Das neue Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Was beinhaltet das neue Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz – Welche Unternehmen werden künftig davon betroffen sein – Ab wann tritt das neue Gesetz in Kraft – Wie kann sich Ihr Unternehmen schon heute mit einem gezielten Projektmanagement optimal auf die neuen Herausforderungen vorbereiten? In diesem Whitepaper werden Ihnen diese Fragen beantwortet sowie Handlungsempfehlungen für die künftigen Anforderungen in Ihren Lieferbeziehungen und Lieferketten zur Verfügung gestellt.

Überblick zum neuen Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz

Das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (kurz LkSG) wird am 01.01.2023 in Kraft treten und gilt zunächst für Unternehmen mit mindestens 3.000 Mitarbeitern, deren Hauptverwaltung oder Hauptniederlassung in Deutschland liegt. Ein Jahr nach Inkrafttreten des Gesetzes kommt es zu einer wichtigen Erweiterung im LkSG: Ab dem 01.01.2024 gilt das Gesetz auch für Unternehmen mit mindestens 1.000 Angestellten. Die Änderung der Mindestanzahl der Belegschaft führt dazu, dass sich deutlich mehr Unternehmen mit den Anforderungen aus dem LkSG auseinandersetzen müssen.

Handlungsempfehlungen zu den Sorgfaltspflichten aus dem Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz

Den Rahmen zur Umsetzung der Sorgfaltspflichten entlang der Lieferketten bildet die Einrichtung und Integration eines durchgängigen Risikomanagements (§ 4 LkSG) im Unternehmen. Die Anwendung der Sorgfaltspflichten ist nicht als statische oder einmalige Maßnahme zu behandeln, sondern vielmehr als kontinuierlicher und iterativer Verbesserungsprozess im Unternehmen. Die im LkSG beschriebenen Sorgfaltspflichten können als einzelne Iterationsschritte innerhalb des Risikomanagements betrachtet werden. Diese lassen sich mit den vier Phasen des PDCA-Zyklus verknüpfen und beschreiben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Das LkSG fordert von den betroffenen Unternehmen die Integration eines angemessenen Risikomanagements in alle Geschäftsbereiche, sodass menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken im besten Fall verhindert, minimiert oder durch Maßnahmen behoben werden. Die Unternehmen sind ebenfalls verpflichtet, entlang ihrer Lieferketten eine Risikoanalyse durchzuführen. Die Analyse soll diejenigen Geschäftsbereiche und Lieferanten identifizieren, welche ein hohes Risiko hinsichtlich Verstöße gegen die Sorgfaltspflichten aufweisen. Neben der Risikoanalyse ist die Geschäftsleitung der Unternehmen aufgefordert, eine Grundsatzerklärung hinsichtlich ihrer Menschen- und Umweltrechtsstrategie abzugeben. Weitere Präventionsmaßnahmen sind nicht nur im eigenen Geschäftsbereich, sondern auch bei den unmittelbaren Zulieferern zu verankern. Unternehmen sind gut beraten, wenn sich die Ankündigungen und Erwartungen aus der Grundsatzerklärung im eigenen Anspruch wiederfinden. Präventionsmaßnahmen können beispielsweise Auswirkungen auf die Lieferantenauswahl sowie Beschaffungsstrategie und Einkaufspolitik haben.

Bei Kenntnisnahme von menschenrechts- oder umweltrechtsbezogenen Pflichtverletzungen sind Unternehmen angehalten, mit sofortiger Wirkung Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Diese Maßnahmen erfolgen reaktiv und nicht wie die Präventionsmaßnahmen proaktiv. Unternehmen müssen zudem ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, interne sowie externe Verstöße gegenüber menschenrechts- und umweltrechtsbezogenen Pflichtverletzungen melden zu können. Im Rahmen des LkSG verpflichten sich die betroffenen Unternehmen auch zur kontinuierlichen Dokumentation ihrer Sorgfaltspflichten.

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    Timo Kürner

    Spezialist im Bereich Lieferantenmanagement

    Toni Rauscher

    Spezialist im Bereich Lieferantenmanagement

    IT’S ALL ABOUT THE PEOPLE – Wie Organisationen durch modernes und effektives Learning&Development ihre Zukunftsfähigkeit nachhaltig sichern und ausbauen können.

    Die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen und der Wohlstand unserer Gesellschaft hängt im großen Maße davon ab, wie sehr das kognitive Kapital der Mitarbeiter:innen aktiviert und gefördert werden kann. ‚Learning und Development‘ (‚L&D‘) kommt eine zentrale Rolle zu Potentiale zu heben und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern. Lesen Sie in Teil 1 unserer zweiteiligen Whitepaper-Reihe warum Wirtschaftskrisen, wie z.B. durch die Covid-Pandemie ausgelöst, in Zukunft noch häufiger eintreten werden und mit Hilfe welcher Ansätze Unternehmen ihr L&D für kommende Herausforderungen optimieren können.

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    Teil 1 

    Die letzten Jahre haben sowohl viele Unternehmen wie auch ihre Miterbeiter:innen vor essentielle Herausforderungen gestellt. Vielen wurde klar: Ein einfaches ‚Weiter wie gehabt‘ ist nicht genug. Sowohl die gestiegenen Erwartungen der Mitarbeiter:innen, wie auch die verschärfte Wettbewerbssituation bringen viele Organisationen dazu Ihre etablierten ‚Learning & Development‘-Ansätze auf den Prüfstand zu stellen. Im ersten Teil unserer Whitepaper-Reihe stellen wir die Hintergründe und Lösungsansätze für eine L&D-Modernisierung vor. 

    Die harte Realität des „New Normal“ prägt unsere Arbeitswelt zunehmend 

    Warum die Lebenserwartung von Unternehmen im langjährigen Durchschnitt sinkt und warum staatliche Hilfsprogramme die veränderten Marktbedingungen abfedern aber nicht zurückdrehen können. 

    Die strategische Bedeutung von Personalgewinnung und Mitarbeiterbefähigung nimmt zu 

    Welche Herausforderungen es Unternehmen zunehmend schwer machen im „War for talents“ zu bestehen und wie ein strategisch ausgelegtes Learning & Development übergreifendende Unternehmensziele direkt unterstützt.  

    Unsere Empfehlung: Organisationsspezifisches Learning & Development unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Perspektiven aufbauen 

    Welche Fachpublikationen uns bei der Modernisierung unsere eigenen L&D-Ansätze inspiriert haben und warum Ansätze aus dem technisch geprägten Qualitätsmanagement sich als wesentliche Stütze für unser Verständnis von nachhaltiger Mitarbeiterentwicklung bewährt haben. 

    Die zwei Ebenen des Balanced Learning Models 

    Wie die vier Dimensionen des Balanced Learning Models Leitplanken für die Gestaltung einzelner Lerneinheiten und gesamter L&D-Konzepte darstellen. Was bei der Implementierung zu beachten ist und warum Konfuzius überrascht wäre, wenn er aktuelle Diskussionen über „Flip the classroom“ hören könnte. 

    Lukas Bösl

    [bu:st] Academy

    AGILE ORGANISATIONSENTWICKLUNG – Stolpersteine und Good Practices auf dem Weg zu nachhaltig erfolgreichen Organisationen.

    Organisationen sind heutzutage darauf angewiesen sich schnell zu verändern, um einerseits im hart umkämpften Markt anschlussfähig zu bleiben und andererseits ihren Mitarbeitern ein Arbeitsumfeld zu bieten, welches Innovation, lebenslanges Lernen sowie die fachliche und persönliche Entwicklung fördert. Eine agile Organisationsentwicklung kann, richtig und individuell implementiert, ein erfolgreicher Schritt in diese Richtung sein.

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    Warum Stoßen Veränderungen in Organisationen dennoch so oft an Grenzen? Und warum scheitern immer noch ca. 70% der Veränderungsvorhaben? In diesem Whitepaper setzen wir uns mit den Erfahrungen aus bisherigen Veränderungsprojekten zum Thema Agile Transformation auseinander. Finden Sie heraus, worauf Sie ihr Augenmerk legen sollten und wie aus anfänglichen Blockaden enorme Möglichkeiten bei solch einer Veränderung erwachsen können. Lesen Sie, wie wir mit Hilfe der integralen Organisationsentwicklung eine Veränderung untergliedern und in eine nachhaltige Implementierung überführen.

    Die integrale Organisationsentwicklung

    Für die gesamthafte Entwicklung einer Organisation hin zu einem nachhaltig erfolgreichen Zukunftsbild ist es jedoch unerlässlich den Fokus auf alle vier Bereiche des integralen Modells (Struktur, Verhalten, Mindset und Kultur) gleichermaßen zu legen.

    Praxisbeispiele und Good Practices

    Das Modell der integralen Organisationsentwicklung wird mit Hilfe von zwei konkreten Projektbeispielen genauer erläutert. Damit vertiefen wir nicht nur das Verständnis für das Modell, sondern leiten gezielte Good Practices für Ihren Anwendungsfall ab.

    Blockaden und Möglichkeiten

    Im Zentrum einer nachhaltigen Veränderung steht die Organisation, die zum Ziel hat, die Mitarbeiterschaft nachhaltig erfolgreich zu machen. In der Praxis setzen solche Veränderungen immer wieder Impulse, um Schritt für Schritt in die „richtige“ Richtung zu gehen. Die aufkommenden Blockaden und darunterliegenden Konflikte bieten das größte Potential blinde Flecken aufzudecken und im Rahmen Veränderung anzugehen.

    Nur wenn wir langfristig dranbleiben, können verhärtete, unprofitable Strukturen, fehlgeleitetes Verhalten, ein engstirniges Mindset oder kulturelle Unstimmigkeiten aufgebrochen und in effiziente Formen der gemeinsamen Arbeit überführt werden.

    Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg.

    Michaela Golz

    Expertin für Organisationsentwicklung

    Der [bu:st] Tribe: Unser agiles Organisationsmodell und warum Stabilität gleichzeitig Flexibilität ist

    Wie sieht ein agiles Organisationsmodell aus, das zukünftigen VUCA-Herausforderungen mit maximaler Flexibilität und zugleich Stabilität trotzen kann? Mit dem zweiten Whitepaper der Serie über unseren [bu:st] Tribe geben wir Einblicke in die Entwicklung und den Aufbau unseres neuen Organisationsdesigns. Lesen Sie, wie wir über die eingehende Beschäftigung mit unserer organisationalen Kulturlandkarte zu einem handlungsleitenden Change Narrativ gekommen sind und letztendlich die Transformationsziele in vier Strukturelementen verankert haben. Wir erklären darüber hinaus, warum wir für das Funktionieren des Tribe-Modells auf die intensive Ausbildung von Personal Mastery und eine gesunde Feedback-Kultur setzen.

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    Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen 

    Teil 2 

    Vom alten Dilemma zwischen Flexibilität und Stabilität  

    Von kollegialem Feedback bis zu disziplinarischer Anweisung – wieviel Führung braucht die Organisation? Mit dieser zentralen Frage beschäftigen wir uns inmitten des Spannungsfeldes zwischen Flexibilität und Stabilität auf dem Weg hin zu einem zukunftsfähigen, agilen Organisationsmodell für [bu:st]. 

    Auf dem Entwicklungspfad 

    Um die tiefgreifende Veränderung in Form eines neuen Organisationsmodells möglichst nachhaltig zu gestalten, muss sie an die Unternehmenskultur andocken. Die Kenntnis über die eigene Kulturlandkarte der Organisation ermöglicht es, bereits vorhandene, gesunde Kulturmuster zu fördern und bewusste Akzente zu setzen. Das Ergebnis zeigt sich in einem Zielbild der Transformation aus zwei Perspektiven – die unserer Kunden und die unserer Mitarbeiter. 

    Ein Change Narrativ zur Orientierung 

    Ein Change Narrativ bündelt sechs Transformationsziele aus Sicht der zwei Zielgruppen und gibt im Gestaltungsprozess des Organisationsmodells Orientierung.  

    Vier Strukturelemente prägen das neue Organisationsmodell 

    Getragen von unserem Change Narrativ „Orange Shift“ haben die Transformationsziele Gestalt angenommen: Vier organisationale Strukturelemente geben uns die Möglichkeiten, die Bedürfnisse unserer Kunden und Mitarbeiter in Einklang zu bringen und situativ zu bespielen.  

    Mit der Ausbildung von Personal Mastery und gesunder Feedback-Kultur zum funktionierenden Tribe-Modell 

    Im Zusammenspiel der vier Strukturelemente und für das Funktionieren des gesamten Organisationsmodells setzen wir stark auf die Ausbildung von Personal Mastery und eine gesunde Feedback-Kultur. Durch unterschiedlich stark ausgeprägte Formen von Führung sichern wir die notwendige Entscheidungs- und Lösungsgeschwindigkeit in Sachen Kundenanforderungen und begleiten dort, wo sich Selbstführung und -verantwortung beim Mitarbeiter noch entfalten.  


    Teil 3 beschreibt, wie der neue [bu:st] Tribe über eine Kombination aus Projekt- und Change Management in die tatsächliche Anwendung kommt. 

    Nicola Prinz

    Learning & Development

    Bernhard Pollety

    Experte für Organisationsgestaltung

    Warum VUCA klassische Organisationsmodelle an ihre Grenzen bringt

    Wir haben die Probe auf’s Exempel gemacht: Das abstrakte Schema haben wir auf die Situation unserer Organisation in der VUCA-Welt angewendet, um unsere Herausforderungen für Kunden, Partner und Mitarbeiter transparent zu machen. Transparenz als essenzielle Voraussetzung für die Umsetzung unserer Antwort auf VUCA – die Transformation unseres Organisationsmodells. Lesen Sie in Teil 1 unserer Case Study Serie warum VUCA unser altes Organisationsmodell an seine Grenzen gebracht hat und wie uns die „13 Dilemmata der Führung“ nach Neuberger/ Oswald geholfen haben an einem gemeinsamen Bild der Zukunft zu arbeiten.

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    Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen

    Teil 1

    Bereits vor Corona hat die VUCA-Welt viele klassisch organisierte Unternehmen an ihre Grenzen gebracht, wo punktuelle Veränderungsprozesse nicht mehr wirken. Wir sind keine Ausnahme. Seit einigen Jahren spinnen wir an unserem Transformations-Kokon. Unser Ziel: Das [bu:st] Organisationsdesign VUCA-tauglich machen und unser Business Modell nachhaltig untermauern.

    Um unsere Transformation erfolgreich umzusetzen, setzen wir auf transparente Kommunikation, indem wir unsere konkreten VUCA-Herausforderungen am gleichnamigen Modell transparent machen.

    Die Ausgangssituation: VUCA@[bu:st] und ein altes Organisationsmodell an seinen Grenzen
    • Volatility: Dynamische Projektwelten bringen Planungsunsicherheit & verunsicherte Mitarbeiter und bedeuten gleichbleibend hohe Investitionen in Personalentwicklung und Innovationskraft.
    • Uncertainty: Bekannte Ursache-Wirkungsbeziehungen ermöglichen zwar Planung in Szenarios, verlangen Mitarbeitern und Organisationsgefüge aber immer noch ein sehr hohes Maß an Flexibilität ab. Risiko oder auch Chance? 
    • Complexity: Alle thematischen Perspektiven abdecken ohne den Blick für’s Ganze zu verlieren: Komplexität kommt als “schwimmendes Puzzle” daher und überfordert die klassische Organisationspyramide.
    • Ambiguity: Von Mehrdeutigkeit ohne Präzedenzfall und Problemen, die eigentlich Symptome sind und schon gar keine Ursachen.

    Unser Fazit zeigt uns ein ewiges Spannungsfeld um die Frage, wieviel Führung braucht die Organisation? Die 13 Dilemmata der Führung von Neuberger/ Oswald haben uns geholfen, uns der Beantwortung dieser Fragestellung zu nähern, um ein gemeinsames Bild der Zukunft für ein neues Organisationsmodell zu finden.

    In Teil 2 der Case Study Serie erklären wir das Konzept des [bu:st] Tribe Modells. Teil 3 beschreibt, wie die Veränderungen in die tatsächliche Anwendung kommen.

    Nicola Prinz

    Learning & Development

    Bernhard Pollety

    Experte für Organisationsgestaltung

    Automotive SPICE – Verstehen & Umsetzen: Ein Leitfaden

    “In 18 Monaten ASPICE Level 2”, so der Auftrag des Managements. Oder “Wir arbeiten ab jetzt nach ASPICE”… Zwei beispielhafte Szenarien, die ohne die richtige Vorgehensweise schnell zum Scheitern verurteilt sind. Einführung und Umsetzung von Automotive SPICE Anforderungen in einer Organisation sind nicht zu unterschätzen. Langfristig wird es unumgänglich sein sich dieser Herausforderung zu stellen, um am Markt konkurrenzfähig zu bleiben, noch besser zu werden und bei Auftragsvergaben in Betracht gezogen zu werden. Was Sie beachten sollten, bei der Einführung von ASPICE, erfahren Sie in unserem Leitfaden!

    Wenn kleine Fortschritte nicht mehr ausreichen, müssen Organisationen den Weg für tiefgreifenden Wandel ebnen.

    Der ASPICE-Standard bereitet den Nährboden für inkrementelle Verbesserungen und ebnet den Weg für tiefgreifenden Wandel in Organisationen. Dabei vermeidet ASPICE kurzsichtige Behebung der Symptomatik, sondern setzt bei grundlegender Ursachenforschung für die nachhaltige Prozessoptimierung an.

    Die wichtigsten Stakeholder bei der Einführung von Automotive SPICE:

    • Der Manager als Treiber, Sponsor und Ansprechpartner
    • Der Mitarbeiter als Betroffener, Mitgestalter und Umsetzer
    • Der Automotive SPICE-Spezialist als Wissensvermittler, Analyst, Koordinator und Berater

    Die effektive und effiziente Zusammenarbeit dieser Parteien ist der Grundstein für eine erfolgreiche ASPICE Implementierung.

    • Etablieren Sie Projektmanagement als solide Basis
    • Analysieren Sie Prozesse & Strukturen hinsichtlich der “Practices”
    • Der Mensch als Prozessanwender und Träger des Wandels
    • Kennzahlen und Messgrößen zur Qualitätssicherung
    • Regelmäßige Assessments zur nachhaltigen Kontrolle der Verbesserungen

    Mit ASPICE werden…

    • Ziele und Schritte der Prozesse in Ihrem Unternehmen klar definiert und allen Mitarbeitern bekannt.

    • Ihre Projekte, Maßnahmen und Aufgaben im Entwicklungsumfeld geplant, gesteuert, kontrolliert und kontinuierlich verbessert.

    • die Qualitätskriterien, an denen Sie Ihre Produkte messen, bekannt und regelmäßig nachgehalten.

    • Ihr Ressourcen- und Infrastrukturbedarf in allen Projekten ermittelt.

    • Ihre Schnittstellen zwischen Entwicklung, Kunden und Lieferanten klar definiert und gelebt.

    • sich alle Ihre Mitarbeiter ihrer Verantwortung, ihrer Aufgaben und Kompetenzen bewusst und nehmen diese auch an.

    • Ihre Standardprozesse sofort und problemlos auf neue Projekte anwendbar.

     

    Florian Tschödrich

    Experte für Automotive SPICE

    Wie Sie eine Task Force erfolgreich einsetzen – ein Leitfaden

    Termine und Kosten sprengen den veranschlagten Rahmen, die Qualität entspricht bei Weitem nicht den Anforderungen. Der vereinbarte Projektumfang erscheint unerreichbar. Transparenz zum Gesamtstatus und koordiniertes Vorgehen? Fehlanzeige. Was klingt wie das Horrorszenario eines Projektleiters ist bittere Realität in manch einem Projekt. Immer mehr Unternehmen setzen daher auf den Einsatz von Task Forces. Wie Sie eine Task Force erfolgreich einsetzen, erklärt dieser Leitfaden.

    Transparenz zum Gesamtstatus und koordiniertes Vorgehen? Fehlanzeige. Kommt Ihnen das bekannt vor?

    Immer mehr Unternehmen setzen auf den Einsatz von Task Forces, um plötzlich aufkommende Probleme zu lösen, prognostizierte Krisen abzuwenden, durch Krisen zu steuern oder Sonderthemen mit hohem Fokus zielgerichtet und effizient zu lösen. Richtig eingesetzt ist die Task Force dabei nicht nur eine Chance, um kurzfristige Probleme und Krisen zu beseitigen, sondern kann auch die Grundlage für eine bessere Projektarbeit in der Zukunft bedeuten.

    Wann brauche ich eine Task Force?

    Die Notwendigkeit für eine Task Force kann durch proaktive und reaktive Auslöser entstehen. Proaktive Auslöser sind Sonderthemen oder prognostizierte Krisen. Reaktive Auslöser sind konkrete Krisensituationen.

    Für den Aufbau einer schlagkräftigen Task Force sind vier Erfolgsfaktoren maßgeblich:

    1. Schaffen Sie eine eigene Projektorganisation für die Task Force
    2. Befähigen Sie die Task Force mit den erforderlichen Kompetenzen & Handlungsspielräumen
    3. Setzen Sie einen resilienten Task Force Leiter mit viel Erfahrung ein
    4. Stellen Sie das Task Force Team bewusst zusammen

    Achten Sie auf die Risiken beim Einsatz Ihrer Task Force

    Die Task Force soll eine Aufgabe gezielt und effizient lösen. Doch dabei muss vermieden werden, neue Probleme aufzuwerfen oder die Task Force (ungewollt) an ihrer Arbeit zu hindern.

    Lösungsbausteine für eine erfolgreiche Task Force

    • Mit TRANSPARENZ die Grundlage für Entscheidungen und Vereinbarungen legen
    • Mit KOMMUNIKATION Synchronität und Struktur schaffen
    • Mit RHYTHMUS Stabilität und Sicherheit in der Task Force schaffen

    Richtig eingesetzt und orchestriert kann eine Task Force einen signifikanten Schub für Projekte und Unternehmen bringen, Risiken zu Chancen wandeln und positiv nachhaltige Änderungen bewirken.

     

    Martin Zöltsch

    Experte für Task Force Management

    Die Kunst des Änderungsmanagements: Wie Sie mit einem neuen Prozess Kosten und Zeit sparen und an Struktur gewinnen.

    Das Änderungsmanagement ist eine Wunderwaffe im Projektmanagement, denn bei gezielter Anwendung können die Kosten gesenkt, der Zeiteinsatz optimiert und wertvolle Strukturen geschaffen werden. Insbesondere im Bereich der Entwicklung muss schnell und flexibel auf kurzfristige Änderungen reagiert werden, um sich im Markt behaupten zu können. Weshalb Change Management nicht gleich Change Control ist, mit welcher Methodik ein zielgerichtetes Änderungsmanagement etabliert wird und wie es Ihnen zur erfolgreichen Steuerung von Projekten verhilft, erfahren Sie in diesem Whitepaper.

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    Änderungsmanagement vs. Change Control

    Ein wichtiger Unterschied: Change Management ist nicht gleich Change Control

    Im angelsächsischen Raum wird das Änderungsmanagement wahlweise mit Change Management oder Change Control übersetzt. Da sich die Inhalte beider Disziplinen jedoch grundlegend unterscheiden, lohnt sich ein Blick auf die Details.

    Relevanz des Änderungsmanagements

    Das Änderungsmanagement spielt während des gesamten Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle und ist von der Idee über die Entwicklung und den Produktionsstart bis hin zur End of Production ein zentraler Aspekt bei der Projektrealisierung.

    Ziele und Nutzen des Änderungsmanagements

    Übergreifendes Ziel eines qualitativ hochwertigen und technischen Änderungsmanagements ist es, in der frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses einen möglichst hohen Prozess- und Produktreifegrad zu erreichen.

    Rollen im Änderungsmanagementprozess

    Ein klassischer Änderungsmanagementprozess umfasst sechs Schritte und lebt vom Input sechs wesentlicher Schnittstellenpartner.

    Diese werden im Whitepaper beschrieben.

    Grundlegende Schritte im Änderungsmanagementprozess

    • Erfassung
    • Kommunikation
    • Bewertung
    • Prüfung
    • Entscheidung
    • Umsetzung

    Kennzahlen zur Peformancemessung des bestehenden Änderungsmanagementprozesses

    • Durchlaufzeiten von Änderungen
    • Terminkritische Änderungen
    • Kostenintensive Änderungen
    • Genehmigunsquote

    Einführung eines Änderungsmanagements bei einem OEM

    Aufgrund der weitreichenden Vorteile empfiehlt es sich auch für OEMs ein Änderungsmanagement zu etablieren.

    Erfahren Sie wie welche Schritte nötig sind, ein Änderungsmanagementprozess bei einem OEM einzuführen.

    Was ist eigentlich agiles Änderungsmanagement?

    Agile Arbeitsmodelle sind in der Unternehmenswelt längst angekommen. Die Umstellung von klassischen auf agile Strukturen birgt für das Änderungsmanagement große Herausforderungen, auch weil Prozesse und Rollen nicht einfach übernommen werden können. Prozesse sollen umgestellt und dabei sogar noch beschleunigt werden. Wie kann das funktionieren?

    Celina Zenz-Spitzweg

    Expertin für Änderungsmanagement

    Keep Distance – Stay Together: Mit empathischem Leadership und gezielter Methodik den virtuellen Teamzusammenhalt bewahren

    Angesichts der „Krise ohne Blaupause“ durchleben Mitarbeiter nicht nur im Privaten große Unsicherheit, sondern auch am Arbeitsplatz – „New Work“ ist von einem Tag auf den anderen real. Die Menschen in einem Team sind es, die Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen lassen, auch wenn es mal gerade nicht so Spaß macht. Von heute auf morgen müssen Sie als Führungskraft darauf vertrauen können, dass Teamzusammenhalt auch virtuell funktioniert – für die mentale Resilienz im Team und das wirtschaftliche Überleben. Lesen Sie in sechs Abschnitten wie Sie mit empathischem Leadership und gezielter Methodik den virtuellen Teamzusammenhalt bewahren.

    • 100% virtuell in der Krisensituation – Warum auch Power Teams gefährdet sind.
    • Um Ziele zu erreichen, muss man Menschen erreichen. 
    • Die drei Dimensionen, die beim Führen auf Distanz für virtuellen Teamzusammenhalt entscheidend sind. 
    • Mit Methoden aus dem Projektmanagement Führungsstärke zeigen und virtuellen Teamzusammenhalt aktiv fördern.
      • Durch Transparenz Vertrauen bewahren und aufbauen
      • Durch Kommunikation fehlende, persönliche Begegnungen ausgleichen
      • So gut wie möglich den Rhythmus beibehalten (inkl. einer Übersicht mit formellen und informellen Kommunikationsformaten zur online-Abbildung und -Ergänzung der sonst offline-Formate)
    • Agiles Methodenbeispiel zur Stärkung virtuellen Teamzusammenhalts
    • Professionalität trifft Menschlichkeit: Virtueller Zusammenhalt geht über das Team und über die eigene Organisation hinaus.

    Nicola Prinz

    Learning & Development

    Wie Sie Remote-Workshops erfolgreich gestalten – ein Leitfaden für Aufbau und Methodenauswahl

    Seit jeher sind Workshops ein Erfolgsrezept, um innerhalb von Teams oder unter Einbindung unabhängiger Experten gemeinsam an einer Lösung für ein Problem zu arbeiten. Die künftige Herausforderung wird die Art und Weise, wie solche Workshops gestaltet werden können. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Workshops ist das persönliche Aufeinandertreffen der Teilnehmer. Aber was tun, wenn face-to-face nicht möglich ist?

    Auch virtuell können Sie interaktive und produktive Workshops gestalten. Dazu bedarf es lediglich einer angepassten und strukturierten Herangehensweise sowie geeigneter Methoden, die situativ mit Blick auf das gewünschte Ziel eingesetzt werden.

    Warum werden Remote-Workshops zunehmend wichtiger?

    Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung und Mobilisierung verändern unser Privat- und Arbeitsleben grundlegend. Neue Lösungen sind gefragt – für die eigene Arbeit sowie für die virtuelle Zusammenarbeit. Virtuelle Teams arbeiten an unterschiedlichen Orten zur selben Zeit oder auch zeitversetzt. Im Fall eines Remote-Workshops gehen wir davon aus, dass sich die Workshop-Teilnehmer online zur selben Zeit von unterschiedlichen Orten aus treffen.

    Welche Methoden und Ansätze sind hilfreich für die erfolgreiche Umsetzung?

    Für einen erfolgreichen Remote-Workshop sind aus unserer Erfahrung bei [bu:st] vier Bausteine entscheidend:

    • Das Ziel
    • Die Menschen
    • Der Prozess
    • Die Methoden

    Die virtuelle Durchführung von Workshops birgt besondere Herausforderungen, aber auch neue Möglichkeiten. Wir hoffen, dass wir Ihnen wertvolle Anregungen für deren erfolgreiche Gestaltung geben können. 

    Wir wünschen Ihnen viel Erfolg mit unseren Tipps für Ihre Fernworkshops! Bleiben Sie gesund!
    Wenn Sie Fragen haben, helfen wir Ihnen gerne weiter. Wir teilen gerne unsere Erfahrung!

    Michaela Golz

    Expertin für Organisationsentwicklung

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