Warum VUCA klassische Organisationsmodelle an ihre Grenzen bringt

Wir haben die Probe auf’s Exempel gemacht: Das abstrakte Schema haben wir auf die Situation unserer Organisation in der VUCA-Welt angewendet, um unsere Herausforderungen für Kunden, Partner und Mitarbeiter transparent zu machen. Transparenz als essenzielle Voraussetzung für die Umsetzung unserer Antwort auf VUCA – die Transformation unseres Organisationsmodells. Lesen Sie in Teil 1 unserer Case Study Serie warum VUCA unser altes Organisationsmodell an seine Grenzen gebracht hat und wie uns die „13 Dilemmata der Führung“ nach Neuberger/ Oswald geholfen haben an einem gemeinsamen Bild der Zukunft zu arbeiten.

Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen

Teil 1

Bereits vor Corona hat die VUCA-Welt viele klassisch organisierte Unternehmen an ihre Grenzen gebracht, wo punktuelle Veränderungsprozesse nicht mehr wirken. Wir sind keine Ausnahme. Seit einigen Jahren spinnen wir an unserem Transformations-Kokon. Unser Ziel: Das [bu:st] Organisationsdesign VUCA-tauglich machen und unser Business Modell nachhaltig untermauern.

Um unsere Transformation erfolgreich umzusetzen, setzen wir auf transparente Kommunikation, indem wir unsere konkreten VUCA-Herausforderungen am gleichnamigen Modell transparent machen.

Die Ausgangssituation: VUCA@[bu:st] und ein altes Organisationsmodell an seinen Grenzen

• Volatility: Dynamische Projektwelten bringen Planungsunsicherheit & verunsicherte Mitarbeiter und bedeuten gleichbleibend hohe Investitionen in Personalentwicklung und Innovationskraft.
• Uncertainty: Bekannte Ursache-Wirkungsbeziehungen ermöglichen zwar Planung in Szenarios, verlangen Mitarbeitern und Organisationsgefüge aber immer noch ein sehr hohes Maß an Flexibilität ab. Risiko oder auch Chance? 
• Complexity: Alle thematischen Perspektiven abdecken ohne den Blick für’s Ganze zu verlieren: Komplexität kommt als “schwimmendes Puzzle” daher und überfordert die klassische Organisationspyramide.
• Ambiguity: Von Mehrdeutigkeit ohne Präzedenzfall und Problemen, die eigentlich Symptome sind und schon gar keine Ursachen.

Unser Fazit zeigt uns ein ewiges Spannungsfeld um die Frage, wieviel Führung braucht die Organisation? Die 13 Dilemmata der Führung von Neuberger/ Oswald haben uns geholfen, uns der Beantwortung dieser Fragestellung zu nähern, um ein gemeinsames Bild der Zukunft für ein neues Organisationsmodell zu finden.

In Teil 2 der Case Study Serie erklären wir das Konzept des [bu:st] Tribe Modells. Teil 3 beschreibt, wie die Veränderungen in die tatsächliche Anwendung kommen.