und  die  Rahmenbedingungen, die mit dem Auftraggeber abgestimmt wurden.  Hierbei legen wir unseren Fokus auf die Punkte, die relevant sind, um das Ziel zu erreichen und verändert werden dürfen. Das bedeutet nicht nur, vor Ort zu sein, sondern auch die operative Tätigkeit im Zusammenhang mit der Zuweisung zu überwachen.  

In der Praxis beobachten wir leider immer wieder, dass dieser Schritt von Unternehmen völlig falsch umgesetzt wird. Oftmals gibt es zwar einen sogenannten „Gemba Walk“, der eigentlich dazu dient, sich die Situation vor Ort anzusehen. Tatsächlich wird der Fokus jedoch lediglich auf ausgedruckte Folien an einer Pinnwand gelegt, während mit dem Rücken zur Produktion gestanden wird. Das eigentliche Ziel des „Walks“ wird verfehlt. 

Praxis-Tipp: Drehen Sie sich um und stellen Sie sich mit dem Rücken zur Pinnwand. So können sich Berater und Management auf das Wesentliche konzentrieren. 

Auf einem Blatt Papier und einem Bleistift sollten alle Anomalien notiert und gegebenenfalls auch skizziert werden. In kurzen und informellen Gesprächen werden weitere Informationen gesammelt. Ein Unterschied zum ersten (persönlichen) Gemba ist, dass der Kunde sich die Erkenntnisse nun vor Ort zeigen lässt. Je nach vorherrschender Unternehmenskultur, kann dies beim Kunden verblüffend augenöffnend wirken.

Vermeiden Sie die Fehler der Vergangenheit und reflektieren Sie, warum sonst erfolgreiche  Maßnahmen dieses Mal nicht gegriffen haben. Wann ist der richtige Zeitpunkt, es nochmal zu versuchen? Verlassen Sie sich nicht auf Berichte oder Zahlen – die Wahrheit ist da draußen und nicht das, was auf einer Folie steht. Und genau das muss den Beteiligten vermittelt werden. Brechen Sie bestehende Strukturen auf und schauen Sie sich an, was wirklich im Projekt passiert. 

[bu:st] ist Ihre professionelle Beratung für agile Prozessmanagement Methoden in München

Die [bu:st] Prozessmanagementmethode ist in erster Linie dazu geeignet, ein Kundenprojekt in einer gegebenen Situation zu starten. Ein bereits durchgeführter Schritt bedeutet nicht, dass dieser Schritt nicht mehr wiederholt werden muss. Natürlich ist es nötig, gewisse Schritte regelmäßig oder mehrmals zu durchlaufen. Wir gehen hierbei so vor, dass wir lieber die Anzahl der Schritte reduzieren, diese aber in einem bedarfsorientierten Zyklus durchführen. Die [bu:st] Prozessmanagement Methode eyeLean hilft dabei, den verschwommenen Blick zu schärfen und dabei stets das Beste für unseren Kunden herauszuholen. 

Martin Zöltsch

Experte für Task Force Management

Bereit für Innovation?

Sie haben Interesse an einer Zusammenarbeit? Wir freuen uns auf Ihre Anfrage. Tel: +49 89 452239-0

Zum Kontaktformular

Copyright ©