Interview: Das Balanced Learning Model als Basis für bessere Qualifizierungsmöglichkeiten im Unternehmen und nachhaltige Trainingserfolge

Wer als Arbeitgeber im War for Talents antreten will, braucht das richtige Learning Ecosystem, um attraktive und effiziente – kurzum bessere Qualifizierungsmöglichkeiten im Unternehmen in einer Welt der Digital Natives anbieten zu können.

Gleichzeitig stellen ein wachsender Kundenstamm und schnelle technische sowie soziale Entwicklungen immer neue Anforderungen an das Wissen von Mitarbeitern.

Mit dem Balanced Learning Model haben wir ein Modell entwickelt, mit dem Sie und Ihr Team genau diese Herausforderungen meistern können. Das Resultat sind verbesserte Lernprozesse und nachhaltige Trainingserfolge.

Wir haben unsere Expertin Nicola Prinz zu diesem Thema befragt.

Warum ein neues Lernmodell? Was hat euch veranlasst, nach einer neuen Basis für bessere Qualifizierungsmöglichkeiten zu suchen?

Die Effekte aus Qualifizierung und Training waren für unseren Geschmack nicht nachhaltig genug und das gepaart mit leeren Schulungen ließ die Alarmglocken klingeln.

Alle Aspekte des Modells sind schon immer in der Organisation vorhanden gewesen. Im Grunde erzählen wir hier nichts Neues, nur die kompakte Visualisierung ist neu. Die Aspekte, deren Zusammenspiel und ihre große Bedeutung waren uns nur nicht bewusst genug. Wenn man so will, ist das Balanced Learning Model, kurz BLM, eine Argumentationshilfe, ein kulturelles Muster, das in das geteilte Wissen der Organisation übergeht. Das gesamte Learning Ecosystem ist daran ausgerichtet.

Benjamin Franklin sagte einst: „Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.” Inwiefern ist dieses Zitat der Antrieb für dieses neue Modell?

Das Zitat tauchte im Zuge unserer Recherchen nach innovativen Lehrmethoden auf.

„[…] involve me and I learn“ haben wir in zweierlei Hinsicht interpretiert: Zum einen geht es um Methoden, die den Teilnehmer noch mehr aktiv involvieren. Involvierung kann dabei auch die Erzeugung von emotionaler Betroffenheit bedeuten, die zu größerem und vor allem nachhaltigem Lernerfolg führt. Zum anderen geht es um Erzeugung von Relevanz von Lerninhalten für den Teilnehmer. Angebot und Nachfrage in Einklang bringen und Teilnehmer zum richtigen Zeitpunkt in Schulungen schicken. Die Neurowissenschaft weiß schon lange um die Bedeutung der Relevanz bzw. der emotionalen Involvierung für die Gedächtnisbildung im Gehirn.

Welches sind die Herausforderungen im Markt im Bereich Qualifizierung und Training?

Thematisch ist die Dynamik des Marktes auf Kundenseite sehr groß, aus unserer Dienstleister-Sicht gesprochen. Viele unserer Kunden stehen vor großen Herausforderungen, ihre Mitarbeiter zu re-qualifizieren z.B. in Richtung eMobility. Wie schult man zum Beispiel die Belegschaft eines ganzen Werkes um, das bisher nur Diesel-Motoren gebaut hat? Sicher ist es gut, dafür Trainer gut auszubilden, aber diese Veränderungen müssen tiefer greifen und nachhaltig in Prozesse und Organisationsstrukturen verankert werden. Hier ist echtes Changemanagement gefragt, im Bereich Qualifizierung kann das Balanced Learning Model helfen, diese Veränderungen zu kommunizieren und zu festigen.

Erschwert werden die Bedingungen mit zunehmend flexiblen Arbeitszeiten und -orten. Asynchrones Lernen in einem Unternehmen einzuführen, z.B. mit einer Lern-App, bringt großen Aufwand mit sich. Weniger IT-seitig sondern vielmehr für die Content-Generierung und -Aktualisierung. Will man die Inhalte auch noch medial aufwerten, z.B. mit Videos, sind vier Stunden für ein zwei Minuten Video gar nichts…

Geht man mal weg vom Customer Market hin zum Employee Market kreisen die Diskussionen ja seit Jahren schon um Millenials, Generation Z etc. Als Unternehmen kann ich einiges tun, um im Bereich nachhaltige Qualifizierung auf junge Mitarbeiter einzugehen, mit einer Lern-App, um beim Beispiel zu bleiben. Wir glauben aber, dass der Fokus auf Individualismus, der dieser Generation besonders nachgesagt wird, Grenzen haben muss. Das spiegelt sich auch im BLM wider, denn die Performance muss immer noch im Mittelpunkt stehen. Um sehr gute Performance zu erreichen, muss ich teamfähige, kundenorientierte Mitarbeiter haben, die – wenn es die Situation erfordert – auch mal ihre Bedürfnisse zurückstellen können. Das heißt, Mitarbeiterqualifizierung muss situativ durch die Führungskraft gestaltet sein; in Krisenzeiten anders als in Zeiten, in denen man Luft hat. Im Onboarding wesentlich mehr geprägt von direkten Anweisungen – nicht zu Letzt, um Überforderung zu vermeiden – als in der Ausbildung einer Führungskraft, die sich ihrer Eigenverantwortung für kontinuierliches Lernen schon bewusst ist.

Wie ist die Grundlogik des BLM zu beschreiben? Inwiefern fördert es einen nachhaltigen Lernerfolg?

Die Performance steht im Mittelpunkt, denn auch wenn es dem Mitarbeiter gegenüber manchmal „unromantisch“ klingt, ja, es geht darum, Geld zu verdienen. Auch der Mitarbeiter möchte performant sein. Für einen nachhaltigen Trainingserfolg müssen die Lerninhalte Relevanz für den Arbeitsalltag haben, sonst werden sie gleich wieder vergessen. Der Entwicklungsstand des Mitarbeiters muss so weit sein, dass er Lerninhalte in einen größeren Zusammenhang einordnen kann und das muss mit den Lernzielen übereinstimmen, die seine Führungskraft für ihn definiert hat. Die Überfrachtung mit Lernzielen oder -inhalten spielen hier übrigens auch eine große Rolle, gerade im Onboarding. Die Theorie in die Praxis zu überführen – vom Wissen zum Können – das ist auch nichts Neues, wird aber in der Realität oft vernachlässigt, weil Trainings und die eigentlichen Qualifizierungsprozesse auseinandergedriftet sind. Gerade bei uns als Dienstleister ist die Kluft zwischen Lernen und Anwenden unserem Business Modell geschuldet. Beim Kunden müssen wir als Projektmanagement-Dienstleister top Performance leisten, deshalb fällt eine on-the-job Übungsumgebung flach.

Neben der Theorie – gibt es schon praktische Beispiele und Erfolge?

Nachdem wir dieses Modell auch intern eingeführt haben, sehen wir ganz unmittelbar die Erfolge des Systems. Wir reden mehr miteinander, unsere Mitarbeiter hinterfragen eigenständig, ob Lerninhalte für sie aktuell relevant sind, um zum richtigen Zeitpunkt in die Schulung zu gehen. Manche Qualifizierungsinhalte fliegen raus, neue kommen hinzu, Projekt und interne Produktentwicklung kommunizieren enger und kurzfristiger, um eine relevante, stimmige Trainingslandschaft zu erzeugen.

Aber auch in Projekten bei Kunden bekommen wir sehr positives Feedback für Idee und Umsetzung des Balance Learning Models.

Wie motiviere ich Mitarbeiter, sich diesen neuen Ideen zu öffnen?

Auf den Punkt gebracht – mit ihrer persönlichen Opportunitätskostenrechnung. Sitz nicht in Schulungen rum, die dir – vielleicht nur zum jetzigen Zeitpunkt – nichts bringen, weil du die gelernten Inhalte eh wieder vergessen wirst. Erlerne mit dem BLM ein Argumentationsmuster, das dich auch gegenüber deiner Führungskraft in deiner persönlichen Entwicklung weiter bringt.

Gab es auch Widerstände? Wie begegnet ihr diesen?

Auf Mitarbeiterebene wurde das Thema mit offenen Armen aufgenommen und als Wertschätzung wahrgenommen. Sie profitieren unmittelbar davon. Denn bessere Qualifizierungsmöglichkeiten für Mitarbeiter bedeutet sowohl professionelle als auch persönliche, nachhaltige Weiterentwicklung.

Auf der anderen Seite bedeuten neue Lernmaßnahmen auch Aufwand, den man auf Entscheiderebene rechtfertigen muss. In Sachen Bildung ist ein Business Case immer schwierig darzustellen, aber letztendlich betrifft es unser teuerstes Gut, unsere Mitarbeiter und deren Ausbildung. Der gute konzeptionelle, prozessuale Unterbau des BLM hat die Entscheider jedoch schnell überzeugt.

Wie kann [bu:st] in Qualifizierungs- und Trainingsprozessen unterstützen?

Unser Unique Selling Point ist die Kombination aus Projektmanagement, Prozessgestaltung und Kompetenz rund um Qualifizierung und Training, methodisch wie prozessual. Die Einführung von neuen Methoden oder eben eines Modells wie z.B. des BLMs begleiten wir im Veränderungsprozess und sorgen für nachhaltige Verankerung in der Prozesslandschaft. Das gilt auch für effektive Kommunikationsprozesse, damit das Thema in den Köpfen der Menschen ankommt. Am Anfang steht dabei wie immer das Zuhören, um mit dem Kunden zusammen die beste Lösung nach der [bu:st] Methode zu erarbeiten.

Ein Beispiel dazu: Um relevantes Wissen nachhaltig zu verankern, haben wir eine [bu:st] Lern-App als ergänzende Übungsumgebung geschaffen. Damit daraus nicht nur ein einmaliger „Hype“ wird, sondern dass die Plattform dauerhaft genutzt wird, nutzen die Trainer die App als Teil der Wiederholungsstrategie. Als Vor- oder Nachbereitung zu Trainings erhalten Mitarbeiter die Aufgabe Lektionen durchzuspielen. Im Onboarding werden Kurse noch stark vorgegeben, danach muss die Eigenverantwortung beim Mitarbeiter zunehmen – wieder situativ also. Wir sehen das als ein Element einer Lernprozessbegleitung.

Zusammengefasst stehen wir dafür, neues Lernen situativ zu gestalten und bis runter in operative Prozesse nachhaltig zu verankern – mit dem Balanced Learning Model als „Guiding Star“.