Die zwei Schleifen der [bu:st]-Prozessmanagement Methode eyeLean
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Die zwei Schleifen der [bu:st]-Prozessmanagement Methode eyeLean

Lesedauer: 8 Min.

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Teile der [bu:st] Prozessmanagement Methode eyeLean vorstellen. Die Methode ist aus der Praxis heraus entstanden und hat bewiesen, dass es unserem Kunden hilft, seine Situation aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und das Projekt gemeinsam zum Erfolg zu führen.

PZM Method Art

Dafür steht das agile [bu:st] Prozessmanagement eyeLean

Als wir uns entschlossen haben, unser Vorgehen in eine niedergeschriebene Methode zu verpacken, waren gerade zwei Dinge ganz modern: der Begriff „Lean“ und das Präfix „i“. So lag es mit einem selbstironischen Lächeln auf der Hand, dass unsere Methode intern den Projektnamen „iLean“ bekam. Als unsere Methode auch visuell fixiert wurde, ergab sich das Bild zweier Schleifen, die Ähnlichkeiten mit der Pupille und der Iris eines Auges haben. Somit entschlossen wir uns, die [bu:st] Prozessmanagement Methode von nun an eyeLean zu nennen. Der Klang blieb gleich, die Schreibweise änderte sich.

 

„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.“

George Bernard Shaw, irischer Dramatiker

 

Sewing machine PZM

Jeder Kunde ist einzigartig. Seine Ansprüche an agiles Prozessmanagement sind es auch.

Ein Teil des Selbstverständnisses für uns als Premiumberater ist es, jeden Kunden individuell zu betrachten und Lösungen zu liefern, die nicht blind auf ein scheinbar bekanntes Muster angewendet werden. Vielmehr geht es darum, den Kunden und seine Herausforderungen zu verstehen und unsere Standards zielgerichtet auf die jeweilige Situation anzupassen. Wie oft wurde Ihnen eine Dienstleistung dieser Art bereits versprochen? Und wie oft fühlten Sie sich, nachdem Sie viel Zeit und Geld für die vermeintlich passende Lösung investiert haben, missverstanden oder haben am Ziel vorbeigearbeitet? Würden Sie so viel Geld für ein schlecht geschneidertes Kleidungsstück ausgeben? Warum tun Sie es also in der Beratung? 

Aufgrund zahlreicher, positiver Rückmeldungen von unseren Kunden, haben wir uns dazu entschlossen, die Tore etwas zu öffnen und Ihnen einen Einblick in unser Vorgehen zu gewähren. Wir möchten Ihnen zeigen, was uns von anderen Prozessmanagement-Experten unterscheidet und teilen gerne unser Wissen mit Ihnen, um Ihnen Denkanstöße für Ihr eigenes Projekt mitzugeben. 

Das [bu:st] Prozessmanagement Methode legt keine Schablone auf ein vermeintliches Muster 

Damit wir das gleiche Verständnis haben, eines vorweg: Eine Methode ist aus unserer Sicht kein starres Muster, welches blind und ohne Reflexion der Situation durchgeführt werden sollte. Vielmehr ist es etwas Strukturgebendes, das uns dabei unterstützt, die Dinge in einer sinnvollen Reihenfolge durchzuführen. So ist sichergestellt, dass sich die Arbeitsergebnisse ergänzen um wertvolle Zeit und Energie zu sparen. Unnötiges Sortieren und Strukturieren der Ergebnisse bleibt dem Projekt erspart. 

Für uns als Prozessmanagement-Experten ist es wichtig, auf den Unterschied zwischen Wissen und Verstehen hinzuweisen. Oft scheint es, dass aufgebautes Wissen und das Verständnis der Thematik verwechselt werden. Verständnis haben, heißt nicht, Informationen herauszusuchen, um eine Aufgabe zu erfüllen. Verständnis haben, ist vielmehr die Kunst, Dinge in einem neuen Kontext zu sehen, zu abstrahieren und flexibel auf die Gegebenheiten anzupassen. 

Erst sich selbst über die Situation klar werden, dann andere mit einbeziehen

Um Verständnis aufzubauen, verschaffen wir uns in der ersten Schleife ein eigenes Bild des Projektes und der Unternehmenssituation. Erst dann besprechen wir mit dem Kunden die Themen in der zweiten Schleife. Durch diese gezielte Trennung bauen wir uns ein möglichst unbeeinflusstes Verständnis auf, welches später mit dem Kunden abgeglichen wird. Das verschafft uns die Möglichkeit, zu überprüfen, ob wir die Situation, die „Sprache“ und die Herausforderungen des Kunden und seines Projektes wirklich verstanden haben. 

Im Interesse des Kunden bleiben die Projektbedingungen dabei stets im Fokus. So können wir unsere Ergebnisse aus der ersten Schleife mit dem Bild des Kunden abgleichen und ihm im gleichen Zug eine andere Perspektive aufzeigen. Durch dieses Vorgehen unterstützen wir unseren Kunden dabei, aus seinem Muster auszubrechen und das Projekt erfolgreich anzugehen.

So lernen Sie den Unterschied zwischen Wissen und Verständnis

Ein Mechanismus in unserem Gehirn führt dazu, dass Verständnis nicht vergessen wird.  Sobald Sie den Sinn hinter einer Methode wirklich verstanden haben, spielt es keine Rolle mehr, in welchem Kontext Sie diese anwenden. So ist es nicht notwendig, einzelne Schritte auswendig zu lernen, um nach einer bestimmten Methode arbeiten zu können, da diese Schritte unterbewusst selbst hergeleitet werden, sobald man das nötige Verständnis zu der Methode aufgebaut hat. 

Die einzelnen Schritte passen wir zwar individuell auf die Situation an, die Strategie dahinter bleibt jedoch dieselbe. Nehmen wir beispielsweise den Projektterminplan. Wenn Sie im Internet nach den Namen der einzelnen Projektphasen suchen, werden Sie für die gleichen Phasen eine Vielzahl an Begriffen finden, die alle von sich behaupten, die richtigen zu sein. Doch hat man erst einmal  verstanden, wie ein Projekt funktioniert, spielt es überhaupt keine Rolle, ob diese im Terminplan „Initialisierung“ oder „Vorbereitung“ heißen. Sobald Sie verstanden haben, was in der Startphase wichtig ist, können Sie Herausforderungen überwinden und Probleme lösen.

Die inneren Schleife der [bu:st] Prozessmanagement Methode

Unsere agile Prozessmanagement Methode basiert darauf, dass zwei Schleifen (eine innere und eine äußere) durchlaufen werden.  Charakteristisch für die innere Schleife ist, dass alle Schritte nach innen gerichtet sind, das heißt, dass diese Schleife zunächst nur von uns als Beratern durchlaufen wird.  Der Kunde wird erst zu einem späteren Zeitpunkt involviert. So können sich die [bu:st] Prozessmanagement-Experten ein realistisches Bild der aktuellen Situation machen und ein mögliches Zielbild erstellen.

Schritt 1: persönliches Gemba erstellen

Der erste Schritt unserer Methode beginnt mit dem persönlichen Gemba. Entsprechend des japanischen Wortes für „Ort des Geschehens“, geht es hierbei darum, uns (je nach Zugang- und Zutrittsmöglichkeiten) selbst ein Bild vor Ort zu machen und mit der Branche, dem Unternehmen, dem Produkt und allen anderen möglichen Einflussfaktoren in Kontakt zu treten.  Wir beurteilen die Situation zunächst aus neutraler Perspektive, bevor wir uns mit dem Kunden austauschen. Ziel ist es, sich das bestmögliche Vorwissen anzueignen. 

Schritt 2: die Prozesslandkarte erkunden

Um ein Gefühl für die Prozesse des Kunden zu bekommen, machen wir uns mit der bestehenden Prozesslandschaft und der Organisationsstruktur vertraut und vergleichen diese mit unseren ersten eigenen Ideen. Hier gilt es, freies Denken zuzulassen und mit diversen Möglichkeiten zu spielen. Nur so kann sichergestellt werden, dass unser Input zu den gegeben Prozessstrukturen passt und die gesamte Situation optimiert wird.

Schritt 3: Verständnis für das Zukunftsbild entwickeln

Dies ist der letzte Schritt der inneren Schleife. An dieser Stelle haben wir bereits viele Informationen gesammelt und möglichst ohne Einflüsse des Kunden analysiert und bewertet. Nun gilt es, diese Informationen auf die eine Seite des Schreibtisches zu legen und die Beauftragung auf die gegenüberliegende Seite. Aus dem Abgleich dieser Daten wird nun ein passendes Bild der Zukunft erstellt und in den richtigen Fokus gesetzt. Gibt es Widersprüche oder konkurrierende Informationen, die dem Erfolg im Wege stehen?

Was sollen Ihnen diese Beispiele zeigen und was können Sie davon lernen? Schaffen Sie eine Distanz zu Ihrem täglichen Bereich, indem Sie sich vorstellen, Sie seien selbst der Berater und wären zum ersten Mal in Ihrem Unternehmen. Auf was würden Sie achten, welche Fragen würden Sie stellen? Wie wirkt das, was Sie sehen? Wenn Sie Ihr Unternehmen oder Projekt von Grund auf neu aufbauen würden, wie würden Sie es strukturieren? Hätten Sie für manche Probleme sogar schon eine Lösung, die jedoch nicht zu Ihren Prozessen passt? Durch diese Gedankenexperimente schaffen Sie sich ein mentales Modell, mit dem Sie arbeiten können. Wenn Sie sich nun all diese Fragen stellen und sie für sich beantworten, dann bleibt in der ersten Schleife nur noch eine Frage offen: Wie ist Ihr Bild von der Zukunft?

Die äußere Schleife der [bu:st] Prozessmanagement Methode

Nachdem wir uns unbeeinflusst mit den tatsächlichen Gegebenheiten vertraut gemacht haben, geht es in der äußeren Schleife darum, die Menschen im Projekt mit einzubeziehen und sich auszutauschen. Gleichberechtigtes Zusammenarbeiten und ein offener, erkundender Dialog sind die Schlüssel zum erfolgreichen Durchführen der folgenden drei Schritte.  

Schritt 1: Die Prozesshistorie kennen

Die beste Lösung für einen Kunden, ist nicht zwingend die beste Lösung für einen anderen Kunden. Anstatt Ihren Kunden also vorgefertigte Prozessreferenzmodelle aufzuzwingen und deren Prozesse grundlegend zu verändern, lohnt es sich, gemeinsam einen Blick auf die alten Prozesse zu werfen. Dazu lassen wir uns zuerst die Geschichte der aktuellen Prozesswelt erörtern: Welche Prozesse gab es in der Vergangenheit und warum gibt es sie nicht mehr? Welche Versuche sind gescheitert? Und warum? Antworten auf diese Fragen helfen nicht nur dem Berater, vergangene Fehler zu vermeiden, es unterstützt die Beteiligten dabei, die Vergangenheit zu reflektieren. Durch diese Vorgehensweise sind alle Beteiligten aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden und die Akzeptanz gegenüber Veränderungen steigt. 

Schritt 2: Lean Prinzipien erstellen und Verschwendungen analysieren

Ein reines Abhaken der Lean Prinzipien wie bei einer Checkliste ist hier nicht zielführend. Die [bu:st] Prozessmanagement-Experten hingegen lassen sich von ihrem Verständnis leiten und abstrahieren die klassischen Verschwendungsarten auf die zu beobachtende Unternehmens- und Projektwelt. Wir erstellen beim Kunden eine Tabelle, welche die klassischen Verschwendungsarten enthält und notieren in einer zusätzlichen Spalte, was deren Anpassung für die Optimierung der Umgebung bedeutet. 

Diese Tabelle wird für den nächsten Gemba ausgedruckt und mit den Prozessbeteiligten im Dialog befüllt.  In diesem Gespräch geht es jedoch nicht hauptsächlich darum, die einzelnen Verschwendungsarten der Reihe nach abzufragen, sondern vielmehr um die Identifikation der „Schmerzen“ aller Beteiligten. Unser Gesamtbild wird durch die Sammlung aller Verschwendungen, die im Prozess auftauchen, nochmals ergänzt.  

Schritt 3: umfassendes Gemba erstellen

Dieser Schritt unterscheidet sich vom ersten Gemba in einem wichtigen Punkt: Nun geht es nicht mehr länger um das Bild, das wir uns als externer Berater von der aktuellen Situation gemacht haben, sondern um die tatsächliche Beauftragung und  die  Rahmenbedingungen, die mit dem Auftraggeber abgestimmt wurden.  Hierbei legen wir unseren Fokus auf die Punkte, die relevant sind, um das Ziel zu erreichen und verändert werden dürfen. Das bedeutet nicht nur, vor Ort zu sein, sondern auch die operative Tätigkeit im Zusammenhang mit der Zuweisung zu überwachen.  

In der Praxis beobachten wir leider immer wieder, dass dieser Schritt von Unternehmen völlig falsch umgesetzt wird. Oftmals gibt es zwar einen sogenannten „Gemba Walk“, der eigentlich dazu dient, sich die Situation vor Ort anzusehen. Tatsächlich wird der Fokus jedoch lediglich auf ausgedruckte Folien an einer Pinnwand gelegt, während mit dem Rücken zur Produktion gestanden wird. Das eigentliche Ziel des „Walks“ wird verfehlt. 

Praxis-Tipp: Drehen Sie sich um und stellen Sie sich mit dem Rücken zur Pinnwand. So können sich Berater und Management auf das Wesentliche konzentrieren. 

Auf einem Blatt Papier und einem Bleistift sollten alle Anomalien notiert und gegebenenfalls auch skizziert werden. In kurzen und informellen Gesprächen werden weitere Informationen gesammelt. Ein Unterschied zum ersten (persönlichen) Gemba ist, dass der Kunde sich die Erkenntnisse nun vor Ort zeigen lässt. Je nach vorherrschender Unternehmenskultur, kann dies beim Kunden verblüffend augenöffnend wirken.

Vermeiden Sie die Fehler der Vergangenheit und reflektieren Sie, warum sonst erfolgreiche  Maßnahmen dieses Mal nicht gegriffen haben. Wann ist der richtige Zeitpunkt, es nochmal zu versuchen? Verlassen Sie sich nicht auf Berichte oder Zahlen - die Wahrheit ist da draußen und nicht das, was auf einer Folie steht. Und genau das muss den Beteiligten vermittelt werden. Brechen Sie bestehende Strukturen auf und schauen Sie sich an, was wirklich im Projekt passiert. 

[bu:st] ist Ihre professionelle Beratung für agile Prozessmanagement Methoden in München

Die [bu:st] Prozessmanagementmethode ist in erster Linie dazu geeignet, ein Kundenprojekt in einer gegebenen Situation zu starten. Ein bereits durchgeführter Schritt bedeutet nicht, dass dieser Schritt nicht mehr wiederholt werden muss. Natürlich ist es nötig, gewisse Schritte regelmäßig oder mehrmals zu durchlaufen. Wir gehen hierbei so vor, dass wir lieber die Anzahl der Schritte reduzieren, diese aber in einem bedarfsorientierten Zyklus durchführen. Die [bu:st] Prozessmanagement Methode eyeLean hilft dabei, den verschwommenen Blick zu schärfen und dabei stets das Beste für unseren Kunden herauszuholen. 

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