Kategorie: [bu:st] Whitepaper

In einer Welt, die von ständigem Wan­del geprägt ist, erweist sich eine klare Vision als Leitstern für Unternehmen, der die Richtung des Unternehmens vorgibt, dessen Identität definiert und Mitarbeitende motiviert.

In diesem Whitepaper tauchen wir ein in die Welt der Unternehmensvision, wobei wir nicht nur auf bewährte Modelle wie das AQAL-Modell und Spi­ral Dynamics eingehen, sondern auch einen tief­gehenden Blick auf die Schlüsselfaktoren wer­fen, die eine Vision erst wirklich mächtig machen.

Das AQAL-Modell, als Herzstück unserer Betrach­tung, bietet eine holistische Perspektive, indem es individuelle, kulturelle, strukturelle und externe Dimensionen integriert.

Wir zeigen nicht nur auf, warum dieses Modell in Verbindung mit Spiral-Dy­namics so entscheidend für die Entwicklung einer Vision ist, sondern geben auch Einblicke in die subtilen Nuancen der Nomaden/ Bauern -Analo­gie der Veränderungsbereitschaft und die dualen Naturen von Licht und Schatten, die den Weg zu einer ausgewogenen und realistischen Vision ebnen.

Doch dieses Whitepaper von [bu:st] Expertin Franziska Riehle ist mehr als nur eine theoretische Erkundung. Es ist ein praktischer Leitfaden, der Sie durch fünf entscheidende Schritte führt, um eine Vision zu entwickeln, die nicht nur inspiriert, sondern auch umsetzbar ist. Von der Identifikation der Schlüsselfaktoren im AQAL-Modell über die Analyse des aktuellen Zu­stands entlang verschiedener Entwicklungslinien bis hin zur Wahl der besten Kommunikations­mittel – wir bieten nicht nur Konzepte, sondern konkrete Werkzeuge, um Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen.

Begleiten Sie uns auf dieser Reise, entdecken Sie die Macht einer fundierten Vision und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen in eine Zukunft führen können, die nicht nur den Herausforderungen standhält, sondern auch durch klare Ziele und inspirierende Ideale gelenkt wird.

Ihre Erfolgsreise beginnt mit einer klaren Vision, die nicht nur inspiriert, sondern auch handlungs­leitend ist.

Lieferantenmanagement spielt in jedem Projekt eine wichtige Rolle, da es gewährleistet, dass die richtigen Materialien und Dienstleistungen zu der richtigen Zeit sowie zu angemessenen Kosten verfügbar sind. Eine effektive Lieferantenverwaltung kann dazu beitragen, die Qualität der Lieferungen zu verbessern, Kosten zu kontrollieren, Risiken zu minimieren und den Projektzeitplan einzuhalten.

Ohne ein angemessenes Lieferantenmanagement kann ein Projekt den Zeitplan überschreiten, Budgetüberschreitungen erfahren und möglicher­weise die Qualität der Endprodukte beeinträchtigen.

Daher ist es entscheidend, dass jedes Projekt­team eine sorgfältige Lieferantenverwaltung durch­führt, um sicherzustellen, dass die Lieferanten die Bedürfnisse des Projekts erfüllen und dessen Erfolg unterstützen. Das gesamthafte Lieferantenmanagement deckt die Kette von der Lieferantenauswahl, Lieferanten­vereinbarung und Beschaffungsmarktforschung über die Lieferantensteuerung und
-bewertung im laufenden Projekt bis zur Produktabnahme vollständig ab.

In diesem Whitepaper möchten wir uns auf den für Entwicklungsprojekte relevan­ten Bereich des Lieferantenmanagements kon­zentrieren, nämlich die Lieferantensteuerung im Projekt mit seinen Teildisziplinen Kommunikations-, Änderungs- sowie Chancen- & Risikomanage­ment.

Führungskräfte stehen vor der großen Herausforderung, ihr Team in einer VUCA Welt zu führen und zu entwickeln. Megatrends wie beispielsweise Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel wirken täglich auf die Teams ein – das Team muss sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Deshalb umso wichtiger: selbstverantwortliches Arbeiten. Dieses Whitepaper veranschaulicht, warum Selbstverantwortung für agiles Arbeiten unerlässlich ist.

Weisen Sie an oder delegieren Sie schon?

Es wird erläutert, wie Führungskräfte die Selbstverantwortung im Team stärken können, indem sie unter anderem ihre eigene Selbstreflexion nutzen und ihre Vorbildfunktion leben. Unsere Expertinnen Johanna Möser und Sonnika Gutarra zeigen konkrete Handlungsempfehlungen auf, wie Sie die Selbstverantwortung im Team fördern können.

Dieses Whitepaper veranschaulicht, warum Selbstverantwortung für agiles Arbeiten unerlässlich ist. Es wird erläutert, wie Führungskräfte die Selbstverantwortung im Team stärken können, indem sie unter anderem ihre eigene Selbstreflexion nutzen und ihre Vorbildfunktion leben. Unsere Expertinnen Johanna Möser und Sonnika Gutarra zeigen konkrete Handlungsempfehlungen auf, wie Sie die Selbstverantwortung im Team fördern können.

Lernen Sie mehr über die Bedeutung von Transparenz, klaren Verantwortlichkeiten und der Relevanz einer Feedbackkultur im Hinblick auf Selbstverantwortung und erfahren Sie, warum situative Führung als Führungsmethode ein Schlüssel für ein starkes Team sein kann.

Mit den Inhalten dieses Beitrags können Sie als Führungskraft Selbstverantwortung in Ihrem Team fördern und damit Ihren Teil zu einer nachhaltigen Transformation Ihrer Organisation beitragen. [bu:st] steht Ihnen dabei begleitend zur Seite.

In diesem Whitepaper betrachten Michaela Golz und Denise Reckerth warum Veränderungsvorhaben in Organisationen scheitern anhand des integralen Ansatzes der Organisationsentwicklung und sprechen relevante Handlungsempfehlungen aus, um eine Transformation erfolgreich zu gestalten.

Bereits 2019 stellte eine TED-Umfrage zum Thema „Verlieren wir durch Change-Projekte Werte und Moral?“ fest, dass Unternehmen stetig unter ausgesprochen hohem Erfolgsdruck stehen. „Sie müssen wachsen, überdurchschnittlich gut sein und sich permanent weiterentwickeln. Dabei werden die Grenzen des scheinbar Machbaren oftmals überschritten, Führungskräfte und Mitarbeiter sind auf Dauer überfordert.“

INTEGRALE ORGANISATIONSENTWICKLUNG IN 4 QUADRANTEN ERKLÄRT

Der integrale Ansatz der Organisationsentwicklung, welcher zurück auf Forschungen Ende der 1990er Jahre geht, und die Entwicklung einer Organisation in vier Bereichen (auch Quadranten genannt) beschreibt, bildet die Basis für unseren Beratungsansatz bei [bu:st]. Dieser Ansatz, in Kombination mit unserer langjährigen Erfahrung im Projektmanagement, befähigt uns mit unseren Kunden die bestmögliche, ganzheitliche Lösung für ihre Projekte, ihre Prozesse und ihre Organisation zu entwickeln und sie damit noch erfolgreicher machen.
Die vier zentralen Bereiche einer Organisation sind: Mindset, Verhalten, Kultur und Struktur. Im Whitepaper werden die vier Bereiche und ihr Zusammenspiel kurz vorgestellt.

In diesem Whitepaper wird erläutert, welche Vor- und Nachteile die Bildung einer Kooperation mit sich bringt und was die entscheidenden Einflussfaktoren für den Erfolg von Kooperationen sind.

Um für die am häufigsten auftretenden Herausforderungen gewappnet zu sein, werden Ihnen Handlungsempfehlungen auf Basis von Praxiserfahrungen gegeben.

Kooperationen können für alle beteiligten Partner signifikante Vorteile bringen. Finanzielle Vorteile ergeben sich durch Kostensenkung bei Fertigung & Entwicklung und durch eine Rationalisierung von Prozessen. Gleichzeitig können durch größere Mengen, günstigere Einkaufspreise erzielt werden. Die Marktposition wird gestärkt, indem die Unternehmen neue Kunden gewinnen, die Angebotspalette erweitern und ihr Know-how vergrößern können.

Allerdings kann eine Kooperation auch einige Nachteile für einen oder mehrere Partner bringen. Der finanzielle Nachteil, durch die Teilung des Gewinns, ist offensichtlich. Weiterhin kann ein Stück Eigenständigkeit bzgl. rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen sowie beim Treffen von Entscheidungen verloren gehen oder das eigene Unternehmen durch die Integration anderer Unternehmenskulturen im Rahmen des Projektes schwerfälliger auf Veränderungen reagieren.

Besondere Betrachtung hat eine Rolle, die die [bu:st] group als „Neutralen Moderator (m/w/d)“ beschreibt. Sie begleitet eine Kooperation und stellt bereits vor Projektstart sicher, dass Hürden erst gar nicht entstehen. Ihre Aufgabe besteht in der Erarbeitung einer gemeinsamen Arbeitsgrundlage, sowohl organisatorisch und technisch, als auch einer definierten Zusammenarbeit auf Beziehungsebene. Der durch solch eine Rolle generierbare Mehrwert spielt vor allem bei komplexen Kooperationen mit vielen unterschiedlichen Partnern sowie bei volatilen Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Kooperationen.

Technisches Verständnis für grundlegende Herausforderungen (Auswirkungen technischer Änderungen, Konsequenzen limitierter Materialverfügbarkeit, etc.) ist notwendige Voraussetzung für den Neutralen Moderator. Es sind allerdings ebenfalls eine signifikante Anzahl an Soft Skills notwendig, da die Kooperationspartner oftmals noch nie miteinander zusammengearbeitet haben. Es ist daher wichtig, die Interaktion und Kommunikation untereinander zu erleichtern sowie soziale Regeln und Beziehungen aufzustellen. Zudem können die unterschiedlichen Ziele und Aufgaben in der Kooperation zu Unruhen und Reibungen führen.

Die bisher von [bu:st] gemachten Erfahrungen aus der Praxis unterstützen die in der Literatur niedergeschriebenen Gründe, warum manche Kooperationen erfolgreich sind, und andere Kooperationen scheitern. Damit mögliche Ursachen des Scheiterns gar nicht erst auftreten, sollten diese bereits in der Vorbereitungsphase bekannt sein, um ihnen präventiv entgegenwirken zu können.

Die sieben Hauptgründe, warum Kooperationen scheitern, sind in diesem Whitepaper mit möglichen Maßnahmen zur Gegensteuerung aufgeführt.

Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell sich gewohnte Rahmenbedingungen ändern können. Märkte und Unternehmen sind gezwungen sich ständig an die neuen Situationen anzupassen. Unvorhersehbare Kostenentwicklungen, wie beispielsweise bei Strom-, Energie- und Rohstoffpreisen erfordern starke Kostenoptimierungen an anderen Stellen im Unternehmen, um weiterhin am Markt bestehen zu können. In Cost-Down Projekten nutzt [bu:st] den Ansatz des „[bu:st] Optimization Circles“. Diese Methode ermöglicht es Kostenpotentiale aufzudecken, Cost-Down-Maßnahmen auszuarbeiten und zur Umsetzung zu bringen. Durch langjährige Expertise können Unternehmensinterne Querwirkungen zuverlässig abgeschätzt und zum Vorteil genutzt werden. Wie [bu:st] an solch komplexe Kostenoptimierung herangeht, verraten wir Ihnen in diesem Whitepaper.

Wir bei [bu:st] sind davon überzeugt, dass die beste Kostenoptimierung durch Transparenz, Rhythmus und eine saubere Kommunikation geschaffen wird.

Der „[bu:st] Optimization Circle“ bietet einen gesamtheitlichen Ansatz, um mit unseren Kunden den Weg zu einer erfolgreichen Optimierung zu bestreiten. Optimierung, wie auch Kostenreduktion, sollte stets nach strukturierter Vorgehensweise erfolgen. Die Grundlage bildet der PDCA-Zyklus und dient dazu, zielgerichtete Cost-Down-Maßnahmen zu entwickeln.

Warum haben Optimierungen trotz guter Vorbereitung nur selten Aussicht auf Erfolg?

Der Wandel im Bewusstsein der Mitarbeiter spielt eine zentrale Rolle bei der Implementierung von Optimierungen. Um diese nachhaltig im Alltag zu verankern zu können, ist häufig ein Mindset-Wandel unerlässlich. Ist das angestrebte Mindset vorhanden, steigt auch das Verständnis und die Akzeptanz für den Hintergrund von Optimierungen.

Der richtige Einsatz von Tools entscheidet über die Qualität der Kostenoptimierung

Die Analysephase bildet den Ausgangspunkt für die weiteren Prozessschritte im Optimization Circle und ist daher von zentraler Bedeutung. Hier wird die Richtung für die weiteren Schritte der Optimierung und damit die Grundlage für die spätere Konzepterstellung gelegt. Wird dabei der falsche Fokus gesetzt, resultieren daraus Fehleinschätzungen oder missinterpretierte Optimierungspotenziale. Je genauer die Analyse, desto verlässlicher sind die Konzepte zur Umsetzung der Kostenpotenziale. Aus diesem Grund spielt die Auswahl der richtigen Tools eine große Rolle.

[bu:st] bietet ein breites Spektrum an Lösungskompetenz und ist ein verlässlicher Partner, um Prozesse kostenoptimal auszurichten.

Wir begleiten Sie gerne auf Ihrem Weg.

Was beinhaltet das neue Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz – Welche Unternehmen werden künftig davon betroffen sein – Ab wann tritt das neue Gesetz in Kraft – Wie kann sich Ihr Unternehmen schon heute mit einem gezielten Projektmanagement optimal auf die neuen Herausforderungen vorbereiten? In diesem Whitepaper werden Ihnen diese Fragen beantwortet sowie Handlungsempfehlungen für die künftigen Anforderungen in Ihren Lieferbeziehungen und Lieferketten zur Verfügung gestellt.

Überblick zum neuen Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz

Das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (kurz LkSG) wird am 01.01.2023 in Kraft treten und gilt zunächst für Unternehmen mit mindestens 3.000 Mitarbeitern, deren Hauptverwaltung oder Hauptniederlassung in Deutschland liegt. Ein Jahr nach Inkrafttreten des Gesetzes kommt es zu einer wichtigen Erweiterung im LkSG: Ab dem 01.01.2024 gilt das Gesetz auch für Unternehmen mit mindestens 1.000 Angestellten. Die Änderung der Mindestanzahl der Belegschaft führt dazu, dass sich deutlich mehr Unternehmen mit den Anforderungen aus dem LkSG auseinandersetzen müssen.

Handlungsempfehlungen zu den Sorgfaltspflichten aus dem Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz

Den Rahmen zur Umsetzung der Sorgfaltspflichten entlang der Lieferketten bildet die Einrichtung und Integration eines durchgängigen Risikomanagements (§ 4 LkSG) im Unternehmen. Die Anwendung der Sorgfaltspflichten ist nicht als statische oder einmalige Maßnahme zu behandeln, sondern vielmehr als kontinuierlicher und iterativer Verbesserungsprozess im Unternehmen. Die im LkSG beschriebenen Sorgfaltspflichten können als einzelne Iterationsschritte innerhalb des Risikomanagements betrachtet werden. Diese lassen sich mit den vier Phasen des PDCA-Zyklus verknüpfen und beschreiben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Das LkSG fordert von den betroffenen Unternehmen die Integration eines angemessenen Risikomanagements in alle Geschäftsbereiche, sodass menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken im besten Fall verhindert, minimiert oder durch Maßnahmen behoben werden. Die Unternehmen sind ebenfalls verpflichtet, entlang ihrer Lieferketten eine Risikoanalyse durchzuführen. Die Analyse soll diejenigen Geschäftsbereiche und Lieferanten identifizieren, welche ein hohes Risiko hinsichtlich Verstöße gegen die Sorgfaltspflichten aufweisen. Neben der Risikoanalyse ist die Geschäftsleitung der Unternehmen aufgefordert, eine Grundsatzerklärung hinsichtlich ihrer Menschen- und Umweltrechtsstrategie abzugeben. Weitere Präventionsmaßnahmen sind nicht nur im eigenen Geschäftsbereich, sondern auch bei den unmittelbaren Zulieferern zu verankern. Unternehmen sind gut beraten, wenn sich die Ankündigungen und Erwartungen aus der Grundsatzerklärung im eigenen Anspruch wiederfinden. Präventionsmaßnahmen können beispielsweise Auswirkungen auf die Lieferantenauswahl sowie Beschaffungsstrategie und Einkaufspolitik haben.

Bei Kenntnisnahme von menschenrechts- oder umweltrechtsbezogenen Pflichtverletzungen sind Unternehmen angehalten, mit sofortiger Wirkung Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Diese Maßnahmen erfolgen reaktiv und nicht wie die Präventionsmaßnahmen proaktiv. Unternehmen müssen zudem ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, interne sowie externe Verstöße gegenüber menschenrechts- und umweltrechtsbezogenen Pflichtverletzungen melden zu können. Im Rahmen des LkSG verpflichten sich die betroffenen Unternehmen auch zur kontinuierlichen Dokumentation ihrer Sorgfaltspflichten.

Die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen und der Wohlstand unserer Gesellschaft hängt im großen Maße davon ab, wie sehr das kognitive Kapital der Mitarbeiter:innen aktiviert und gefördert werden kann. ‚Learning und Development‘ (‚L&D‘) kommt eine zentrale Rolle zu Potentiale zu heben und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern. Lesen Sie in Teil 1 unserer zweiteiligen Whitepaper-Reihe warum Wirtschaftskrisen, wie z.B. durch die Covid-Pandemie ausgelöst, in Zukunft noch häufiger eintreten werden und mit Hilfe welcher Ansätze Unternehmen ihr L&D für kommende Herausforderungen optimieren können.

Teil 1 

Die letzten Jahre haben sowohl viele Unternehmen wie auch ihre Miterbeiter:innen vor essentielle Herausforderungen gestellt. Vielen wurde klar: Ein einfaches ‚Weiter wie gehabt‘ ist nicht genug. Sowohl die gestiegenen Erwartungen der Mitarbeiter:innen, wie auch die verschärfte Wettbewerbssituation bringen viele Organisationen dazu Ihre etablierten ‚Learning & Development‘-Ansätze auf den Prüfstand zu stellen. Im ersten Teil unserer Whitepaper-Reihe stellen wir die Hintergründe und Lösungsansätze für eine L&D-Modernisierung vor. 

Die harte Realität des „New Normal“ prägt unsere Arbeitswelt zunehmend 

Warum die Lebenserwartung von Unternehmen im langjährigen Durchschnitt sinkt und warum staatliche Hilfsprogramme die veränderten Marktbedingungen abfedern aber nicht zurückdrehen können. 

Die strategische Bedeutung von Personalgewinnung und Mitarbeiterbefähigung nimmt zu 

Welche Herausforderungen es Unternehmen zunehmend schwer machen im „War for talents“ zu bestehen und wie ein strategisch ausgelegtes Learning & Development übergreifendende Unternehmensziele direkt unterstützt.  

Unsere Empfehlung: Organisationsspezifisches Learning & Development unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Perspektiven aufbauen 

Welche Fachpublikationen uns bei der Modernisierung unsere eigenen L&D-Ansätze inspiriert haben und warum Ansätze aus dem technisch geprägten Qualitätsmanagement sich als wesentliche Stütze für unser Verständnis von nachhaltiger Mitarbeiterentwicklung bewährt haben. 

Die zwei Ebenen des Balanced Learning Models 

Wie die vier Dimensionen des Balanced Learning Models Leitplanken für die Gestaltung einzelner Lerneinheiten und gesamter L&D-Konzepte darstellen. Was bei der Implementierung zu beachten ist und warum Konfuzius überrascht wäre, wenn er aktuelle Diskussionen über „Flip the classroom“ hören könnte. 

Organisationen sind heutzutage darauf angewiesen sich schnell zu verändern, um einerseits im hart umkämpften Markt anschlussfähig zu bleiben und andererseits ihren Mitarbeitern ein Arbeitsumfeld zu bieten, welches Innovation, lebenslanges Lernen sowie die fachliche und persönliche Entwicklung fördert. Eine agile Organisationsentwicklung kann, richtig und individuell implementiert, ein erfolgreicher Schritt in diese Richtung sein.

Warum Stoßen Veränderungen in Organisationen dennoch so oft an Grenzen? Und warum scheitern immer noch ca. 70% der Veränderungsvorhaben? In diesem Whitepaper setzen wir uns mit den Erfahrungen aus bisherigen Veränderungsprojekten zum Thema Agile Transformation auseinander. Finden Sie heraus, worauf Sie ihr Augenmerk legen sollten und wie aus anfänglichen Blockaden enorme Möglichkeiten bei solch einer Veränderung erwachsen können. Lesen Sie, wie wir mit Hilfe der integralen Organisationsentwicklung eine Veränderung untergliedern und in eine nachhaltige Implementierung überführen.

Die integrale Organisationsentwicklung

Für die gesamthafte Entwicklung einer Organisation hin zu einem nachhaltig erfolgreichen Zukunftsbild ist es jedoch unerlässlich den Fokus auf alle vier Bereiche des integralen Modells (Struktur, Verhalten, Mindset und Kultur) gleichermaßen zu legen.

Praxisbeispiele und Good Practices

Das Modell der integralen Organisationsentwicklung wird mit Hilfe von zwei konkreten Projektbeispielen genauer erläutert. Damit vertiefen wir nicht nur das Verständnis für das Modell, sondern leiten gezielte Good Practices für Ihren Anwendungsfall ab.

Blockaden und Möglichkeiten

Im Zentrum einer nachhaltigen Veränderung steht die Organisation, die zum Ziel hat, die Mitarbeiterschaft nachhaltig erfolgreich zu machen. In der Praxis setzen solche Veränderungen immer wieder Impulse, um Schritt für Schritt in die „richtige“ Richtung zu gehen. Die aufkommenden Blockaden und darunterliegenden Konflikte bieten das größte Potential blinde Flecken aufzudecken und im Rahmen Veränderung anzugehen.

Nur wenn wir langfristig dranbleiben, können verhärtete, unprofitable Strukturen, fehlgeleitetes Verhalten, ein engstirniges Mindset oder kulturelle Unstimmigkeiten aufgebrochen und in effiziente Formen der gemeinsamen Arbeit überführt werden.

Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg.

Wie sieht ein agiles Organisationsmodell aus, das zukünftigen VUCA-Herausforderungen mit maximaler Flexibilität und zugleich Stabilität trotzen kann? Mit dem zweiten Whitepaper der Serie über unseren [bu:st] Tribe geben wir Einblicke in die Entwicklung und den Aufbau unseres neuen Organisationsdesigns. Lesen Sie, wie wir über die eingehende Beschäftigung mit unserer organisationalen Kulturlandkarte zu einem handlungsleitenden Change Narrativ gekommen sind und letztendlich die Transformationsziele in vier Strukturelementen verankert haben. Wir erklären darüber hinaus, warum wir für das Funktionieren des Tribe-Modells auf die intensive Ausbildung von Personal Mastery und eine gesunde Feedback-Kultur setzen.

Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen 

Teil 2 

Vom alten Dilemma zwischen Flexibilität und Stabilität  

Von kollegialem Feedback bis zu disziplinarischer Anweisung – wieviel Führung braucht die Organisation? Mit dieser zentralen Frage beschäftigen wir uns inmitten des Spannungsfeldes zwischen Flexibilität und Stabilität auf dem Weg hin zu einem zukunftsfähigen, agilen Organisationsmodell für [bu:st]. 

Auf dem Entwicklungspfad 

Um die tiefgreifende Veränderung in Form eines neuen Organisationsmodells möglichst nachhaltig zu gestalten, muss sie an die Unternehmenskultur andocken. Die Kenntnis über die eigene Kulturlandkarte der Organisation ermöglicht es, bereits vorhandene, gesunde Kulturmuster zu fördern und bewusste Akzente zu setzen. Das Ergebnis zeigt sich in einem Zielbild der Transformation aus zwei Perspektiven – die unserer Kunden und die unserer Mitarbeiter. 

Ein Change Narrativ zur Orientierung 

Ein Change Narrativ bündelt sechs Transformationsziele aus Sicht der zwei Zielgruppen und gibt im Gestaltungsprozess des Organisationsmodells Orientierung.  

Vier Strukturelemente prägen das neue Organisationsmodell 

Getragen von unserem Change Narrativ „Orange Shift“ haben die Transformationsziele Gestalt angenommen: Vier organisationale Strukturelemente geben uns die Möglichkeiten, die Bedürfnisse unserer Kunden und Mitarbeiter in Einklang zu bringen und situativ zu bespielen.  

Mit der Ausbildung von Personal Mastery und gesunder Feedback-Kultur zum funktionierenden Tribe-Modell 

Im Zusammenspiel der vier Strukturelemente und für das Funktionieren des gesamten Organisationsmodells setzen wir stark auf die Ausbildung von Personal Mastery und eine gesunde Feedback-Kultur. Durch unterschiedlich stark ausgeprägte Formen von Führung sichern wir die notwendige Entscheidungs- und Lösungsgeschwindigkeit in Sachen Kundenanforderungen und begleiten dort, wo sich Selbstführung und -verantwortung beim Mitarbeiter noch entfalten.  

Teil 3 beschreibt, wie der neue [bu:st] Tribe über eine Kombination aus Projekt- und Change Management in die tatsächliche Anwendung kommt. 

Eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements in komplexen Projekten ist die Komplexität zu beherrschen. Unsere Projektmanagement-Methode hilft mit drei Schritten.

Komplexität im Projektmanagement

Exzellentes Projektmanagement hebt sich von gutem Projektmanagement durch eine gesamthafte Methode, Erfahrung und das Augenmerk auf die wichtigen Details ab. Erst mit der richtigen Kombination lassen sich geplante und ungeplante, gewünschte und zwingend notwendige Veränderungen im Unternehmen umsetzen. Oftmals ist die konkrete Beschreibung des zugrundeliegenden Problems der beste Ausgangspunkt.

Komplizierte und komplexe Probleme im Projektmanagement

Wir bei [bu:st] – die Projektmanagement Spezialisten aus München – haben eine agile Methode entwickelt, die berücksichtigt, ob man es mit einem komplizierten oder komplexen Problem zu tun hat. Doch wo liegt der Unterschied?

Vereinfacht gesagt bezieht sich Kompliziertheit immer auf die einzelnen Teile des Systems beziehungsweise deren logische Verknüpfung. Komplexität hingegen immer auf das System als Ganzes.

Komplizierte Aufgaben lassen sich durch Wissen und das Anwenden von Tools lösen. Doch nur mit Können, Gefühl und Erfahrung kann man auch komplexe Projektmanagement-Aufgaben lösen.

Problemdomänen zur Kategorisierung von Problemen

Um zu verstehen, ob man es mit einem kompliziertem oder komplexen Projekt zu tun hat, hilft es, dieses in eine von fünf Problemdomänen einzuordnen. Natürlich gibt es keine 100%ige, trennscharfe Abgrenzung zwischen den Domänen. Aber im Normalfall dominiert in einer gegebenen Situation eine Problemdomäne.

Die Komplexität eines Systems steigt mit der Anzahl an Elementen, der Anzahl an Verknüpfungen zwischen diesen Elementen, sowie der Art und des Verhaltens dieser Verknüpfungen.

Je nach Einordnung, muss man dem Problem mit anderen Lösungen begegnen. Je komplexer das System, umso mehr Erfahrung und Gespür muss man mitbringen. Kommt man in Bereiche, die sich nur noch als chaotisch bezeichnen lassen, steht das Handeln an erster Stelle.

Wichtige Mittel unserer Projektmanagement-Methode: Transparenz, Kommunikation und Rhythmus

Eine der Hauptaufgaben unserer Projektmanagement-Methode in komplexen Projekten ist, die Komplexität zu beherrschen. Dabei helfen drei Schritte: Transparenz, Kommunikation und Rhythmus.

Im ersten Schritt, macht man die Komplexität der Beziehungen sichtbar. So entsteht Transparenz, die beim Erkunden der Situation hilft. Danach dient Kommunikation als Schlüssel dazu, die Situation zu erkennen und zu verstehen. Die Beziehungen aller Betroffener untereinander spielen dabei eine entscheidende Rolle. Zu guter Letzt braucht es einen Rhythmus zur Bearbeitung der komplexen Probleme. Dadurch entstehen Sicherheit und Stabilität.

Egal wie komplex ein Projekt ist, mit der [bu:st] Projektmanagement Methode bringen wir Ordnung ins Chaos. Denn die Welt ist nur scheinbar chaotisch. Letztlich ist sie nur komplex.

Wir haben die Probe auf’s Exempel gemacht: Das abstrakte Schema haben wir auf die Situation unserer Organisation in der VUCA-Welt angewendet, um unsere Herausforderungen für Kunden, Partner und Mitarbeiter transparent zu machen. Transparenz als essenzielle Voraussetzung für die Umsetzung unserer Antwort auf VUCA – die Transformation unseres Organisationsmodells. Lesen Sie in Teil 1 unserer Case Study Serie warum VUCA unser altes Organisationsmodell an seine Grenzen gebracht hat und wie uns die „13 Dilemmata der Führung“ nach Neuberger/ Oswald geholfen haben an einem gemeinsamen Bild der Zukunft zu arbeiten.

Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen

Teil 1

Bereits vor Corona hat die VUCA-Welt viele klassisch organisierte Unternehmen an ihre Grenzen gebracht, wo punktuelle Veränderungsprozesse nicht mehr wirken. Wir sind keine Ausnahme. Seit einigen Jahren spinnen wir an unserem Transformations-Kokon. Unser Ziel: Das [bu:st] Organisationsdesign VUCA-tauglich machen und unser Business Modell nachhaltig untermauern.

Um unsere Transformation erfolgreich umzusetzen, setzen wir auf transparente Kommunikation, indem wir unsere konkreten VUCA-Herausforderungen am gleichnamigen Modell transparent machen.

Die Ausgangssituation: VUCA@[bu:st] und ein altes Organisationsmodell an seinen Grenzen

• Volatility: Dynamische Projektwelten bringen Planungsunsicherheit & verunsicherte Mitarbeiter und bedeuten gleichbleibend hohe Investitionen in Personalentwicklung und Innovationskraft.
• Uncertainty: Bekannte Ursache-Wirkungsbeziehungen ermöglichen zwar Planung in Szenarios, verlangen Mitarbeitern und Organisationsgefüge aber immer noch ein sehr hohes Maß an Flexibilität ab. Risiko oder auch Chance? 
• Complexity: Alle thematischen Perspektiven abdecken ohne den Blick für’s Ganze zu verlieren: Komplexität kommt als “schwimmendes Puzzle” daher und überfordert die klassische Organisationspyramide.
• Ambiguity: Von Mehrdeutigkeit ohne Präzedenzfall und Problemen, die eigentlich Symptome sind und schon gar keine Ursachen.

Unser Fazit zeigt uns ein ewiges Spannungsfeld um die Frage, wieviel Führung braucht die Organisation? Die 13 Dilemmata der Führung von Neuberger/ Oswald haben uns geholfen, uns der Beantwortung dieser Fragestellung zu nähern, um ein gemeinsames Bild der Zukunft für ein neues Organisationsmodell zu finden.

In Teil 2 der Case Study Serie erklären wir das Konzept des [bu:st] Tribe Modells. Teil 3 beschreibt, wie die Veränderungen in die tatsächliche Anwendung kommen.

“In 18 Monaten ASPICE Level 2”, so der Auftrag des Managements. Oder “Wir arbeiten ab jetzt nach ASPICE”… Zwei beispielhafte Szenarien, die ohne die richtige Vorgehensweise schnell zum Scheitern verurteilt sind. Einführung und Umsetzung von Automotive SPICE Anforderungen in einer Organisation sind nicht zu unterschätzen. Langfristig wird es unumgänglich sein sich dieser Herausforderung zu stellen, um am Markt konkurrenzfähig zu bleiben, noch besser zu werden und bei Auftragsvergaben in Betracht gezogen zu werden. Was Sie beachten sollten, bei der Einführung von ASPICE, erfahren Sie in unserem Leitfaden!

Wenn kleine Fortschritte nicht mehr ausreichen, müssen Organisationen den Weg für tiefgreifenden Wandel ebnen.

Der ASPICE-Standard bereitet den Nährboden für inkrementelle Verbesserungen und ebnet den Weg für tiefgreifenden Wandel in Organisationen. Dabei vermeidet ASPICE kurzsichtige Behebung der Symptomatik, sondern setzt bei grundlegender Ursachenforschung für die nachhaltige Prozessoptimierung an.

Die wichtigsten Stakeholder bei der Einführung von Automotive SPICE:

• Der Manager als Treiber, Sponsor und Ansprechpartner
• Der Mitarbeiter als Betroffener, Mitgestalter und Umsetzer
• Der Automotive SPICE-Spezialist als Wissensvermittler, Analyst, Koordinator und Berater

Die effektive und effiziente Zusammenarbeit dieser Parteien ist der Grundstein für eine erfolgreiche ASPICE Implementierung.

• Etablieren Sie Projektmanagement als solide Basis
• Analysieren Sie Prozesse & Strukturen hinsichtlich der “Practices”
• Der Mensch als Prozessanwender und Träger des Wandels
• Kennzahlen und Messgrößen zur Qualitätssicherung
• Regelmäßige Assessments zur nachhaltigen Kontrolle der Verbesserungen

Mit ASPICE werden…

• Ziele und Schritte der Prozesse in Ihrem Unternehmen klar definiert und allen Mitarbeitern bekannt.

• Ihre Projekte, Maßnahmen und Aufgaben im Entwicklungsumfeld geplant, gesteuert, kontrolliert und kontinuierlich verbessert.

• die Qualitätskriterien, an denen Sie Ihre Produkte messen, bekannt und regelmäßig nachgehalten.

• Ihr Ressourcen- und Infrastrukturbedarf in allen Projekten ermittelt.

• Ihre Schnittstellen zwischen Entwicklung, Kunden und Lieferanten klar definiert und gelebt.

• sich alle Ihre Mitarbeiter ihrer Verantwortung, ihrer Aufgaben und Kompetenzen bewusst und nehmen diese auch an.

• Ihre Standardprozesse sofort und problemlos auf neue Projekte anwendbar.

 

Termine und Kosten sprengen den veranschlagten Rahmen, die Qualität entspricht bei Weitem nicht den Anforderungen. Der vereinbarte Projektumfang erscheint unerreichbar. Transparenz zum Gesamtstatus und koordiniertes Vorgehen? Fehlanzeige. Was klingt wie das Horrorszenario eines Projektleiters ist bittere Realität in manch einem Projekt. Immer mehr Unternehmen setzen daher auf den Einsatz von Task Forces. Wie Sie eine Task Force erfolgreich einsetzen, erklärt dieser Leitfaden.

Transparenz zum Gesamtstatus und koordiniertes Vorgehen? Fehlanzeige. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Immer mehr Unternehmen setzen auf den Einsatz von Task Forces, um plötzlich aufkommende Probleme zu lösen, prognostizierte Krisen abzuwenden, durch Krisen zu steuern oder Sonderthemen mit hohem Fokus zielgerichtet und effizient zu lösen. Richtig eingesetzt ist die Task Force dabei nicht nur eine Chance, um kurzfristige Probleme und Krisen zu beseitigen, sondern kann auch die Grundlage für eine bessere Projektarbeit in der Zukunft bedeuten.

Wann brauche ich eine Task Force?

Die Notwendigkeit für eine Task Force kann durch proaktive und reaktive Auslöser entstehen. Proaktive Auslöser sind Sonderthemen oder prognostizierte Krisen. Reaktive Auslöser sind konkrete Krisensituationen.

Für den Aufbau einer schlagkräftigen Task Force sind vier Erfolgsfaktoren maßgeblich:

1. Schaffen Sie eine eigene Projektorganisation für die Task Force
2. Befähigen Sie die Task Force mit den erforderlichen Kompetenzen & Handlungsspielräumen
3. Setzen Sie einen resilienten Task Force Leiter mit viel Erfahrung ein
4. Stellen Sie das Task Force Team bewusst zusammen

Achten Sie auf die Risiken beim Einsatz Ihrer Task Force

Die Task Force soll eine Aufgabe gezielt und effizient lösen. Doch dabei muss vermieden werden, neue Probleme aufzuwerfen oder die Task Force (ungewollt) an ihrer Arbeit zu hindern.

Lösungsbausteine für eine erfolgreiche Task Force

• Mit TRANSPARENZ die Grundlage für Entscheidungen und Vereinbarungen legen
• Mit KOMMUNIKATION Synchronität und Struktur schaffen
• Mit RHYTHMUS Stabilität und Sicherheit in der Task Force schaffen

Richtig eingesetzt und orchestriert kann eine Task Force einen signifikanten Schub für Projekte und Unternehmen bringen, Risiken zu Chancen wandeln und positiv nachhaltige Änderungen bewirken.

 

Lernen und Anwenden wieder näher zusammen bringen. Der Weg zum Balanced Learning Model.

Durch besserer Qualifizierung der Mitarbeiter die Lücke zwischen Lernen und Anwenden schließen

Die Projektmanagement-Spezialisten [bu:st] aus München haben eine neue Methode entwickelt: mit dem Balanced Learning Model hat der Consulting Dienstleister einen Weg gefunden, die Performance-Steigerung seiner Mitarbeiter in den Mittelpunkt von Training und Qualifizierung zu rücken. Denn bessere Qualifizierung in Organisationen heißt bessere Ergebnisse. Leider fehlt bisher nicht selten der Personalentwicklung der direkte Kontakt zum operativen Business. Hier kommt das Balanced Learning Model zum Einsatz, um zu bessere Qualifizierung im Unternehmen zur Realität werden zu lassen. 

Herausforderungen auf dem Customer Market und dem Employee Market durch bessere Qualifizierung in der Organisation begegnen

Die Qualifizierung der Mitarbeiter ist in der Regel einer der Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg. Eine neue Art der Ansprache ist dabei gerade beim Onboarding neuer Mitarbeiter der neuen Generation Y bzw. Generation Z erforderlich. Die sogenannten Digital Natives oder auch Millenials sollen effizient, praxisnah und nachhaltig qualifiziert sein. Dabei sollen langjährige Mitarbeiter nicht auf der Strecke bleiben. Alle Angestellten wollen gleichermaßen effektive Weiterentwicklung im Sinne von Lifelong Learning erfahren. Dabei spielen die immer geringer werdende Halbwertszeit von Wissen auf den Märkten und die tägliche Informationsflut eine entscheidende Rolle.

Innovationsbedarf beim Thema organisationales Lernen

Mitarbeiter und aktuelle Lern-Trends bestätigen uns: informelle Lernformen, asynchrones und vernetztes sowie agiles Lernen und Employee-Led-Learning on demand sind für uns die Zukunft des Lernens.

Corporate Learning Profile und neue Impulse

Den eigenen Status Quo zu kennen und damit die Frage beantworten zu können „Wie lernt die Organisation heute?“ ist essentiell, um Training und Qualifizierung in der Organisation besser zu machen und wieder näher zusammen zu bringen. Teil 1 der BLM-White Paper-Serie erklärt, wie eine Bestandsaufnahme gelingen kann und warum und wie bei [bu:st] daraus das Balanced Learning Model entstanden ist.

Das Änderungsmanagement ist eine Wunderwaffe im Projektmanagement, denn bei gezielter Anwendung können die Kosten gesenkt, der Zeiteinsatz optimiert und wertvolle Strukturen geschaffen werden. Insbesondere im Bereich der Entwicklung muss schnell und flexibel auf kurzfristige Änderungen reagiert werden, um sich im Markt behaupten zu können. Weshalb Change Management nicht gleich Change Control ist, mit welcher Methodik ein zielgerichtetes Änderungsmanagement etabliert wird und wie es Ihnen zur erfolgreichen Steuerung von Projekten verhilft, erfahren Sie in diesem Whitepaper.

Änderungsmanagement vs. Change Control

Ein wichtiger Unterschied: Change Management ist nicht gleich Change Control

Im angelsächsischen Raum wird das Änderungsmanagement wahlweise mit Change Management oder Change Control übersetzt. Da sich die Inhalte beider Disziplinen jedoch grundlegend unterscheiden, lohnt sich ein Blick auf die Details.

Relevanz des Änderungsmanagements

Das Änderungsmanagement spielt während des gesamten Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle und ist von der Idee über die Entwicklung und den Produktionsstart bis hin zur End of Production ein zentraler Aspekt bei der Projektrealisierung.

Ziele und Nutzen des Änderungsmanagements

Übergreifendes Ziel eines qualitativ hochwertigen und technischen Änderungsmanagements ist es, in der frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses einen möglichst hohen Prozess- und Produktreifegrad zu erreichen.

Rollen im Änderungsmanagementprozess

Ein klassischer Änderungsmanagementprozess umfasst sechs Schritte und lebt vom Input sechs wesentlicher Schnittstellenpartner.

Diese werden im Whitepaper beschrieben.

Grundlegende Schritte im Änderungsmanagementprozess

• Erfassung
• Kommunikation
• Bewertung
• Prüfung
• Entscheidung
• Umsetzung

Kennzahlen zur Peformancemessung des bestehenden Änderungsmanagementprozesses

• Durchlaufzeiten von Änderungen
• Terminkritische Änderungen
• Kostenintensive Änderungen
• Genehmigunsquote

Einführung eines Änderungsmanagements bei einem OEM

Aufgrund der weitreichenden Vorteile empfiehlt es sich auch für OEMs ein Änderungsmanagement zu etablieren.

Erfahren Sie wie welche Schritte nötig sind, ein Änderungsmanagementprozess bei einem OEM einzuführen.

Was ist eigentlich agiles Änderungsmanagement?

Agile Arbeitsmodelle sind in der Unternehmenswelt längst angekommen. Die Umstellung von klassischen auf agile Strukturen birgt für das Änderungsmanagement große Herausforderungen, auch weil Prozesse und Rollen nicht einfach übernommen werden können. Prozesse sollen umgestellt und dabei sogar noch beschleunigt werden. Wie kann das funktionieren?

Angesichts der „Krise ohne Blaupause“ durchleben Mitarbeiter nicht nur im Privaten große Unsicherheit, sondern auch am Arbeitsplatz – „New Work“ ist von einem Tag auf den anderen real. Die Menschen in einem Team sind es, die Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen lassen, auch wenn es mal gerade nicht so Spaß macht. Von heute auf morgen müssen Sie als Führungskraft darauf vertrauen können, dass Teamzusammenhalt auch virtuell funktioniert – für die mentale Resilienz im Team und das wirtschaftliche Überleben. Lesen Sie in sechs Abschnitten wie Sie mit empathischem Leadership und gezielter Methodik den virtuellen Teamzusammenhalt bewahren.

• 100% virtuell in der Krisensituation – Warum auch Power Teams gefährdet sind.
• Um Ziele zu erreichen, muss man Menschen erreichen. 
• Die drei Dimensionen, die beim Führen auf Distanz für virtuellen Teamzusammenhalt entscheidend sind. 
• Mit Methoden aus dem Projektmanagement Führungsstärke zeigen und virtuellen Teamzusammenhalt aktiv fördern.
  • Durch Transparenz Vertrauen bewahren und aufbauen
  • Durch Kommunikation fehlende, persönliche Begegnungen ausgleichen
  • So gut wie möglich den Rhythmus beibehalten (inkl. einer Übersicht mit formellen und informellen Kommunikationsformaten zur online-Abbildung und -Ergänzung der sonst offline-Formate)
• Agiles Methodenbeispiel zur Stärkung virtuellen Teamzusammenhalts
• Professionalität trifft Menschlichkeit: Virtueller Zusammenhalt geht über das Team und über die eigene Organisation hinaus.

Seit jeher sind Workshops ein Erfolgsrezept, um innerhalb von Teams oder unter Einbindung unabhängiger Experten gemeinsam an einer Lösung für ein Problem zu arbeiten. Die künftige Herausforderung wird die Art und Weise, wie solche Workshops gestaltet werden können. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Workshops ist das persönliche Aufeinandertreffen der Teilnehmer. Aber was tun, wenn face-to-face nicht möglich ist?

Auch virtuell können Sie interaktive und produktive Workshops gestalten. Dazu bedarf es lediglich einer angepassten und strukturierten Herangehensweise sowie geeigneter Methoden, die situativ mit Blick auf das gewünschte Ziel eingesetzt werden.

Warum werden Remote-Workshops zunehmend wichtiger?

Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung und Mobilisierung verändern unser Privat- und Arbeitsleben grundlegend. Neue Lösungen sind gefragt – für die eigene Arbeit sowie für die virtuelle Zusammenarbeit. Virtuelle Teams arbeiten an unterschiedlichen Orten zur selben Zeit oder auch zeitversetzt. Im Fall eines Remote-Workshops gehen wir davon aus, dass sich die Workshop-Teilnehmer online zur selben Zeit von unterschiedlichen Orten aus treffen.

Welche Methoden und Ansätze sind hilfreich für die erfolgreiche Umsetzung?

Für einen erfolgreichen Remote-Workshop sind aus unserer Erfahrung bei [bu:st] vier Bausteine entscheidend:

• Das Ziel
• Die Menschen
• Der Prozess
• Die Methoden

Die virtuelle Durchführung von Workshops birgt besondere Herausforderungen, aber auch neue Möglichkeiten. Wir hoffen, dass wir Ihnen wertvolle Anregungen für deren erfolgreiche Gestaltung geben können. 

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg mit unseren Tipps für Ihre Fernworkshops! Bleiben Sie gesund!
Wenn Sie Fragen haben, helfen wir Ihnen gerne weiter. Wir teilen gerne unsere Erfahrung!

Eine unerwartete Situation wie der Shutdown wegen des Coronavirus (COVID-19) zwingt Sie und Ihr Projektteam 100% remote zu arbeiten. Diese drei Grundprinzipien helfen Ihnen jetzt weiter: Transparenz, Kommunikation und Rhythmus. Wir haben Ihnen in 12 Schritten zusammengefasst, wie Sie Ihre Projekte weiterhin erfolgreich steuern können, nur eben jetzt „remote“.

Diese drei Grundprinzipien helfen Ihnen jetzt weiter

Transparenz

Hilft Ihnen beim Erkunden der Situation.

Kommunikation

Hilft Ihnen zu erkennen und zu verstehen.

Rhythmus

Erzeugt Struktur und damit Sicherheit.

In dieser Anleitung haben wir Ihnen die 12 wichtigsten Schritte zusammengefasst:

1. Selbstorganisation
2. Stellen Sie die Kommunikationsfähigkeit aller Projektteam-Mitglieder sicher
3. Führen Sie einen Kick-off-Termin für die “Remote-Arbeit” mit Ihrem Projektteam durch
4. Halten Sie Ihr erstes Regelmeeting mit Ihrem Projektteam ab
5. Checkliste für alle nun folgenden virtuellen Regelmeetings
6. Umgang jedes Einzelnen mit zugeteilten Arbeitspaketen
7. Kultur und Stimmung
8. Dem Projektsteuerer obliegt im Remote-Team eine besondere Verantwortung
9. Kommunikation
10. Kommunikations- und Kollaborationstools
11. Wie delegieren Sie richtig?
12. Sind Sie Führungskraft?

Wir wünschen Ihnen viele erfolgreich umgesetzte Remote-Projekte!

In der heutigen Zeit befinden wir uns in einer Welt, die volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig ist. Gerade deshalb ist es umso wichtiger, die Bereiche unserer Geschäftswelt, in denen es uns noch möglich ist, so beherrschbar wie möglich zu gestalten. Das „Customized Meeting Communication“ Modell hebt das Gremien- bzw. Kommunikationsmanagement durch Transparenz, Rhythmus und Kommunikation auf eine höhere Ebene.

Kennen Sie diese Situation?

Das wöchentliche Meeting zur Abstimmung und Planung der weiteren Schritte im Projekt wurde erneut vorzeitig beendet. Sie verlassen unzufrieden mit den anderen Rundenteilnehmern den Raum und stellen fest, dass die Aufgaben aus dem Termin von der vorherigen Woche nicht erledigt worden sind.

Die besprochenen Inhalte sind nicht schriftlich dokumentiert und die Aufgaben sowie Beschlüsse wurden lediglich mündlich an die Rundenteilnehmer kommuniziert. Zudem stellen Sie fest, dass der Informationsfluss nicht sichergestellt ist und grundsätzlich Unklarheit über die erwarteten Ergebnisse des Meetings herrscht.

Meetings ohne Struktur gefährden die Ziele eines Projekts.

Die Entscheidung für die nächste Projektphase bleibt somit weiterhin „on hold“. Der anstehende Meilenstein kann aufgrund von ständigen Verzögerungen und mangelnder Transparenz nicht bestätigt werden. Der vorliegenden Situation geschuldet, ist die Zielerreichung im gesamten Projekt stark gefährdet. 

Die richtige Steuerung von Meetings ist das A und O des agilen Projektmanagements.

Innerhalb des agilen Modells „Customized Meeting Communication“ werden die individuellen Bedürfnisse des Gremienmanagements analysiert und maßgeschneiderte Lösungen kreiert. Außerdem wird das Gremium richtig „gesteuert“ und allen Teilnehmern werden die für sie relevanten Informationen bereitgestellt. Erhöhte Transparenz und eine bessere Vernetzung untereinander führen schließlich zu einem zeitlich deutlich optimierten Kommunikationsfluss.  

Modernes und effizientes Gremienmanagement geht also weit über das Verwalten von Dokumenten und die klassische Moderation hinaus. Das Modell der „Customized Meeting Communication“ ist ein mehrstufiges Modell, bei dem einzelne Funktionen der jeweiligen Situation angepasst und miteinander kombiniert werden – ähnlich der Levels eines autonom fahrenden Fahrzeugs. 

Die Kombination aus Volatilität (Volatility), Ungewissheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) bezeichnet man als VUCA. In unserer heutigen VUCA Welt können klassische Projektmanagementmethoden, die sich für komplizierte Systeme bewährt haben, an ihre Grenzen stoßen. Einen viel diskutierten und an vielen Stellen prominent vorherrschenden Lösungsansatz bietet das agile Projektmanagement.

Welche Ziele verfolgt agiles Projektmanagement?

Agilen Projektmanagementmethoden wird in einer solch schnelllebigen Welt das Ziel gesetzt:

•    einen Entwicklungsprozess in einer nicht komplett erfassten und sich ändernden, komplexen Umgebung durchzuführen
•    flexibler und schlanker zu sein als die klassischen Vorgehensmodelle
•    sich schnell an Veränderungen anzupassen, ohne dabei das Risiko für Fehler zu erhöhen
•    frühzeitig Fehler zu erkennen und diese mit geringeren Kosten zu beheben

Wodurch zeichnet sich agiles Projektmanagement aus?

Agiles Projektmanagement beinhaltet:

•    sich selbstorganisierende Teams
•    Übernahme von hoher Verantwortung für das Produkt
•    eine iterative Vorgehensweise
•    inkremente  Teilergebnisse, die in regelmäßigen, kurzen Abständen dem Kunden zur gemeinsamen Abstimmung vorgelegt werden können

Iteration und Feedback als Schlüssel zum Erfolg der agilen Projektmanagementmethode

Agiles Projektmanagement besteht im Kern vor allem aus zwei Schlüsselelementen: inkrementellem Output und Feedback. Sie bilden die Basis einer deutlich höheren Kommunikationsdichte als im klassischen Projektmanagement. Agiles Projektmanagement erlaubt Fehler und Weganpassungen. Es befindet diese sogar für gut. In jeder Anforderungsänderung steckt die Chance auf ein besseres Verstehen der Kundenwünsche. Und damit auf potenziell höhere Kundenzufriedenheit mit dem Endprodukt. Die agile Projektmanagementmethode nutzt Feedback und Iteration, um Transparenz zu schaffen, unausweichliche Veränderungen zum Vorteil zu nutzen und letztlich auch ein valideres Endprodukt zu kreieren.

Agiles Projektmanagement benötigt fallspezifische Anpassungen

Agiles Projektmanagement kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Dadurch stößt es vor allem beim Übertrag auf die Entwicklung physischer Produkte an seine Grenzen, da es sich über bestimmte Prämissen verankert. Oft stehen den Prämissen der agilen Arbeitsweisen in klassischen Produktentwicklungsprozessen limitierende Faktoren gegenüber, die es nicht erlauben, agile Methoden als Blueprint zu übernehmen. Können diese Prämissen nicht erfüllt werden, verfügt die Organisation aber bereits über agile Methoden und Praktiken und auch das entsprechende Mindset, so sind fallspezifische Lösungen zu erarbeiten.

Der innovative Ansatz: Eine hybride Projektmanagementmethode

Wie kann man jedoch agiles und klassisches Projektmanagement zusammenführen, auch wenn agile Arbeitsweisen aufgrund limitierender Faktoren nicht zu 100% umsetzbar sind? Wie ist es möglich agiles und klassisches Projektmanagement ineinander zu integrieren, wenn diese beiden Projektmanagementansätze nebeneinander laufen müssen und Schnittstellen haben? Wie gelingt es Struktur und Agilität im Projekt zu vereinen, um sowohl Stabilität als auch Flexibilität in der Organisation zu schaffen?

Ein erster Schritt in diese Richtung bildet das vom Münchner Projektmanagement-Dienstleister [bu:st] entwickelte Hybridmodell, das klassische und agile Methoden miteinander verbindet. Unser White Paper gibt einen detaillierten Einblick in diese zeitgemäße und situationsangepasste Projektmanagementmethode.