Autor: Torsten Graner

Die Welt verändert sich stetig und wird folglich immer komplexer – dies führt zu volatilen Anforderungen seitens des potenziellen Kunden. Des Weiteren wächst die Herausforderung, gewünschte Qualität zur richtigen Zeit betriebswirtschaftlich positiv am Markt einzuführen. Reifegradmanagement begleitet methodisch den Entwicklungsprozess, um durch Transparenz, Kommunikation und Rhythmus, die erforderliche Produktreife zu erzielen. Durch einen gelebten Reifegradmanagementprozess kann die gewünschte Reife von der Komponente bis zum Gesamtsystem gewährleistet werden. Hier ist es besonders entscheidend, nicht nur Innovationen zu verfolgen, sondern grundlegende „Hygiene“-Funktionen nicht aus dem Auge zu verlieren. Ein neues Auto kann die schönsten und bezauberndsten Spielereien haben, wenn jedoch die Dichtheit der Fahrgastzelle nicht gewährleistet ist, wird das Produkt keinen Markterfolg erzielen können.

RGM (Reifegradmanagement) schärft den Fokus auf das Entscheidende – Die gewünschte Qualität, nach echten Anforderungen, zu optimierten Kosten wird zur richtigen Zeit sichergestellt.

Durch Reifegradmanagement lässt sich die Entwicklung nachhaltig an dem Kundennutzen ausrichten. Die prozessuale Herangehensweise unterstützt das Projekt dabei, Entwicklungsaufwand und -zeit im Plan zu halten, sowie Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Wechselnde Anforderungen werden frühzeitig erkannt und in die Entwicklung zur Umsetzung zurückgeführt.

Eine zukunftsfähige Entwicklung muss entlang von Prozessen geführt und begleitet werden

Damit die gewünschten Ziele erreicht werden, muss Reife messbar dargestellt werden. Um sich einen Überblick zu verschaffen, helfen folgende Fragen.

Wann wird gemessen? Welcher Anspruch ist zu erfüllen? Was wird gemessen? Wie wird der Anspruch erfüllt?

Reifestufe – Zeitpunkt der Produktreife

Eine Reifestufe ist eine in der Organisation vereinbarte Baseline, in welcher der für diesen Zeitpunkt vereinbarte Entwicklungsstand festgeschrieben, bestätigt und freigegeben wird. Reifestufen werden zu genau bestimmten Zeitpunkten im Terminplan durchgeführt.

Reifestufe – Messung der Produktreife

Der Reifegrad definiert und stellt eine zeitgerechte, verwendungsbezogene Güte eines Produktes/ Produktionsprozesses sicher. Mit dem Begriff Reifegrad wird gemeinhin die Fähigkeit einer Organisation hinsichtlich einer bestimmten Methode oder eines Handlungs- und Führungsmodells beschrieben.

Die Reife eines Produkts lässt sich über den Entwicklungszeitraum aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und bewerten – Prozessgröße vs. Zustandsvariable.

Verwendet man den Begriff der Reife als Prozessgröße, so ist darunter die sukzessive Annäherung über Reifegrade an die vorab definierten Produktziele, folglich auch als fortschreitender Projekt-verlauf zu verstehen.

Bei der Reife als Zustandsvariable, ist der Reifegrad an die Erreichung vorher festgelegter Produktziele gekoppelt und somit an einen festgelegten Endzustand innerhalb einer Phase.

Reifegradindikatoren – Indikatoren für produktbezogene Reife

Die gesamte Komplexität eines Produktes wird durch die Produktreifegradindikatoren beschrieben. Ein Indikator ist ein messbarer Ersatzsachverhalt, der im Hinblick auf ein ausgewähltes Phänomen (Indikandum) Aussagekraft besitzt. Bei einem Reifegradindikator handelt es sich um ein Kriterium der Reifebewertung, das sich auf die Größe Produktreife bezieht und das Erreichen bestimmter Zustände anzeigt. Als Synonym zu Reifegradindikator wird daher auch Reifekriterium verwendet.

Reifehub – Bestätigung Reife Produkt und Prozess

Ein Reifehub bedeutet die Erhöhung der Reife eines Produkts. Der Reifehub erfolgt, wenn die nächste Reifestufe erreicht und bestätigt wird.

Die beschrieben Reifeelemente dienen als Grundlage für einen soliden und erfolgreichen Prozess.

Reifegradlandkarte als Übersicht und Orientierung im Managementprozess

Für eine bessere Übersicht und Nachvollziehbarkeit für alle Projektmitarbeiter, sowie zur operativen Anwendung dient die Konsolidierung der Reifeelemente in eine übergeordnete Landkarte.

Aus der Reifegradlandkarte lässt sich das Zusammenspiel von Reifegrad zu Reifestufe deutlich erkennen:

• Reifegrade und Reifestufen werden in der frühen Phase eines Projekts festgelegt.
• Innerhalb der Entwicklungsphase ist die Reife auf Basis der getroffenen Vereinbarungen (=Reifevereinbarung) sicherzustellen.
• Der Reifegrad beschreibt die Fähigkeit des Produkts zu einer bestimmten Reifestufe.

Der V-Cycle unterstützt das Reifegradmanagement in der Definition und dem Nachhalten von Anforderungen und Zielen innerhalb der Entwicklung

Als Grundlage der prozessualen Umsetzung von Reifegradmanagement wird eine angepasste Variante des V-Modells verwendet.

• Die Produktreife steigert sich im zeitlichen Fortschritt des Produktentwicklungsprozesses (PEP) unter der Berücksichtigung des V-Modells.
• Ein professionelles Terminmanagement (Synchromanagement) ist für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Reifegradmanagement unabdingbar. Im V-Modell lässt sich die Reifegradplanung über den Produktentstehungsprozess darstellen (Einen Einblick in das agile Terminmanagement erhalten Sie in unserem Artikel Hybrides Terminmanagement – Wie Sie komplexe Projekte durch strukturiertes Terminmanagement erfolgreich steuern und dabei eine agile Arbeitsweise berücksichtigen.
• Die getroffenen Reifevereinbarungen auf Gesamtproduktebene werden auf die beteiligten Teilsysteme und Komponenten heruntergebrochen.
• Die vereinbarte Reife der beteiligten Komponenten werden im V-Modell nachgehalten.
• Reifehübe und Reifegradverschiebungen sind visualisiert und nachvollziehbar dokumentiert.

Mit unserem [bu:st] Reifegradmanagementprozess konnten wir zusammen mit unseren Kunden bereits in der Vergangenheit Erfolge feiern.

Mit unserer Vorgehensweise war es möglich, die Zukunftsprojekte des Kunden stärker in Richtung Innovation zu führen und näher am Verbraucher auszurichten, ohne die grundlegenden Basisfunktionen, sog. Hygienefunktionen, zu vernachlässigen. Eine der großen Herausforderungen lag darin, einen Prozess über zwei unterschiedliche Kernbereiche der Entwicklung zu gestalten und zu etablieren.

Anforderungen an die Organisation zur Einführung eines Reifegradmanagementsystems

• Meilensteine wurden für die Projektentwicklung projektübergreifend und generell definiert.
• Die Prozesslandschaft wurde analysiert, vereinheitlicht und entsprechend angepasst, um den Reifegradmanagementprozess neben den etablierten Prozessen einzugliedern.
• Die Anforderungen an das Produkt bis zu den einzelnen Teilsystemen inkl. Komponenten wurden über den Entwicklungszeitraum anhand der Reifekriterien vollumfänglich beschrieben.
• Das Tool, sowie die Bewertungslogik wurden abgestimmt.
• Die Projektmanagementstruktur wurde angepasst und dazu befähigt, Handlungsbedarfe aus dem Reifegradmanagement nachzuhalten und zur Umsetzung zu bringen.

Anforderungen gemeinsam erarbeiten und Akzeptanz im Unternehmen schaffen

Damit die Anforderungen an die Organisation erfüllt werden, müssen die Inhalte der einzelnen Teildisziplinen mit den jeweiligen Verantwortlichen der unterschiedlichen Fachabteilungen ausgearbeitet und abgestimmt werden. Die Ausarbeitung der einzelnen Inhalte geht Hand in Hand zwischen dem Kunden und uns.

Mit unseren Experten aus dem Bereich Terminmanagement sind wir in der Lage, eine Projektplanung zu analysieren, anzupassen oder sogar zu initiieren. Für diese Herangehensweise wurden standardisierte Methoden und Tools entwickelt.

Zur Festlegung von Reifeelementen verwenden wir, neben den Abstimmungen mit den Produktspezialisten, auch Reifegradlandkarten, Maturity Sheets und Korrelationsanalysen etc.

Unsere Reifegradmanager sind in der Lage, mit dem Kunden die passende Bewertungslogik und toolbasierte Umsetzung zu finden. Im Anschluss wird ein nachhaltiger und zielführender Prozess ausgearbeitet und implementiert.

Wir führen mit Ihnen den Prozess gemeinsam ein und schulen, sowie begleiten die Mitarbeiter bei der Qualifizierung und Umsetzung. Wir finden für Sie die korrekte Art und Weise, eine solche Änderung im Unternehmen zu kommunizieren, um auch die notwendige Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu schaffen.

Wir erarbeiten für Sie ein passendes Konzept, führen es gemeinsam ein und unterstützen bei der Umsetzung in den einzelnen Projekten.

Reifegradmanagement als Beitragsleister einer zukunftsfähigen und innovativen Entwicklung

Auf Grund der durchgängigen Begleitung des Reifegradmanagements entlang der Produktenwicklung bleiben die Kundenbedürfnisse bzw. Marktanforderungen konstant im Fokus. Entgegen eines statischen Soll/Ist-Abgleichs, betrachtet das Reifegradmanagement zusätzlich die nahe wie ferne Zukunft. Mit einem professionell geführtem Reifegradmanagement ermöglichen sich Unternehmen einen Vorteil am Markt. Durch den Prozess werden nicht nur technologische Aspekte, sondern alle projektrelevanten Inhalte beleuchtet und eingeordnet. Diese Betrachtung wird in Folge der sich veränderten Welt immer entscheidender. Der Anspruch in der Gesellschaft wächst gegenüber allen Bereichen, ob Smartphone, PKW oder Eigenheim. Alternativen für z.B. Halbleiterelektronik müssen auf Grund Verfügbarkeit während der Entwicklung bzw. im Serienbetrieb rechtzeitig identifiziert, analysiert und qualifiziert werden. Unterschiedliche Faktoren aus Politik und Wirtschaft wirken sich auf die Preisgestaltung von Zulieferern bzw. Rohstoffen aus. In einer zunehmend komplexen und schnelllebigen Welt ist niemand von rechtzeitiger Adaption befreit.

Reifegradmanagement lebt von Transparenz, Kommunikation und Rhythmus. Mit diesem Prozess sind Unternehmen in der Lage, konstant am Puls der Zeit zu agieren. Risiken vermeiden, Chancen ergreifen, Potentiale nutzen, Effizienzen heben und den Kunden begeistern. Eine zukunftsfähige Entwicklung sicherstellen – mit Reifegradmanagement.

Erfahren Sie mehr über uns – Ihr Ansprechpartner:
Domenic Kreissl
E-Mail: domenic.kreissl@bu-st.de

Seit den letzten Jahren vollzieht sich in zahlreichen Organisationen ein Wandel vom klassischen hin zum agilen Projektmanagement, da die Herausforderung schnell wechselnder Rahmenbedingungen zunehmend spürbar ist. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, das Scrum Framework erfreut sich allerdings besonderer Beliebtheit für die Anwendung in Projekten mit einem hohen Maß an Agilität und Veränderbarkeit. Der Scrum Master stellt hierbei einen der Key Player in einem agilen Projektumfeld dar, da er zahlreiche Funktionen und Rollen umfasst.

Es ist die zentrale Funktion eines jeden Scrum Masters, das Scrum Team hinsichtlich der agilen Projektmanagementmethoden zu coachen und die zugehörigen agilen Events mit dem Scrum Team umzusetzen. Der Scrum Master ist außerdem dafür zuständig, aufkommende Hindernisse des Entwicklungsteams im Arbeitsalltag zu beseitigen. Insgesamt muss ein Scrum Master also die Umsetzung des übergreifenden agilen Frameworks sicherstellen, um damit die grundlegenden Rahmenbedingungen eines agilen Projektmanagements zu schaffen. Falls Komplikationen und Abweichungen bezüglich des vorgegebenen Frameworks auftreten, ist der Scrum Master dafür zuständig, diese zu identifizieren und auszumerzen.

Wie genau gestalten sich die Verantwortungsbereiche eines Scrum Masters?

Es ist ein elementarer Baustein des Scrum Frameworks, die Meetings des Sprint Plannings abzuhalten. Das vorhandene Product Backlog wird nach den Tasks für den nächsten Sprint durchforstet und Schätzungen zum Umfang der einzelnen Aufgaben durch das Scrum Team getätigt. Einen elementaren Bestandteil des Sprint Plannings stellt die Definition des Sprintziels dar. Dieses gibt einen Rahmen vor, auf den während des Sprintverlaufs hingearbeitet wird. Der Scrum Master tritt beim Sprint Planning als Moderator auf und hat die Aufgabe, effizient durch das Event zu leiten. Dabei unterstützt der Scrum Master bei der Auswahl der Tasks für den nächsten Sprint. Auch bei der Bewertung der Kapazitäten des Entwicklungsteams, die Aufgaben in den nächsten zwei Wochen abschließen zu können, ist er behilflich. Für die ausgewählten Aufgaben im Sprint muss eine „Definition of Done“ festgelegt werden, die vorgibt, wann eine Aufgabe als erledigt gilt.

Durch den Austausch mit dem Entwicklungsteam bei den täglichen Standup Meetings ist der Scrum Master in der Lage, den Fortschritt des aktuell laufenden Sprints abzuschätzen und bei der Beseitigung von Hindernissen zu unterstützen. Somit können Entscheidungsfindungen begünstigt und überflüssige Meetings vermieden werden. Das Scrum Team kann die Struktur des Standup Meetings selbst wählen. Lediglich der Fortschritt hinsichtlich des Sprintziels und ein Arbeitsplan für den nächsten Tag sollten im Fokus stehen.        

Dies geschieht natürlich nicht nur in den täglichen Standup Meetings, sondern auch während des gesamten Projektverlaufs. Eine wichtige Funktion des Scrum Masters ist die Anwendung von Problemlösungskompetenz. Durch diese wird dem Entwicklungsteam die Arbeit erleichtert und der Projektfortschritt nicht gefährdet. Falls beispielsweise Probleme bei der Anwendung des agilen Frameworks auftreten, ist der Scrum Master in der Verantwortung, diese zu lösen und beratend zur Seite zu stehen.

Davon abgesehen verfügt der Scrum Master über fundierte inhaltliche Kenntnisse des Product Backlogs und der Produktentwicklung. Das ermöglicht ihm, bei Bedarf bei der Abarbeitung der Tasks zu unterstützen. Dies bringt einen kurzfristigen Wechsel des Scrum Masters zum Mitglied des Entwicklungsteams mit sich. Dies sollte aber nicht die Regel sein, da die Sprints entsprechend der Kapazität des Entwicklungsteams ausgeplant werden und eine zusätzliche Unterstützung somit nicht notwendig ist.                                                                                  

Am Ende eines Sprints findet das Sprint Review statt, bei dem der Scrum Master mit dem Entwicklungsteam die erledigten Aufgaben im abgeschlossenen Sprint durchgeht und die Ergebnisse gemeinsam bespricht. Der Scrum Master analysiert dabei den Output des Sprints und inwiefern das Sprintziel erfüllt wurde. Dies bildet wiederum die Basis für den nächsten Sprint. So kann der Scrum Master vorbereitend auf das nächste Sprint Planning bereits mit dem Team erarbeiten, was die nächsten Arbeitsschritte sein werden.

Das Scrum Modell beinhaltet zudem das Abhalten einer regelmäßigen Retrospektive durch den Scrum Master. Diese dient zur Optimierung der Zusammenarbeit des gesamten Scrum Teams und zur künftigen Effizienzsteigerung bei der Abarbeitung der Tasks im Sprint. Bei der Retrospektive erfolgt eine Analyse, was in den letzten Sprints gut lief und an welchen Stellen noch Verbesserungsbedarf besteht. Schlussendlich werden Maßnahmen definiert, die die Umsetzung der besprochenen Themen bis zur nächsten Retrospektive sicherstellen sollen. Diese Maßnahmen können sogar als Aufgaben in den Sprint Backlog aufgenommen werden.

Der Scrum Master ist entscheidend für den Projekterfolg, da er wichtige Rollen gleichzeitig einnimmt

Ein guter Scrum Master zeichnet sich dadurch aus, diverse Rollen zu erfüllen und gleichzeitig ausüben zu können. Je nach Situation und Kontext kommt die jeweilige Rolle zum Vorschein und liefert entsprechenden Mehrwert. Doch von welchen konkreten Rollen ist die Rede?

1. Der Scrum Master agiert als Servant Leader, was mit dem Begriff „dienendem Führen“ übersetzt werden kann. Das bedeutet, dass die Bedürfnisse der Teammitglieder im Sinne der Wertmaximierung durch den Scrum Master fokussiert werden. Das zugrundeliegende Ziel ist die Ergebnisgenerierung, welche immer im Einklang mit den Werten und Geschäftszielen des Unternehmens stehen muss.
2. Die Rolle des Facilitators kann mit „Ermöglicher“ oder „Koordinator“ gleichgesetzt werden. In dieser Rolle tritt der Scrum Master auf, um die Rahmenbedingungen und Grenzen des agilen Zusammenarbeitsmodells aufzuzeigen.
3. Der Scrum Master hat auch die Rolle des Coaches inne, bei der vor allem das Coachen des Mindsets und des Verhaltens des Scrum Teams im Vordergrund steht. Damit werden eine stetige Verbesserung und eine optimale Zusammenarbeit ermöglicht.
4. Als Manager hat der Scrum Master die Pflicht, verschiedene Aspekte zu steuern wie das Einhalten des Scrum Prozesses sowie den Umgang mit Hindernissen. Außerdem gehören die Selbstorganisation des Scrum Teams und die Vermeidung von überflüssigen Aufgaben außerhalb des Sprints dazu.
5. Eine weitere Rolle des Scrum Masters stellt die des Mentors dar, welcher bei der Umsetzung der Scrum Regeln unterstützt und dem Team zur Seite steht. Auf diese Weise kann ein Wissenstransfer von agilem Projektmanagement erfolgen und der Scrum Master als Wissensträger auftreten. 
6. Als Lehrer liegt der Fokus des Scrum Masters darauf, ein Verständnis für die Scrum Methode zu schaffen und eine korrekte Ausübung sicherzustellen.
7. In der Rolle des Impediment Removers tritt der Scrum Master als „Hindernisbeseitiger“ auf. Es ist in erster Linie seine Verpflichtung, auftretende Hindernisse und Probleme während des Sprints auszumerzen, die den Fortschritt des Scrum Teams gefährden könnten.
8. Zuletzt findet sich der Scrum Master in der Rolle des Change Agents wieder, also des Beraters in der Organisationsentwicklung. Hierbei muss die elementare Aufgabe erfüllt werden, eine Kultur zu schaffen, in der Scrum Teams sich voll entfalten können.

Welche sind die wegweisendsten Schlüsselrollen eines Scrum Masters?

Von diesen acht Rollen, die alle eine grundlegende Wichtigkeit besitzen und vom Scrum Master gleichzeitig ausgeführt werden, können jedoch insbesondere zwei Rollen hervorgehoben werden. Diese stellen die Basis für das Wirken als Scrum Master dar.

Die Rolle des Servant Leaders bildet das Rückgrat eines Scrum Masters. Der Begriff Servant Leadership kann als Philosophie bezeichnet werden, bei der die Bildung von „besseren“ Organisationen erfolgt. Der Fokus liegt auf Aspekten wie Zusammenarbeit, Empathie und Vertrauen. Beim Servant Leadership steht also das „Dienen“ für das Team im Vordergrund, damit dieses sein volles Potenzial entfalten kann und eine hohe Performance erreicht. Als Servant Leader ist es essenziell, eine Vertrauensbasis zu schaffen, für Empowerment und Transparenz zu sorgen sowie die Zusammenarbeit zu stärken. Diese Faktoren werden durch eine gute Kommunikation des Scrum Masters unterstützt. Die Bedürfnisse der Teammitglieder befinden sich stets im Fokus. Durch sein situatives Handeln ist der Scrum Master in der Lage diese rechtzeitig wahrzunehmen und darauf einzugehen. Auf diese Weise befindet sich Servant Leadership im Einklang mit den grundlegenden Scrum Werten: Mut, Offenheit, Respekt, Fokus und Einsatz.

Mit der Rolle des Servant Leaders gehen verschiedene Pflichten für den Scrum Master einher. Das Scrum Framework darf nicht anhand einer Befehlskultur aufgesetzt werden und das Entwicklungsteam muss zur Selbstorganisation ermutigt werden. Dabei soll auch die Basis für gesunde Konflikte geschaffen werden und dem Team stets eine Hilfestellung bei der Anwendung von Scrum gegeben werden. Das Team sollte durch den Scrum Master von externen Störungen abgehalten werden. Dennoch auftretende Hindernisse, die zu Verzögerungen führen können, müssen identifiziert und beseitigt werden. Dazu können z. B. Aufgaben gehören, die nicht dem aktuellen Sprint Backlog zugeordnet sind. Der Scrum Master schafft als Servant Leader weitreichende Transparenz von Informationen anhand dem Sprint Backlog und den täglichen Standup Meetings.

Im Idealfall werden sich im Laufe der Zeit die Dienstleistungen des Scrum Masters als Servant Leader stetig weiterentwickeln und größere Vorteile für das Scrum Team hervorbringen. Der Scrum Master durchläuft dabei ein fünfstufiges Modell auf seinem Weg zum optimalen Servant Leader.

Zunächst liegt der Fokus noch auf der Vermittlung der grundlegenden Scrum Techniken. Im nächsten Schritt wird diese durch eine ergebnisorientierte Entscheidungsfindung, dem Empirismus abgelöst. Das bedeutet, dass Entscheidungen basierend auf bisherigen Wahrnehmungen und Erkenntnissen getroffen werden. So wird die Selbstorganisation des Scrum Teams weiter unterstützt. Darauf aufbauend können auf der nächsten Stufe bereits wertvollere Ergebnisse für das Scrum Team generiert werden. Dies führt zu einer tieferen Vermittlung der agilen Werte und Prinzipien durch den Scrum Master an das Team. Zuletzt kann der Scrum Master als Servant Leader während des Projektfortschritts völlig präsent sein, ohne zu dominieren.  

Davon abgesehen ist die Rolle des Coaches von grundlegender Bedeutung, da der Scrum Master als Coach weitreichenden Einfluss auf das Verhalten und das Mindset des Teams ausübt. Dies bildet erfahrungsgemäß die Basis für eine erfolgreiche Implementierung des Scrum Frameworks, denn es kann nur dann optimal umgesetzt werden, wenn die grundlegende Logik und der Mehrwert von Scrum verstanden wurden. Das Ziel des Coachings durch den Scrum Master ist es, bei den Teammitgliedern ein besseres Verständnis für sich selbst zu schaffen. So kann das meiste aus dem eigenen Potenzial herausgeholt werden. Beim Coaching kommen grundlegend drei verschiedene Perspektiven zum Einsatz: die individuelle, die Team- und die Organisationsperspektive.

Beim individuellen Coaching wird durch den Scrum Master der Fokus vor allem darauf gelegt, das Teammitglied durch neue Perspektiven und Möglichkeiten zu unterstützen. Zudem geht es um die Aneignung des richtigen Mindsets und Verhaltens, damit Scrum als Framework optimal ausgeführt werden kann.

Beim Coaching des Teams soll in erster Linie die Problemlösungskompetenz gefördert werden. Auf dieser Basis kann eine Kultur des Lernens etabliert und im Scrum Team das Mindset geschaffen werden, sich kontinuierlich zu verbessern. Mit dieser Weiterentwicklung wird das Team Scrum als Ganzes effizienter anwenden können. Letztendlich ist es für den Scrum Master auch wichtig, dem Team beizubringen, sich gegenseitig offenes Feedback zu geben.

Im Rahmen des Organisations-Coachings konzentrieren sich die Scrum Master der einzelnen Teams auf eine effiziente Zusammenarbeit der einzelnen Scrum Teams untereinander. Damit wird die optimale Anwendung des Frameworks im gesamten Unternehmen ermöglicht. Die Organisation wird dabei unterstützt, Produkte von hoher Qualität auf den Markt zu bringen und ihren Geschäftswert stetig zu steigern.

In der letzten Zeit wurde die Anwendung von agilen Projektmanagementmethoden wie Scrum immer gefragter. Auch auf dem Arbeitsmarkt nimmt man stetig wachsende Vakanzen für die Position als Scrum Master in diversen Unternehmen wahr. Daher ist es von Bedeutung, ein Verständnis für die Aufgaben, Funktionen und Rollen eines Scrum Masters zu schaffen, da dieser einen wertvollen Beitrag im agilen Projektmanagement von Organisationen liefern kann. Die beschriebenen Funktionen und Rollen eines Scrum Masters lassen sich übergreifend anhand der drei Aspekte Transparenz, Kommunikation und Rhythmus zusammenfassen. Diese Aspekte sind wiederum essenzielle Bestandteile der Projektmanagementmethode von [bu:st] in komplexen Projekten. Dadurch kommt ein perfektes Match zwischen den notwendigen Skills eines Scrum Masters und der grundlegenden Überzeugung von [bu:st] zustande.

Diese Ausgangslage bietet [bu:st] die Möglichkeit, optimal qualifizierte Scrum Master für Ihr Projekt anbieten zu können. Stellen Sie sich also die Frage, welche Schlüsselrolle ein Scrum Master in Ihrem Unternehmen in Zukunft spielen kann? Wir unterstützen Sie dabei gerne.

Erfahren Sie mehr über uns – Ihre Ansprechpartnerin:
Kristina Helmbrecht
E-Mail: kristina.helmbrecht@bu-st.de

Eine Reise in die Welt von morgen. Welche Verkehrsmittel und alternativen Mobilitätslösungen werden sich durchsetzen?

Ursache für überfüllte Städte und Staus

Mobilität ist entscheidend für die Lebensqualität der Menschen. Städte auf der ganzen Welt wachsen und damit auch der Bedarf an Mobilität. Der damit verbundene Verkehr ist eine Belastung. Lärm, Umweltverschmutzung, Platzmangel, Unfallgefahr und klimaschädliche Emissionen konzentrieren sich besonders in Städten. Damit das urbane Leben attraktiv und lebenswert bleibt, muss das Verkehrssystem modernisiert werden.

Die menschliche Denkweise ist der Hebel zur Optimierung

Um die Verkehrsprobleme unserer Städte zu verstehen, ist es zunächst notwendig, sich mit der Stadt, ihren Ursprüngen und ihrer „DNA“ auseinanderzusetzen. Das eigentliche Problem sind nicht Staus, verparkte Straßen, was man riecht und hört – das sind nur Symptome der eigentlichen Ursache: Die menschliche Denkweise ist der Hebel zur Optimierung. Es ist notwendig, den Menschen alternative Mobilitätslösungen anzubieten.

Aktuelle Trends und Mobilitätslösungen

Gesellschaftliche Trends und Mobilitätsmuster lassen sich bereits erkennen. So nimmt beispielsweise die Nutzung von Privatautos ab, während der Anteil von Radfahren, Zufußgehen, öffentlichen Verkehrsmitteln und Carsharing zunimmt. Dies wirkt sich auf die Verkehrsnutzung und damit auf die Nachfrage nach Verkehrsleistungen und Infrastruktur aus.

Neben dem bestehenden Angebot an urbanen Verkehrsmitteln, deren Rückgrat nach wie vor der öffentliche Personennahverkehr ist, drängen inmitten der Digitalisierung neue Formen des Individualverkehrs in Richtung Städte. Dazu zählen insbesondere kollaborative Mobilitätsdienste wie Car-, Ride- und Bike-Sharing. Diese Angebote, die zum Teil bereits Elektroantriebe nutzen, schaffen neue Raumnutzungsanforderungen: mobile Stationen, Abstellplätze und Ladeinfrastruktur.

Multimodales Verkehrsverhalten ermöglichen

Für Stadtbewohner gibt es immer mehr Mobilitätsangebote, die ein multimodales Verhalten, also die Nutzung unterschiedlicher Verkehrsmittel, ermöglichen. Dadurch wird die Abhängigkeit von Privatfahrzeugen reduziert, ohne die persönliche Mobilität einzuschränken.

Ein neuer Ansatz für moderne Stadtplanung

Die Verkehrstransformation der Stadt hat bereits begonnen. Das Leitbild der „autogerechten Stadt“ war das städtebauliche Ideal der frühen Nachkriegsjahrzehnte, das das Auto in den Mittelpunkt eines idealen Lebensstils stellte. Die ökologischen Anforderungen und Bedürfnisse nicht motorisierter Verkehrsteilnehmer fallen häufig unter dieses Paradigma. Ein Grund dafür sind Werteveränderungen. Im aktuellen Leitbild stehen zunehmend ökologische und soziale Aspekte im Fokus.

Attraktive Städte sind nicht autofreundlich

Das Image der „lebenswerten Stadt“ als attraktiver Ort zum Wohnen, Leben und Arbeiten findet nicht nur in nationalen und internationalen Standortwettbewerben zunehmend Beachtung. Städte, die in solchen Rankings das Prädikat „lebenswert“ verdienen, zeichnen sich oft durch eine moderne Verkehrsplanung und eine ambitionierte Verkehrspolitik aus.

Mobilitätslösungen, um das Problem zu beheben

1. Ausbau Radinfrastruktur – Radschnellwege separat erschaffen
   Radschnellwege sind Knotenpunkte im Radverkehrsnetz einer Stadt oder eines Umlandes, die wichtige Zielgebiete mit entsprechend höherem Quell- und/oder Zielverkehr über große Distanzen verbinden, mit dem Ziel, einen sicheren und attraktiven Verkehr zu erreichen. Städte mit einem hohen Radverkehrsanteil weisen in der Regel eine geringere Stauintensität auf. Aus diesem Grund spielt der Nahverkehr, ein Sammelbegriff für Gehen und Radfahren, eine zentrale Rolle für eine umwelt- und klimafreundliche Mobilität und Lebensqualität in Städten. Auch im urbanen Wirtschaftsverkehr haben (Elektro-)Lastenräder ungenutzte Potenziale.
   
   
2. Der Fußverkehr
   Der Fußverkehr hat ähnliche Vorteile wie das Radfahren, wurde aber in den letzten Jahrzehnten in der städtischen Verkehrsplanung oft übersehen. Erst in letzter Zeit wird ihm mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Dieser Trend kann durch die Schaffung entsprechender Infrastruktur verstärkt werden, beispielsweise durch ein grünes, durchgängiges Straßennetz. So kann der Gesamtanteil nicht motorisierter Fahrten im Stadtverkehr auf über 50 % gesteigert werden.
   
3. Ausbau Straßenbahn- / Regionalverkehr
   Nahverkehrsplanung und regionale Verkehrsprojekte müssen optimal umgesetzt werden. Dafür sind die systematische Planung und der Bau neuer Straßenbahnlinien entscheidend. Gerade in derzeit weniger vernetzten und wirtschaftlich stärkeren Städten und Regionen müssen Pendler im Fokus stehen. Es gibt zudem Konzepte, dass auf den Tram- und Regionalbahnnetzen dieselben Fahrzeuge fahren können, wodurch das Umsteigen an den Stadträndern entfällt.
   
4. Ausbau der Digitalisierung für die Mobilitätsangebote
   Die Mobilität wird durch die Digitalisierung von Mobilitätsangeboten verbessert. Die Mobilitätsmanager-App verbessert die Vernetzung der Verkehrsmittel. Pilotprojekte unter Einbezug autonomen Fahrens und Nutzung erneuerbarer Kraftstoffe laufen bereits. Dieser Service ist derzeit aufgrund der fehlenden Datenbasis noch nicht ausgereift. Darüber hinaus beschränken sich die Informationen und Routenempfehlungen auf Verbindungen mit öffentlichen Verkehrsmitteln, nämlich Zügen, Bussen und Straßenbahnen (ÖPNV).
   
5. Einsatz von E-Bussen
   Die Umstellung auf den Ersatz umweltbelastender Dieselfahrzeuge durch E-Busse ist aus ökologischer Sichtweise sinnvoll. Durch ein smartes Verkehrssystem mit vernetzen Ampeln und Busspuren sollen zudem die Verkehrsströme besser verteilt werden und dadurch die Stehzeiten im Verkehr verringert werden. Ziel ist es, den Verkehr näher an die Bedürfnisse der Bürger heranzuführen.
   
6. Einsatz von Car Sharing Angeboten
   In vielen Städten, unabhängig von ihrer Größe, übersteigt die Nachfrage nach Parkplätzen das vorhandene Angebot, was die Qualität, Attraktivität und Funktionalität öffentlicher Räume beeinträchtigt. Zudem ist das Parken an kommunale Fördermittel gebunden, die nicht zwangsläufig über Parkgebühren refinanziert werden müssen. Immer mehr kommunale Mobilitäts- und Klimaschutzkonzepte erweitern das Angebot von Carsharing. Durch das Carsharing-Bundesgesetz (CsgG-seit 2022), die neue Straßenverkehrsordnung, die dazugehörigen Verwaltungsvorschriften und die Landesgesetzgebung zum Carsharing in den meisten Bundesländern wird Carsharing umfassend gefördert. Die Verbreitung von Carsharing und Mitfahrgelegenheiten kann zu einem geringeren Besitz von Privatautos führen, was wiederum den Platzbedarf in Städten verringern kann.
   
7. Optimierung des Parkraummanagements
   Das Parkraummanagement spielt eine wichtige Rolle in der integrierten Verkehrsplanung. Es bestimmt neben der Verkehrslenkung den Umgang und die Nutzungsbedingungen von Flächen. So kann der Gesamtplatzbedarf begrenzt, der Parkvorgang für Anlieferung und Anwohnerverkehr priorisiert sowie Lärm- und Schadstoffemissionen reduziert werden.  Kommunen bestimmen in der Regel die Parkplatzverfügbarkeit und -preise, aber nur in einem sehr engen Rahmen. Sie können zwar gebührenpflichtige Parkzonen ausweisen, die Höhe der Bußgelder wird jedoch auf Bundesebene festgelegt. Gleiches gilt für die Anwohnerparkausweise, bei denen der Bund einen gewissen finanziellen Spielraum einräumt. Ein Blick in andere europäische Länder wie Zürich, Amsterdam und Edinburgh zeigt, dass dort die kommunalen Handlungsspielräume größer sind. Um die Steuerung wirksam zu machen, sind sie auch hierzulande zu erweitern. Auf diese Weise können Parkplätze effizienter bewirtschaftet und die Fläche für die Allgemeinheit zurückgewonnen werden.
   
8. Einfluss des autonomen Fahrens auf die Mobilität der Zukunft
   Der Einfluss des autonomen Fahrens auf klima- und umweltrelevante Aspekte, wie beispielsweise Änderungen der Fahrzeugnutzung und des Mobilitätsverhalten, sind bislang wenig thematisiert. Genau dieser Aspekt entscheidet darüber, ob automatisiertes Fahren einen positiven Beitrag zur Verkehrswende leisten kann. Dass die Fahrzeugautomatisierung eine gleichmäßigere Fahrweise mit kürzeren Fahrzeugabständen und flüssigeren Verkehrsströmen ermöglicht, wirkt sich positiv auf den Kraftstoff- und Energieverbrauch der Fahrzeuge und damit auf die CO2-Bilanz aus. Selbstfahrende Autos, die in kürzester Zeit uneingeschränkt im Flottenbetrieb verfügbar sind, könnten den Mehrwert privater Fahrzeuge grundsätzlich in Frage stellen. In diesem Fall werden kollaborative Mobilitätsangebote durch automatisiertes Fahren deutlich relevanter und die gemeinsame Fahrzeugnutzung gesellschaftlich zum Durchbruch verhelfen. Die Integration autonomer Fahrzeuge in Mobilitätsnetzwerke wird daher die Grenzen zwischen privatem und öffentlichem Verkehr vollständig verwischen.
   
   

Fazit

Kommunen und Wirtschaft verfügen über wirkungsvolle Instrumente und Maßnahmen, mit denen sie die Mobilität spürbar optimieren und die Flächennutzung gezielt steuern können.

Die Fokusthemen sind der Ausbau der Digitalisierung für die Mobilitätsangebote, die Förderung von Carsharing und das Parkraummanagement. Diese angeführten Maßnahmen sind geeignet, die städtische Flächennutzung stärker auf ein Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Nutzungsansprüchen auszurichten und nicht auf einzelne Verkehrsträger zu fokussieren. Im Ergebnis wirkt sich dies positiv auf die Konkurrenzfähigkeit der Städte im internationalen Standortwettbewerb um Bewohner, Arbeitskräfte und Unternehmen aus. Überfüllte Städte mit zahlreichen Staus können damit vermieden und das Image der „lebenswerten Stadt“ als attraktiver Ort zum Wohnen, Leben und Arbeiten zurückgewonnen werden.

Integrierte Mobilitätssysteme sind das Ziel

Auch wenn die Ausgangslagen der Städte nicht identisch sind, überwiegen die Gemeinsamkeiten in der baulichen Gestaltung und den Variationsmöglichkeiten. Erfolgreiche Maßnahmen lassen sich in den meisten Fällen übertragen. Grundsätzlich brauchen die Städte ein durchdachtes integriertes Mobilitätssystem, das diverse Verkehrsmittel und eine Vielzahl von Instrumenten sinnvoll vereint. Einzelmaßnahmen allein reichen nicht aus, um die urbane Mobilität zu transformieren.

Städte brauchen mehr Unterstützung

Um die Mobilitätswende zu verwirklichen, müssen Städte eigenständige Visionen entwickeln, Ziele definieren und Maßnahmen umsetzen. Das erfordert Mut zu Experimenten und zur Erprobung neuer, auch unkonventioneller Strategien und Konzepte. Für langfristig tragfähige Strukturen sind mehr als nur marginale Änderungen an der bisherigen kommunalpolitischen Praxis nötig.

Im Grundsatz gilt: Die Städte kennen die Herausforderungen, sie kennen ihre spezifischen Problemlagen, und auch Lösungsansätze sind vorhanden. Die erforderliche Transformation scheint offenbar weniger ein Erkenntnis-, als vielmehr ein Umsetzungsproblem zu sein. Die zentralen Fragen lauten:

Wie können sich Politik und Verwaltung gegenseitig unterstützen und diese Transformationsaufgabe gemeinsam bewältigen? Wie kann das komplexe und vielfältige Maßnahmenpaket über ein isoliertes und erfolgreiches Pilotprojekt hinausgehen? Wie können wirtschaftlich starke Partner die Mobilitätsindustrie von Städten unterstützen und Kooperationen eingehen?

Die [bu:st] group GmbH unterstützt Innovationen und Trends von morgen

Die [bu:st] group GmbH als Beratungsunternehmen für Systeme und Technologien unterstützt seit 23 Jahren namhafte Mobilitätshersteller in der Weiterentwicklung neuer Innovationen in der Mobilität und zur Realisierung bestehender Entwicklungsprojekte. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht neue Trends zu begleiten. Der Mobilitätswandel sowie die damit einfließende Energiewende im Verkehr gelten für uns als zukunftsweisende Aufgabe. Insbesondere in den Ballungsgebieten muss der Verkehr und die Mobilitätsangebote neu gedacht werden.

Erfahren Sie mehr über uns – Ihr Ansprechpartner:
Fabian Aupperle
E-Mail: fabian.aupperle@bu-st.de

Die Menge an Informationen, mit denen jeder im Berufsalltag zu kämpfen hat, ist eine zentrale Herausforderung. Wer kennt es nicht: Nach dem Urlaub kehrt man zu einer Flut an E-Mails zurück. Zusätzlich spielt der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle, da an den meisten Tagen Meeting an Meeting angereiht ist. Daher bevorzugen die meisten Führungskräfte eine ergebnisorientierte und empfängerorientierte Kommunikation, um das Wesentliche sofort erkennen zu können.

Wirksame Kommunikation ist empfänger- und ergebnisorientiert!

Ergebnisorientierte Kommunikation hat ein klares Ziel und ist so aufgebaut, dass das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Ein Beispiel: Die zentrale Kernbotschaft steht am Anfang der Kommunikation, damit nachfolgende Argumente sofort passend eingeordnet und bewertet werden können. So wird eine höhere Aufmerksamkeitsspanne erreicht und aus einem ungeduldigen „Wo soll das Ganze hinführen?“ wird ein neugieriges „Aha, wie kommt es zu dieser Erkenntnis?“

Empfängerorientierte Kommunikation ist auf den Empfänger und seine eigenen Bedürfnisse angepasst. Ziel ist es nicht den Empfänger Schritt für Schritt an die eigenen Gedanken heranzuführen, sondern die eigenen Kernaussagen an die Gedanken des Gegenübers heranzuführen. Die Aussagen werden so gestaltet, dass sie nahtlos an die Empfängerwelt anknüpfen.

Sofort auf den Punkt kommen: Im beruflichen Kontext sollte das Ergebnis im Vordergrund stehen

Kommunikation nach dem Pyramidalen Prinzip beginnt mit der Kernaussage und stellt die Hauptbotschaft, zum Beispiel das Ergebnis, nach oben, beziehungsweise an den Anfang. Statt mit dem wichtigsten Punkt bis zum Schluss zu warten, ist es wirkungsvoller direkt mit der Kernbotschaft zu beginnen. Denn am Anfang ist die Aufmerksamkeit des Publikums am höchsten, die Informationen können besser aufgenommen werden und es ist leichter die nachfolgenden Aussagen auf ihre Stichhaltigkeit zu überprüfen. Die Pyramide stellt so ein Argumentationsgerüst dar, in dem die Argumente und Fakten zur Spitze der Pyramide hin ausgerichtet sind.

Das umgekehrte Trichtermodell: Die Pyramidale Struktur

Im akademischen Kontext findet Kommunikation größtenteils nach dem wissenschaftlichen Prinzip des „klassischen Trichtermodels“ statt: Aus einer breit angelegten Analyse wird ein Ergebnis Schritt für Schritt entwickelt und es wird so vom Allgemeinen zum Besonderen geführt. Am Ende steht die Zusammenfassung oder das Fazit aller Argumente, die vorher aufgelistet wurden. Barbara Minto hat mir ihrer Veröffentlichung „The Pyramid Principle. Logical Writing, Thinking and Problem Solving“ 1981 dieses bisherige Prinzip auf den Kopf gestellt und so das Pyramidale Prinzip entwickelt, das sich konsequent auf die Kernaussage ausrichtet.

Dieser umgedrehte Trichter sieht optisch wie eine Pyramide aus, an dessen Spitze sich die Kernaussage der Kommunikation befindet. Auf diese Weise liest oder hört der Empfänger die für ihn entscheidende Aussage bereits zu Beginn. Die Kernaussage löst Fragen aus und bestimmt damit den sich anschließenden, vom Autor gewollten Diskurs. Die Kernbotschaft ist genau ein Satz, der präzise und positiv formuliert ist. In den darunterliegenden Ebenen wird die Hauptbotschaft mit weiteren Schlüsselaussagen belegt, beziehungsweise konkretisiert und mit Analyseergebnisse detailliert. Der Pyramidensockel besteht aus Unterstützungsinformationen, auf die bei Bedarf eingegangen werden kann. Klassisch für Folienpräsentationen ist die Backup-Sektion. Die Höhe der Pyramide und damit die Detailierungstiefe hängt von der Zielgruppe und dem Format der Kommunikation ab.

Die Pyramidenstruktur gibt drei Unterstrukturen vor, die helfen die Argumentation zusammenzustellen

1. Der narrative Aufbau der Einleitung: Ziel ist es, den Empfänger an das jeweilige Thema heranzuführen. Folgende 4 Schritte können den Rahmen für eine gelungene Einleitung liefern:
   • Ausgangssituation: Beschreibung der Ist-Situation und der Rahmenbedingungen ohne Wertung.
   • Problem: Aus der beschriebenen Ist-Situation entsteht das Problem bzw. der Konflikt.
   • Kernfrage: Als Folge des Problems entsteht die Kernfrage. Über die Kernfrage lässt sich das Problem lösen.
   • Kernaussage: Die „Lösung“ der Kernfrage ist die Kernaussage bzw. die Hauptbotschaft. Sie ist nicht nur die Lösung des Problems, sondern auch der Ausgangspunkt der Argumentation.
     
2. Vertikale Beziehung/ Logische Gruppe: Die Beziehung zwischen Punkten und Unterpunkten. Unterpunkte beantworten Fragen, die sich aus den Oberpunkten ergeben. Somit gestattet die vertikale Beziehung einen Frage-Antwort-Dialog aufzubauen, der durch die Argumentation führt. Dadurch wird die jeweilige Aussage durch die Argumente auf der darunterliegenden Ebene gestützt.
   
   
3. Horizontale Beziehung/ Logische Kette: Beziehung einer Reihe von Unterpunkten. Eine logische Kette stellt einen Argumentationsprozess dar, bei dem eine Frage nach der anderen beantwortet wird. Eine logische Kette ist für das Publikum einfach nachzuvollziehen, jedoch schwieriger aufrechtzuerhalten, wenn ein Argument widerlegt ist.
   

Es gibt immer eine Ausnahme

Emotionale Themen: Für das Abholen, Mitnehmen und Überzeugen von Menschen, z. B. im Bereich Change Management, ist das Pyramidale Prinzip eher ungeeignet. Der Fokus liegt auf Inhalt, nicht auf dem Andocken an den Menschen.

Widerstand: Wenn im Voraus mit einer Ablehnung eines Großteils Ihres Publikums zu rechnen ist, sollte die Kernaussage nicht an den Anfang gestellt werden. Denn dadurch steigt das Risiko, dass die Zuhörer nicht mehr offen für die folgenden untermauernden Argumente sind.

Schulungen, Lehre und Wissenschaft: Ebenfalls ist das Pyramidale Prinzip wenig geeignet für Trainings oder Lehrveranstaltungen. Hierbei liegt der Fokus auf der schrittweisen Entwicklung eines Sachverhalts, dem Heranführen der Teilnehmer:innen an ein Thema.

Pyramidale Kommunikation heißt Klarheit schaffen

In unserer heutigen, schnelllebigen VUCA-Welt ist eine ergebnis- und empfängerorientierte Kommunikation umso wichtiger. Vielleicht haben Sie es selbst schon einmal erlebt, dass Sie während einer Präsentation den Anschluss verloren haben oder erst mehrere E-Mails und Telefonate führen mussten, bis Sie verstanden haben was die Kolleg:innen von Ihnen brauchen. Mit dem pyramidalen Prinzip muss nicht bis zur nächsten Präsentation gewartet werden, sondern kann im nächsten Gespräch oder in der nächsten E-Mail ausprobiert werden: Wie wäre es, mit der Kernbotschaft zu starten und dann die drei wichtigsten Argumente anzuführen, die Ihre Kernaussage stützt?

In unserer sich stetig verändernden und komplexer werdenden Welt fällt es nicht immer leicht, sich – beruflich, als auch privat – auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren, fokussiert zu bleiben und in Konsequenz auch das Gefühl zu haben „Herr seiner eigenen Zeit“ zu sein. Ein solides Selbstmanagement kann hier der Schlüssel zu weniger Stress, mehr Freiräumen und folglich auch zu mehr Zufriedenheit sein. Es gibt zahlreiche Methoden, um das eigene Selbstmanagement zu verbessern. Für die Auswahl der für sich geeigneten Methode(n) ist es zunächst wichtig, sich bewusst zu machen, welche Aspekte derzeit zu wenig Beachtung finden. Die folgende Checkliste soll helfen herauszufinden, an welcher Stellschraube entsprechend gedreht werden kann, um die Kontrolle über die eigene Zeit Schritt für Schritt zurückzuerlangen.

Ich fühle mich voller Energie.

Genügend Energie für die Aufgaben des anstehenden Tages zu haben, ist die Grundlage für ein gutes Selbstmanagement. Falls diese Basis nicht gegeben ist, sollten zunächst die folgenden Stellschrauben in Betracht gezogen werden:

• Eine ausreichende Anzahl an Schlafstunden und möglichst geregelte Schlafenszeiten können zu einem erholsamen Schlaf beitragen. Auch gedimmte Lampen, Blaulichtfilter oder bildschirmfreie Zeit vor dem Schlafengehen können sich sehr positiv auf einen guten, regenerierenden Schlaf auswirken.
• Energiespendende Mahlzeiten sowieausreichend Wasser zu trinken, kann ebenso einen großen Einfluss auf das tägliche Energielevel haben.
• Gerade für Bürojobs, ist ausreichend Bewegung als Ausgleich zum vielen Sitzen essenziell. Kleine Impulse können hier bereits eine große Wirkung erzielen. Kurze Workouts oder Yoga-Einheiten lassen sich gerade im Home-Office gut in den Arbeitsalltag integrieren. Oder wie wäre es, das nächste anstehende Telefonat mit einem kurzen Spaziergang zu verbinden?
• Kleine Pausen, in denen bewusst wirklich nichts getan wird, sind ein weiterer wichtiger Ausgleich zum ständigen produktiv sein. Ablenkungen zu widerstehen, trainiert unsere Willenskraft und kann dabei helfen, „unablenkbar“ zu werden. Kleine Übungen hierfür wären beispielsweise in der nächsten Warteschlange nicht das Handy zu zücken, sondern der Langeweile Stand zu halten oder beim nächsten Treffen 15 min früher am Treffpunkt zu sein und in dieser Viertelstunde dann bewusst nichts zu tun.

Ich habe einen guten Überblick über alle anstehenden Aufgaben und arbeite diese mit System und strukturiert ab.

Falls das Gefühl besteht, keinen Überblick mehr über die Vielzahl an Aufgaben und auch zu wenig Zeit zum Erledigen dieser Aufgaben zu haben, lohnt es sich, die Methode „Getting Things Done“ (GTD) von David Allen auszuprobieren. Das Ziel dieser sehr bekannten Selbstmanagement-Methode ist es, stressfreies produktives Arbeiten zu ermöglichen.

Die folgenden fünf Schritte werden bei GTD durchlaufen:

• Erfassen: Alle Themen und Aufgaben werden zunächst gesammelt, damit nichts verloren geht.
• Durcharbeiten: Die Themen werden durchgearbeitet, um sie zu verstehen und nächste Schritte einzuleiten.
• Organisieren: Die Aufgaben und Themen werden geclustert und mit entsprechenden Listen, Ablagen und einem Terminkalender organisiert.
• Durchsehen (Wochenüberblick): Die Themenlandschaft wird regelmäßig durchgesehen, damit keine Themen bzw. Deadlines vergessen werden.
• Durchführen: Die Aufgaben werden so effizient wie möglich durchgeführt.

Ein Grundpfeiler beim Durcharbeiten der Aufgaben ist die 2-Minuten-Regel. Diese Regel besagt, dass Aufgaben, die weniger als 2 Minuten in Anspruch nehmen, sofort durchgeführt werden, anstatt diese Themen entsprechend zu terminieren und sie zu einem späteren Zeitpunkt zu erledigen, was in Summe deutlich mehr Zeit beanspruchen und folglich Stress auslösen könnte.

Ich priorisiere meine Aufgaben.

Ein weiterer zentraler Bestandteil für ein gutes Selbstmanagement ist die Priorisierung der zu erledigenden Aufgaben, um in der verfügbaren Zeit stets an den richtigen Dingen zu arbeiten.

• Zwei Dimensionen, die dabei von großer Relevanz sind, sind die Wichtigkeit und die Dringlichkeit der einzelnen Aufgaben. Die Eisenhower Matrix hilft dabei, ToDos nach diesen zwei Dimensionen zu bewerten und dadurch entsprechend zu priorisieren:

• Im Buch „Make Time: How to focus on what matters every day“ (Knapp/Zeratsky: 2018)
  schlagen die Autoren vor, für den jeweiligen Folgetag jeweils ein Highlight zu definieren und dieses ausgewählte Fokusthema dann stets mit höchster Priorität in den Tag einzuplanen. Hierbei können sehr umfangreiche Aufgaben in einzelne Arbeitspakete heruntergebrochen werden, um diese dann als Fokusthemen für jeweils einen Tag zu definieren. Ebenso können weniger zeitaufwändige Themen zu Themenblöcken zusammengefasst und dann ebenfalls als Fokusthema deklariert und entsprechend Zeit zum Abarbeiten des Themas vorgehalten werden.

Ich mache eine Tagesplanung und passe diese bei unvorhergesehenen Ereignissen entsprechend an.

Sobald ein Überblick über die anstehenden Aufgaben besteht und diese auch bereits priorisiert sind, ist die Tagesplanung ein zentraler Bestandteil von guter Selbstorganisation. Die Beachtung folgender Aspekte unterstützt bei der Planung:

• Ein zentraler Punkt ist es, entsprechend Pufferzeiten einzubauen – gerade in einem Umfeld, in dem häufig unvorhergesehene Ereignisse eintreten. Auch Auszeiten zum Energie tanken sollten zwingend mit eingeplant werden.
• Die Tagesplanung schriftlich durchzuführen, unterstützt die Selbstmotivation und -reflexion und dokumentiert die geleistete Arbeit, was im Nachgang zu mehr Zufriedenheit führen kann.
• Vor allem in Jobs mit sehr vielen Meetings, ist es eine äußerst effektive Methode, für zu erledigende Aufgaben „Termine mit sich selbst“ in den Kalender einzutragen, damit neben den geplanten Meetings auch genügend Zeit zum Abarbeiten von Aufgaben bleibt.
• Routinen, wie beispielsweise ein fester Slot im Kalender für die Planung des jeweils nächsten Tages, können helfen, die Planung wirklich täglich durchzuführen. Hierbei macht es Sinn, die Planung für den Folgetag nicht erst vor dem Feierabend, sondern bereits am frühen Nachmittag zu erstellen. So bleibt noch genügend Zeit für ggf. nötige Rücksprachen mit Stakeholdern, falls für eine bestimmte Aufgabe beispielsweise noch Fragen offen sind und somit die Dringlichkeit und/oder der Zeitbedarf schwer abschätzbar sind.
• Gegen Ende der Woche ist analog zur Tagesplanung auch eine Wochenplanung sehr sinnvoll, um die Tage der kommenden Woche bereits grob zu planen und eventuelle Engpässe frühzeitig zu identifizieren.

Ich kenne meine persönliche Leistungskurve und beachte diese entsprechend bei meiner Tagesplanung.

Bei der Tagesplanung sollte die eigene Leistungskurve auf jeden Fall beachtet werden. Ermittelt werden kann diese, indem die eigene Leistungsfähigkeit über den Tagesverlauf hinweg notiert wird. Die entsprechende Leistungskurve könnte dann beispielsweise so aussehen:

Um im Anschluss entsprechend Maßnahmen abzuleiten, sind die zwei folgenden Kernfragen zu beantworten:

• Zu welcher Tageszeit habe ich die meiste Energie?
  Für diese Zeit können wichtige und anspruchsvolle Aufgaben eingeplant werden, die viel Konzentration erfordern. Um diese wertvolle Zeit zu blocken, können wieder „Termine mit sich selbst“ helfen.

Zu welcher Tageszeit habe ich oft ein Leistungstief?
In dieser Zeit ist es sinnvoll, Aufgaben durchzuführen, die verhältnismäßig wenig Energie erfordern, wie zum Beispiel sehr routinierte Aufgaben.

Beim Abarbeiten meiner Aufgaben bleibe ich fokussiert und lasse mich nicht ablenken.

Sobald die Aufgaben für einen Tag entsprechend geplant sind, ist eine der größten Herausforderungen, die Themen fokussiert abzuarbeiten und Ablenkungen zu vermeiden. Falls es nicht gelingt, mit genügend Disziplin im Flow zu bleiben, können die folgenden Stellschrauben genutzt werden:

• Bei längerfristigen Themen ist oft die erste Hürde, sich aufzuraffen. Hier können selbst gesetzte Zwischen-Deadlines helfen, die ersten Schritte zu bewältigen und die Aufgabe Schritt für Schritt voranzutreiben.
• Um in einen Flow-Zustand zu kommen, kann es hilfreich sein, die Umgebung „auszuschalten“, beispielsweise durch das Schließen der Türe oder das Aufsetzen von Kopfhörern. Musik kann hierbei als Auslösereiz genutzt werden, um schnell und effektiv in den Flow-Zustand zu gelangen. Eine Idee hierfür ist die Erstellung oder die Suche nach einer bereits existierenden Playlist, die dann ausschließlich gehört wird, um in den Flow-Zustand zu gelangen und dort zu bleiben.

Um Ablenkungen zu vermeiden, können Barrieren errichtet werden: Es kann sehr effektiv sein, das ggf. derzeit nicht benötigte Handy beiseitezulegen, bevor eine Sache angegangen wird, für die eine hohe Konzentration erforderlich ist. Auch E-Mail-Programme, Chat-Apps etc. können für diesen Zeitraum geschlossen oder zumindest die Desktop- bzw. Push-Benachrichtigungen deaktiviert werden.

Ich reflektiere mein Selbstmanagement regelmäßig.

Abschließend lässt sich sagen, dass ein erfolgreiches Selbstmanagement ein stetiger Lernprozess ist. Zunächst können verschiedene Ideen, Techniken und Methoden Schritt für Schritt ausprobiert werden, um anschließend die für sich geeigneten auszuwählen und als Routine zu etablieren. Doch auch danach können jederzeit neue Herausforderungen entstehen, zum Beispiel durch geänderte Aufgaben oder Rahmenbedingungen im Privat- oder Berufsleben, durch die das eigene Selbstmanagement aus dem Gleichgewicht gerät.

Eine regelmäßige Reflexion zur steten Anpassung ist daher essenziell. Zum einen können hierfür allgemeine Reflexionsfragen eingesetzt werden, wie zum Beispiel: Mit welchem Ziel handle ich? Woran merke ich, dass ich erfolgreich bin? Was sind meine ersten beiden Schritte?
Ebenso können auch alle oben erläuterten Punkte der Checkliste immer wieder für eine Selbstmanagement-Reflexion genutzt werden.

Literaturempfehlungen:

– Allen, David (2015): Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity
– Baumeister, Roy und Tierney, John (2012): Die Macht der Disziplin: Wie wir unseren Willen trainieren können
– Blatter, Ivan (2017): Arbeite klüger – nicht härter!
– Duhigg, Charles (2013): Die Macht der Gewohnheit: Warum wir tun, was wir tun
– Knapp, Jack und Zeratsky John (2018): Make Time: How to focus on what matters every day