How to make complex projects fly: Softwareintegration und Integrationstests in der Automobilbranche am Beispiel autonomen Fahrens

Autonome Fortbewegungsmittel werden unsere Beziehung zu Fahrzeugen grundlegend verändern. Das beginnt bereits mit deren Entwicklung. Software ist eine kritische Komponente sämtlicher Technologien, die maßgeblich für die Entwicklung autonomer Fahrzeuge ist. Als zunehmend primäre Quelle für Funktionen und Innovationen in den Fahrzeugen der Zukunft führt Software zu einem nie da gewesenen Maß an Komplexität, sodass eine Evolution in vielen Bereichen erforderlich ist. Dazu zählen unter anderen Big Data, Cloud Computing, künstliche Intelligenz, Sensoren, Steuergeräte und Konnektivität. All diesen Technologien ist eine Komponente gemein: Software.

Software macht diese Technologien interessant und verleiht ihnen das Potenzial zur Umgestaltung und Weiterentwicklung. Ihre Integration in autonome Fahrzeuge ermöglicht zudem enorme Komplexität und eröffnet dabei ungeahnte Möglichkeiten der technischen Ausgestaltung. Der Artikel beschränkt sich explizit auf das Thema „Softwareintegration und Integrationstests in der Automobilbranche“ und zeigt einen Ausschnitt an Empfehlungen auf.

In der nachstehenden Grafik ist zunächst eine stark vereinfachte Generik der Softwareintegration und der jeweiligen Integrationstest dargestellt. Dieses Schaubild stellt die Absprungbasis für alle weiteren Details vor. 

Die einzelne Softwareeinheit wird erstellt und durch die zuvor festgelegten Testkriterien als Funktionsnachweis geprüft. Bei positivem Bescheid werden die Softwareeinheiten zu einem Softwareelement gebündelt. Dieses Bündel stellt eine Funktion dar. Nach erfolgreichen Tests wird die Funktion in eine Systemarchitektur integriert und von Sensorik mit funktionsrelevanten Informationen versorgt. Ziel dieser Abläufe ist es Komponenten-, Funktions- und Verbundfreigaben zu erhalten, um das System zur Auslieferung zu befähigen.

Strategie

Strategie ist das Gegenteil von Zufallstreffer. Sie folgt einem konkreten Plan, um ein Ziel vor dem Umsetzungsstart nach den jeweiligen Gesichtspunkten möglichst optimal zu erreichen. Die Softwareintegration in der Automobilbranche ist ein äußerst komplexer Prozess, der einer zunächst sorgfältig bedachten Strategie bedarf und anschließend einer konsequenten Umsetzung. Es gibt nicht den einen Strategieansatz. Dieser ist viel mehr von den spezifischen Projektanforderungen abhängig. Der nachfolgende Abschnitt befasst sich mit einer Auswahl an Herangehensweisen zur erfolgreichen Softwareintegration und Integrationsprüfung in der Automobilbranche.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, nicht nur die Implementierung neuer Methoden wie Agilität zu ermöglichen, sondern auch sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter entsprechend geschult werden. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Einführung neuer Arbeitsweisen und Technologien Veränderungen mit sich bringt, die einerseits die Unternehmenskultur beeinflussen können. Neue Strukturen, flachere Hierarchien, selbstständiges Arbeiten. Das sind nur drei von vielen Aspekten, die auf die Zusammenarbeit und das Miteinander im Unternehmen Auswirkungen haben können. Andererseits bieten diese Veränderungen jedoch Chancen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowohl im Unternehmen als auch im Projektteam.

ASPICE ist ein international anerkannter Standard für die Bewertung und Verbesserung der Softwareentwicklungsprozesse in der Automobilindustrie. ASPICE wurde ab der Jahrtausendwende durch deutsche und internationale Automobilhersteller entwickelt, um die Prozesse in der Softwareentwicklung für die Automobilindustrie zu standardisieren und weiterzuentwickeln. Der Standard basiert auf ISO/IEC 15504 und wurde speziell auf die Anforderungen der Automobilbranche zugeschnitten. ASPICE definiert klare Prozesse für das Management von System- und Softwareanforderungen.

In dem ASPICE Kapitel „SWE.5 Software Integration and Integration Test“ beschreibt der Standard folgenden Zweck: „The purpose of the Software Integration and Integration Test Process is to integrate the software units into larger software items up to a complete integrated software consistent with the software architectural design and to ensure that the software items are tested to provide evidence for compliance of the integrated software items with the software architectural design, including the interfaces between the software units and between the software items.“

Zielsetzung ist:

  1. Eine Software-Integrationsstrategie, die mit dem Projektplan, dem Freigabeplan und dem Software-Architekturdesign übereinstimmt, wird entwickelt, um die Softwareelemente zu integrieren.
  2. Eine Teststrategie zur Softwareintegration, einschließlich der Regressionsteststrategie, wird entwickelt, um die Interaktionen zwischen den Softwareeinheiten und Softwareelementen zu testen.
  3. Eine Spezifikation für den Softwareintegrationstest gemäß der Softwareintegrationsteststrategie wird entwickelt, die geeignet ist, den Nachweis für die Übereinstimmung der integrierten Softwareelemente mit dem Softwarearchitekturdesign zu erbringen, einschließlich der Schnittstellen zwischen den Softwareeinheiten und zwischen den Softwareelementen.
  4. Softwareeinheiten und Softwareelemente werden gemäß der Integrationsstrategie zu einer vollständigen integrierten Software integriert.
  5. Die in der Testspezifikation für die Softwareintegration enthaltenen Testfälle werden entsprechend der Softwareintegrationsteststrategie und dem Freigabeplan ausgewählt.
  6. Die integrierten Softwareelemente werden anhand der ausgewählten Testfälle getestet, die Ergebnisse des Softwareintegrationstests werden aufgezeichnet.
  7. Konsistenz und bidirektionale Rückverfolgbarkeit werden zwischen den Elementen des Softwarearchitekturdesigns und den in der Softwareintegrationstestspezifikation enthaltenen Testfällen sowie zwischen Testfällen und Testergebnissen hergestellt.
  8. Die Ergebnisse des Software-Integrationstests werden zusammengefasst und an alle betroffenen Parteien weitergegeben.
(SWE.5 Software Integration and Integration Test, 2023)

Anforderungsmanagement

Das Anforderungsmanagement spielt eine entscheidende Rolle in der Softwareintegration, um sicherzustellen, dass die entwickelte Software die definierten Anforderungen erfüllt. Zu Beginn steht eine klare Dokumentation der Anforderungen an die zu integrierende Software und den jeweiligen Integrationstests. Die kann in Form von Anforderungsspezifikationen, User Stories oder anderen Dokumenten erfolgen. Aufgrund der Vielzahl und Abhängigkeiten der Anforderungen empfiehlt sich die Nutzung von Datenbank basierten Tools wie z.B. Codebeamer und Jira. Das Ziel ist eine klare, transparente Anforderungsdokumentation zu erstellen. Durch eine Traceability-Matrix lässt sich die Verknüpfung zwischen Anforderungen und Integrationstests herstellen. Dies ermöglicht eine klare Änderungsnachverfolgbarkeit und zeigt auf, welche Tests welche Anforderung abdecken. Somit lassen sich übersichtlich Deltas von Anforderungen und der jeweilige Test abbilden und wenn notwendig, nachspezifizieren.

(requirements-traceability-matrix-example, 2023)

Die Anforderungspriorisierung und Integrationstests stellen sicher, dass die kritischsten Anforderungen zuerst behandelt werden. Dies ist besonders wichtig, wenn Zeit und Ressourcen begrenzt sind. Bevor die Integration und die Integrationstests beginnen, ist zu gewährleisten, dass alle relevanten Stakeholder die Anforderungen geprüft und genehmigt haben. Regelmäßige Evaluierungsschleifen garantieren, dass sie immer noch den aktuellen Bedürfnissen und Zielen des Projekts entsprechen und vermeiden in diesem Zusammenhang Blindleistung. In agilen Projekten muss der Abgleich zwischen alter Welt und dem Einfluss neuer Anforderungen zwingend auf Kausalität geprüft werden.

Die Implementierung von transparenten Prozessen im Änderungsmanagement (ÄM) gewährleistet den systematischen Ansatz, Veränderungen zu planen, umzusetzen und zu steuern. Das Hauptziel dieses Managementprozesses besteht darin, sicherzustellen, dass Veränderungen effizient durchgeführt werden und dabei die Auswirkungen optimiert werden. Das ÄM als solches beschreibt eine breitere Funktion, die den gesamten Prozess des Erstellens, Überprüfens, Evaluierens, Genehmigens, Verfolgens und Überwachens verwaltet. In der Praxis haben sich change control boards (CCB), die sowohl aus Software-Entwicklern, Test-Experten, Qualitäts-Experten, Produkt-Managern, Projektleitung und teilweise auch Stakeholdern bestehen, etabliert. Ziel ist es, die Kausalität während der Softwareintegration zu gewährleisten. Der Nutzen lässt sich wie folgt darstellen.

Die Sicherstellung der bidirektionalen Rückverfolgbarkeit und Konsistenz bei der Softwareintegration ist entscheidend, damit Änderungen in verschiedenen Phasen des Softwareentwicklungslebenszyklus verfolgt werden können und alle Komponenten der Software miteinander harmonieren.

Damit alle Softwarekomponenten und Ressourcen ordnungsgemäß verwaltet, versioniert und verfolgt werden können, spielt das Konfigurationsmanagement eine entscheidende Rolle. Hilfreich ist ein solches System, um alle Artefakte der Softwareentwicklung wie Code, Dokumentation und Tests zu versionieren. Ziel soll sein, dass alle Änderungen an den Konfigurationselementen nachvollziehbar sind. Dies trägt dazu bei, dass eine Softwareintegration reibungslos verläuft sowie dass die Tests effizient und effektiv durchgeführt werden können.

Die Versionskontrolle, auch bekannt als Quellcodeverwaltung, nutzt Tools für die Verfolgung von Änderungen oder Bearbeitungen, die im Laufe der Zeit am Quellcode vorgenommen wurden. Die Versionskontrolle ermöglicht eine schnelle und effiziente Zusammenarbeit zwischen Entwicklern bei gleichzeitiger Wahrung der Integrität des Codes, sodass Software-Entwicklungsteams ohne Bedenken hinsichtlich Code-Konflikten arbeiten können. Versionsverwaltungssysteme wie Git (Open Source) ermöglichen die Verwaltung von Änderungen an den verschiedenen Softwarekomponenten. Entwickler können Modifikationen nachverfolgen, zusammenführen und in die gemeinsame Codebasis integrieren. Dies ist besonders wichtig, um Konflikte und Inkonsistenzen während der Integration zu vermeiden. Maßgeblich ist eine umfassende Dokumentation über die Konfiguration der Softwarekomponenten, einschließlich ihrer Abhängigkeiten, Schnittstellen und Konfigurationsparameter. Diese Dokumentation hilft bei der Fehlerbehebung und ermöglicht ein besseres Verständnis der Systemarchitektur und Nachverfolgbarkeit.

Die Automatisierung des Software Build- und Bereitstellungsprozesses garantiert, dass alle Komponenten in der richtigen Version und Konfiguration zusammengeführt werden. Dies reduziert menschliche Fehler und beschleunigt die Bereitstellung. Außerdem ermöglicht es, Testergebnisse aufgrund von Argumentation oder beispielsweise Hexvergleichen zu übernehmen. Analog empfiehlt sich die Verfahrensweise mit den Testdaten. Das Testdatenmanagement ist Garant, dass Integrationstests konsistent und wiederholbar sind. Testumgebungen, in denen die Integrationstests durchgeführt werden, müssen korrekt konfiguriert sein. Dies umfasst Prüfkriterien, wie Betriebssysteme, Netzwerkeinstellungen, Datenbanken und andere direkt und indirekt abhängige Ressourcen. Notwendig ist außerdem ein Protokoll zu jeder Änderung an der Konfiguration und den Softwarekomponenten. Dies erleichtert die Rückverfolgbarkeit und die Auswertung von Ursachen, wenn Probleme während der Integrationstests auftreten.

Parallele Entwicklung und Integration ist in der Automobilbranche aufgrund der Projektgrößen ein unumgängliches Thema. Hier ist es notwendig, mehrere Entwicklungszweige gleichzeitig zu verfolgen und zu integrieren. Ein gutes Konfigurationsmanagement hilft dabei, diese Parallelität zu unterstützen, indem es die Zusammenführung der verschiedenen Entwicklungszweige koordiniert. Durch die effektive Verwaltung der Konfiguration und der Testumgebungen können Entwicklerteams sicherstellen, dass Integrationstests zuverlässig und reproduzierbar sind. Dies wiederum trägt dazu bei, Softwareprobleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben, bevor sie in die Produktion gelangen. Das geschieht in enger Zusammenarbeit mit dem Multiprojektmanagement.

Aufgrund der zunehmenden Komplexität ist der Tool- und Automatisierungseinsatz heute ein nicht mehr zu ignorierender Aspekt. Auch in der Automobilbranche hat der Baukasten bzgl. der Software Einzug gehalten. Dies bedeutet, es wird eine Software für einen Baureihenverbund erstellt und die Variablen mit der Bedatung auf das jeweilige Derivat ausgestattet. Um die zunehmende N zu N- Beziehung transparent und kausal halten zu können, empfiehlt sich explizit eine Unterstützung durch Tools in Anspruch zu nehmen. Werkzeuge wie Requirements-Management-Tools, Versionskontrollsysteme und Issue-Tracking-Tools erleichtern es, die Rückverfolgbarkeit und die Lösungsfindung in all ihrer Komplexität transparent gestalten zu können. Der Vorteil dieser Tools liegt in der zunehmenden Vernetzbarkeit zwischen Anforderungsmanagement, Versionskontrolle und Problemmanagement. Sobald Attribute angepasst werden, können hier Verlinkungen die Tragweite eines Problems oder eine Änderung vollständig aufzeigen. Diese Tools müssen jedoch in der Lage sein, auch Sonderprozesse mit vertretbarem Aufwand abseits jeder Generik abbilden zu können. Ansonsten ist der Single Source of Truth Ansatz nicht haltbar und die Transparenz nicht gegeben. Unterschiedlichste, auf KI basierte Ansätze, die sich derzeit in der Entwicklung befinden, versprechen in der Theorie große Potentiale.

Kontinuierliche Integration und Tests sind in der Automobilbranche von großer Bedeutung, um die Qualität und Zuverlässigkeit von Software-Integrationen zu gewährleisten. Die Automobilindustrie sieht sich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, wie die effektive Implementierung der Prinzipien kontinuierlicher Integration und kontinuierlicher Bereitstellung (CI/CD) innerhalb einer komplexen Multi-Projekt-Umgebung von mechatronischen Systemen mit Anbindung von Hardware-Softwareintegrationstests und unter Anwendung diverser Standards und Normen der Branche. Eine zentrale Herausforderung ist die Wiederverwendbarkeit von gemeinsam genutzten Artefakten, wie z.B. wiederverwendbare Anforderungen, Architekturen und Tests, um die Entwicklungszeit und -kosten zu reduzieren und gleichzeitig die Risiken zu minimieren, die mit der Neuentwicklung verbunden sind.

Integration komplexer Hardware- und Softwareprozesse für die Entwicklung autonomer Fahrzeuge, Link: https://www.plm.automation.siemens.com/media/global/de/Siemens%20SW%20Integrating%20complex%20hardware%20and%20software%20processes%20for%20autonomous%20vehicle%20development%20White%20Paper%20-%20German_tcm53-85880.pdf
Stand: 09.11.2023

Es gibt verschiedene Arten von Tests, die in der Automobilbranche durchgeführt werden, um die Qualität und Zuverlässigkeit von Softwarentegrationen zu gewährleisten. Dazu gehören Software-integrationstests, Softwaresystemtests und Softwarehardwareintegrationstests. Automobilsysteme können viele verschiedene Funktionen ausführen, so dass funktionale Regressionstests in der Regel für jede wichtige Funktion oder Änderung erforderlich sind.

Auch hier ist die Empfehlung zur Implementierung einer kontinuierlichen Integrationspipeline (CI/CD), um sicherzustellen, dass alle Code-Änderungen nahtlos in die Software integriert werden. Um Regressionen zu verhindern, empfiehlt es sich, automatisierte Tests zu implementieren.

Auch für den Rollback und für die Notfallpläne beim Umgang mit Integrationsproblemen müssen Strategien definiert sein. Aufgrund der Software-Baukästen und der Derivate übergreifenden Einheitssoftware ist es nur eine Frage der Zeit, bis dieses Thema in den Fokus rückt. Sollte es während der Entwicklung zu Problemen kommen, muss zu jeder Zeit klar sein, ob die Software und Hardware rückwärtskompatibel sind, oder dies zu einem Bruch führt. Die damit verbundenen Auswirkungen auf die parallel stattfindende Entwicklung muss transparent gehandhabt werden und zugleich mit definierten Maßnahmen belegt sein. Auch nach dem SOP (start of production) einzelner Derivate kann es aufgrund von Software-Baukästen übergreifend zu Rollbacks oder zur Inanspruchnahme von Notfallplänen kommen.

Die Strategie sollte das System in die Lage versetzen, im Falle eines Ausfalls von einer Sicherungskopie zu booten oder zu einer früheren Version zurückzukehren, wenn es Probleme mit neueren Versionen gibt.

Die Empfehlung heißt eindeutig: ja. Dazu gehören Unit-Tests, Integrationstests, Build-Skripte, Release-Management usw. Automatisieren Sie so viel wie möglich, damit Änderungen automatisch getestet und so schnell wie möglich eingeführt werden können. Allerdings müssen die Kosten der Testautomatisierung stets im Auge behalten werden. Die Einführung der Automatisierung soll nicht erst mit einem ausgereiften Stück Software gestartet werden, sondern bereits mit den ersten Engineering Drops und in der Teststrategie als Bestandteil der Definition of Done hinterlegt sein. Als goldene Regel kann hier die branchenunabhängige Testpyramide herangezogen werden.

Die beiden unteren Stufen der Pyramide sind prädestiniert zur Automatisierung. Je höher die Stufe desto gründlicher muss eine Automatisierung aus Kostengründen geprüft werden. Hier ist es ggf. möglich, dass der Faktor Mensch, also Ingenieure – Stand heute – dies billiger, schneller und effizienter leisten können.

Ein weiterer Ansatz, der auf der Testpyramide aufbaut, ist der „Links shift“.

Die Grundintention ist die gleiche wie zuvor, jedoch wird hier so früh und umfangreich wie möglich getestet. Unit-Tests, Unit-Integrationstests, Komponententests, Systemtests sind abgeschlossen, bevor das Auto in die Bauphase geht. Ziel ist es, auch hier den Grad der Automatisierung möglichst hoch anzusetzen.

Schlechte Kommunikation bedeutet Blindflug und erhöht den Grad der Blindleistung. Die Förderung von Kommunikation und Zusammenarbeit in den Entwicklungsbereichen hat hohe Priorität. Dies gilt in unserem Fokus speziell für die Entwicklungsteams, die die Softwarekomponenten erstellen, und die Testteams, die die Integrationstests durchführen. So werden Missverständnisse minimiert und die Integration reibungsloser gestaltet (Nutzung der Traceability Matrix). Der oft viel belächelte Satz: „Wer schreibt, der bleibt.“, trifft auch auf die Dokumentation der Integrationstests zu und bestätigt in diesem Zusammenhang die Abdeckung der Anforderungen an Integrationstests. Die Testfälle müssen auf die spezifischen Integrationsszenarien und Anforderungen zugeschnitten sein, da ansonsten die Aussagefähigkeit nicht vollumfänglich gewährleistet ist. Hier kann es hilfreich sein, auf Testautomatisierungswerkzeuge zurückzugreifen. Das steigert in vielen Fällen die Effizienz, Reproduzierbarkeit und darüber hinaus die Nachverfolgbarkeit der Testergebnisse. Zum einen geben die Verfolgung und Berichterstattung Auskunft über den Fortschrift, zum anderen informieren diese über die Anforderungsabweichungen und deren Behebung.

Aufgrund der Komplexität und der Ausmaße der Projekte sind klare Berichtswege erforderlich, um das nachstehende Netzwerk synchron zu halten.

Entwicklungsteams benötigen kontinuierliche Schulungen, in denen Best Practices zur Softwareintegration erarbeitet werden, sodass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind. Ziel ist es zu lernen, wie die Änderungen und Integrationsfortschritte transparent und rhythmisch in den relevanten Teams und Bereichen gehandhabt werden. Silowissen, Erkenntnisse nicht transparent zu gestalten oder zu teilen, ist in der zunehmend komplexen Welt nicht mehr ausreichend. Es erfordert einen Blick über den Tellerrand, um den eigenen Horizont zu erweitern und zu teilen sowie „out of the box“ Denkansätze zulassen zu können. Diese Themenfelder und die damit verbundenen Transfers sollten jedem bekannt sein und in letzter Instanz auch angewendet werden.

Fazit: Ein letzter Gedanke zur Softwareentwicklung in der Automobilindustrie mit speziellem Fokus auf das autonome Fahren: Es geht nicht nur um das Schreiben des Codes! Die Softwareentwicklung ist ein zunehmend einnehmender Teil des Multiprojektmanagements auf dem Weg zum autonomen Fahrzeug, die wichtigen Aspekte wie Anforderungsdefinition und -management, Design, Codierung, Unit- und Integrationstests usw. umfasst. Die besten Softwareprojekte für die Automobilindustrie umfassen ein engagiertes Team von Fachleuten, die über das notwendige Fachwissen und die technische Kompetenz verfügen, um den gesamten Softwareentwicklungsprozess zu betreuen – vom Konzept bis zur Bereitstellung. [bu:st] verfolgt den Ansatz: Transparenz, Rhythmus und Kommunikation. Dies sind Prämissen für den ersten Schritt zum Erfolg.

Literaturverzeichnis:

Erfahren Sie mehr über uns – Ihr Ansprechpartner:
Dominique Widmann
E-Mail: dominique.widmann@bu-st.de

Dominique Widmann

Experte für Projektmanagement

Visionär denken, erfolgreich lenken: Ein Guide zur Gestaltung Ihrer Unternehmensvision

In einer Welt, die von ständigem Wan­del geprägt ist, erweist sich eine klare Vision als Leitstern für Unternehmen, der die Richtung des Unternehmens vorgibt, dessen Identität definiert und Mitarbeitende motiviert.

In diesem Whitepaper tauchen wir ein in die Welt der Unternehmensvision, wobei wir nicht nur auf bewährte Modelle wie das AQAL-Modell und Spi­ral Dynamics eingehen, sondern auch einen tief­gehenden Blick auf die Schlüsselfaktoren wer­fen, die eine Vision erst wirklich mächtig machen.

Das AQAL-Modell, als Herzstück unserer Betrach­tung, bietet eine holistische Perspektive, indem es individuelle, kulturelle, strukturelle und externe Dimensionen integriert.

Wir zeigen nicht nur auf, warum dieses Modell in Verbindung mit Spiral-Dy­namics so entscheidend für die Entwicklung einer Vision ist, sondern geben auch Einblicke in die subtilen Nuancen der Nomaden/ Bauern -Analo­gie der Veränderungsbereitschaft und die dualen Naturen von Licht und Schatten, die den Weg zu einer ausgewogenen und realistischen Vision ebnen.

Doch dieses Whitepaper von [bu:st] Expertin Franziska Riehle ist mehr als nur eine theoretische Erkundung. Es ist ein praktischer Leitfaden, der Sie durch fünf entscheidende Schritte führt, um eine Vision zu entwickeln, die nicht nur inspiriert, sondern auch umsetzbar ist. Von der Identifikation der Schlüsselfaktoren im AQAL-Modell über die Analyse des aktuellen Zu­stands entlang verschiedener Entwicklungslinien bis hin zur Wahl der besten Kommunikations­mittel – wir bieten nicht nur Konzepte, sondern konkrete Werkzeuge, um Ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen.

Begleiten Sie uns auf dieser Reise, entdecken Sie die Macht einer fundierten Vision und erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen in eine Zukunft führen können, die nicht nur den Herausforderungen standhält, sondern auch durch klare Ziele und inspirierende Ideale gelenkt wird.

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    Unsere Mission: Mit Ihnen robuste Produkte in schlanken Prozessen zu entwickeln und Projekte nicht nur zu planen, sondern sie mit Exzellenz umzusetzen.

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    Lieferantenmanagement spielt in jedem Projekt eine wichtige Rolle, da es gewährleistet, dass die richtigen Materialien und Dienstleistungen zu der richtigen Zeit sowie zu angemessenen Kosten verfügbar sind. Eine effektive Lieferantenverwaltung kann dazu beitragen, die Qualität der Lieferungen zu verbessern, Kosten zu kontrollieren, Risiken zu minimieren und den Projektzeitplan einzuhalten.

    Ohne ein angemessenes Lieferantenmanagement kann ein Projekt den Zeitplan überschreiten, Budgetüberschreitungen erfahren und möglicher­weise die Qualität der Endprodukte beeinträchtigen.

    Daher ist es entscheidend, dass jedes Projekt­team eine sorgfältige Lieferantenverwaltung durch­führt, um sicherzustellen, dass die Lieferanten die Bedürfnisse des Projekts erfüllen und dessen Erfolg unterstützen. Das gesamthafte Lieferantenmanagement deckt die Kette von der Lieferantenauswahl, Lieferanten­vereinbarung und Beschaffungsmarktforschung über die Lieferantensteuerung und
    -bewertung im laufenden Projekt bis zur Produktabnahme vollständig ab.

    In diesem Whitepaper möchten wir uns auf den für Entwicklungsprojekte relevan­ten Bereich des Lieferantenmanagements kon­zentrieren, nämlich die Lieferantensteuerung im Projekt mit seinen Teildisziplinen Kommunikations-, Änderungs- sowie Chancen- & Risikomanage­ment.

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      Max Goebel

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      In einer Welt, die immer vernetzter und diverser wird, stehen wir entschieden gegen Hass, Ausgrenzung und Fremdenfeindlichkeit. Wir glauben fest daran, dass unsere Stärke in unserer Vielfalt liegt.
       
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      Unsere Grundhaltung ist ein Unternehmertum, das auf den Prinzipien der Gerechtigkeit, Gleichheit und Nachhaltigkeit basiert, denn nur gemeinsam erreichen wir unsere Ziele. Bei uns steht der Mensch im Fokus und nicht dessen Hautfarbe, sexuelle Orientierung, Herkunft oder Geschlecht.
       
      Wir glauben, dass wirtschaftlicher Erfolg und soziale Verantwortung Hand in Hand gehen müssen.
       
      In diesem Sinne laden wir unsere Mitarbeitenden, Partner, Kunden und die gesamte Community ein, sich uns anzuschließen. Lasst uns gemeinsam für eine inklusivere, gerechtere und erfolgreichere Zukunft arbeiten – gegen jegliche Form von radikalem Populismus!


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      Projektmanagement der Zukunft: Der Mensch als Erfolgsfaktor trotz KI und kontinuierlicher Veränderung

      Aufgrund von VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) erlebt die Projektwelt einen unaufthaltsamen Wandel. Die Dynamik der Veränderungen hat sich durch die Corona-Pandemie und die Debatte um das Homeoffice weiter intensiviert. Multinationale Teams arbeiten von den entlegensten Orten der Welt aus zusammen, während Künstliche Intelligenz (KI), Digitalisierung und neue Technologien die Transformation beschleunigen.

      In dieser aufgewühlten Projektumgebung wird deutlich, dass herkömmliche Arbeitsweisen überdacht werden müssen. Die Einführung neuer Methoden, beispielweise die agile Transformation, beeinflusst die Zusammenarbeit und prägt die Dynamik von Teams. Es scheint, als ob die Projektwelt auf dem Kopf steht.

      Angesichts all dieser Aspekte stellt sich die Frage, wie sich zukünftiges Projektmanagement gestaltet: Welche Herausforderungen kommen auf Projektteams und Projektmanager zu? Inwieweit können ChatGPT oder Künstliche Intelligenz im Allgemeinen die Rolle des Projektmanagers obsolet machen?  Welchen Einfluss haben die sich verändernden Gegebenheiten auf den Erfolg eines Projekts?

      KI und der Projektmanager: Ein symbiotisches Zusammenspiel als Schlüssel für den Erfolg

      Die Einführung von ChatGPT hat zweifellos jeden Projektmanager verunsichert. Zahlreiche Fragen drängten sich auf, wobei die zentrale Unsicherheit im Raum stand: „Könnte die Arbeit als Projektmanager in der Zukunft obsolet werden, wenn KI die Aufgaben effizienter und schneller bewältigen kann?“ Auch ein Jahr nach der Veröffentlichung des Chatbots wird in der Welt des Projektmanagements immer noch über die Auswirkungen von KI auf die tägliche Arbeit gesprochen. Dabei ist insbesondere ChatGPT in vielen Anwendungsfällen nicht mehr wegzudenken. KI ist gekommen, um zu bleiben, und wird eine entscheidende Rolle im modernen Projektmanagement spielen. Diese Erkenntnis verschiebt den Fokus auf die Frage: Inwiefern kann KI die Arbeit des Projektmanagers erleichtern? Kann ein Projekt mithilfe von KI effizienter und erfolgreicher sein? Und weiter – welche Aufgaben kann die KI nicht übernehmen?

      Die heutige Arbeit als Projektmanager umfasst viele operative Tätigkeiten: Erstellung von Berichten und Präsentationen, Auswertungen von Daten, Tracking, Monitoring, Prognosen und vieles mehr. Diese Tätigkeiten sind zeitaufwändig und durch menschliche Ausführung fehleranfällig. KI kann Ergebnisse rasch auswerten, Widersprüche aufzeigen und auf prozessuale oder inhaltliche Zusammenhänge hinweisen. Automatisierung, maschinelles Lernen und intelligente Analytik ermöglichen eine effizientere Ressourcenverwaltung, Risikobewertung und Prognose. Darüber hinaus kann KI beispielsweise auch die Auswahl geeigneter Modelle und Methoden für ein Projekt übernehmen, sei es Agil, Wasserfall oder eine Hybridvariante. Die Wahl der KI kann die Projektstruktur und -durchführung optimieren und dem Projektmanager somit erheblich Zeit ersparen. Projekte können durch den Einsatz von KI effizienter und genauer werden.

      Doch was bedeutet das letztendlich für die Aufgabenteilung zwischen Projektmanager und KI? Die Übernahme operativer und Routineaufgaben durch KI spart dem Projektmanager viel Zeit, schätzungsweise 30-40%. Der Fokus verschiebt sich hin zur Bewertung und Beurteilung der von der KI ausgewerteten Daten, zu Führungsaufgaben mit Schwerpunkt auf Befähigung und Zusammenarbeit des Projektteams sowie zu strategischen Aufgaben im Sinne unternehmerischen Denkens. Führungskompetenz, der Umgang mit KI und strategisches Denken werden zunehmend wichtiger in der Ausbildung von Projektmanagern und Projektleitern.

      Fazit: Projektmanager werden trotz des Einsatzes von KI nicht verschwinden, müssen sich jedoch den Veränderungen anpassen. Die Ausbildung und Schulung der Projektmanager müssen entsprechend weiterentwickelt werden. Projektmanager sollten in der Lage sein, KI effektiv zu bedienen und zu verstehen, welchen Mehrwert sie für ihre Projekte bietet. Der Fokus sollte verstärkt auf Führungskompetenzen und Soft Skills liegen, da zwischenmenschliche Interaktion und Teamführung nach wie vor zentral für den Projekterfolg sind.

      Das Projektteam im Unternehmen: Wie die Unternehmenskultur Einfluss auf den Erfolg hat und was KI damit zu tun hat

      In einer Ära, in der agile Arbeitsweisen und neue Zusammenarbeitsmodelle die Struktur von Projektteams prägen, wird deutlich, dass Flexibilität, flache Hierarchien und kontinuierliche Kommunikation eine Umgebung schaffen, in der Innovation und Kreativität gedeihen können. In diesem Zeitalter des Wandels bleibt der menschliche Faktor unverzichtbar.

      Unternehmen stehen vor der Herausforderung, nicht nur die Implementierung neuer Methoden wie Agilität zu ermöglichen, sondern auch sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter entsprechend geschult werden. Dabei ist es von besonderer Bedeutung, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Einführung neuer Arbeitsweisen und Technologien Veränderungen mit sich bringt, die einerseits die Unternehmenskultur beeinflussen können. Neue Strukturen, flachere Hierarchien, selbstständiges Arbeiten. Das sind nur drei von vielen Aspekten, die auf die Zusammenarbeit und das Miteinander im Unternehmen Auswirkungen haben können. Andererseits bieten diese Veränderungen jedoch Chancen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit sowohl im Unternehmen als auch im Projektteam.

      Inmitten all dieser Veränderungen wird klar für Unternehmen ist es umso wichtiger, eine stabile, offene und ehrliche Unternehmenskultur als Verbindung zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmen zu etablieren. Die Einführung einer positiven Fehlerkultur, die Wertschätzung der Mitarbeiter und die Klarheit im Rollenverständnis – im Sinne von „Jeder Mitarbeiter muss wissen, welchen Beitrag er zum Erfolg des Unternehmens leistet“ – sind entscheidende Elemente. Dabei steht insbesondere die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Fokus, die zunehmend an Bedeutung gewinnt angesichts des Fachkräftemangels und leergefegter Arbeitsmärkte.

      Die Rolle von KI in diesem Umfeld ist als Befähiger zu verstehen. KI kann die Produktivität und Wertschöpfung steigern, indem sie zeitaufwändige Aufgaben übernimmt. Die dadurch eingesparte Zeit kann für Schulungen und Coachings genutzt werden, was wiederum zu Produktivitätssteigerungen oder einer verbesserten Work-Life-Balance führen kann. Es ist jedoch von entscheidender Bedeutung zu betonen, dass KI nicht den Unternehmenszweck („Warum“) bestimmen oder ersetzen kann. Ebenso wenig kann KI die Frage nach dem „Wie“ beantworten. KI agiert höchstens als unterstützendes Element auf dem Weg zur Erfüllung des Unternehmenszwecks. 

      Relevante Veränderungen im Verantwortungsbereich für Unternehmen umfassen: Sicherstellung von empirischem Wissen bei der Einführung von KI um dieses dem System/der KI anzulernen. Zusätzlich: Die Bereitstellung von Daten, um fundierte Schlussfolgerungen zu ziehen und Entscheidungen treffen zu können. Ebenso wird die Einführung eines Qualifizierungspfades für Mitarbeiter zur Schulung im Umgang mit neuen Technologien eine Schlüsselrolle spielen.

      Fazit: Die Einführung von KI sichert Arbeitsplätze, indem sie zeitraubende Aufgaben übernimmt und Raum für weiterführende, kreative, zwischenmenschliche Aufgaben schafft. Unternehmen müssen weiterhin den Fokus auf den Menschen legen, wobei die Fähigkeit zur empathischen Kommunikation, Konfliktlösung und Teammotivation zur treibenden Kraft hinter dem Erfolg von Projekten wird. Die Offenheit für technologische Veränderungen, insbesondere die Einführung von KI, und die kontinuierliche Ausbildung der Mitarbeiter sind dabei von zentraler Bedeutung.

      Leadership und der Projektmanager: Der Mensch und zwischenmenschliche Dynamiken bleiben auch im Projektmanagement entscheidend

      Die Veränderungen im Projektmanagement durch neue Methoden, Technologien und die Einführung von KI zeigen, dass die Aufgaben in einem Projektteam, insbesondere die des Projektmanagers oder Projektleiters, nicht obsolet werden. Sie verlagern sich lediglich auf Führungskompetenzen und Soft Skills. Dies wirft die zentrale Frage auf, welche Qualitäten der Projektmanager als Leader in der Zukunft benötigt, um erfolgreich mit dem Projektteam zu interagieren. Welche zwischenmenschlichen Eigenschaften sind entscheidend, um den Projekterfolg zu gewährleisten?

      Die Aufgabe des Projektmanagers ist es nach wie vor, das Projekt und Projektteam zum Erfolg zu führen. Der Erfolg eines Projekts hängt zunächst von Ergebnissen und damit verbunden richtigen Entscheidungen ab. Erfolgreiche Entscheidungen basieren auf Empirie, Erfahrung und rationaler Überlegung. Die unterstützende Nutzung von KI kann die Entscheidungsfindung weiter optimieren.  Trotz dieser technologischen Unterstützung bleibt die menschliche Führung, die durch den Projektleiter repräsentiert wird, kritisch für die Auswahl des richtigen Pfads und für die getroffenen Entscheidungen, wobei eine enge Zusammenarbeit mit dem gesamten Projektteam unabdingbar ist.

      Im Kontext von Projekterfolg und Entscheidungsfindung steht auch die Lösungsfindung. In einer zunehmend komplexen Welt erfordert dies iterative Problembewältigung und die Aufteilung in Teilprobleme, wobei die Führung durch den Projektmanager auf das Know-how und die Kompetenz des Teams setzt.

      Welche Auswirkungen ergeben sich aus diesen Entwicklungen für Projektteams und die Integration von KI? Die erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben in Projekten wird künftig von einer synergetischen Zusammenarbeit zwischen KI, dem Projektteam und dem Projektleiter abhängen.

      Die Antwort auf die zukünftigen Herausforderungen formuliert sich als Paradigma des simultanen Arbeitens. Projektteam und KI, Mensch und Maschine, werden in einem harmonischen Miteinander koexistieren. In dieser Symbiose liegt die zentrale Aufgabe des Projektleiters als Leitfigur. Seine Rolle besteht darin, das Team zu befähigen, ein tiefgehendes Verständnis zu schaffen, die Zusammenarbeit zu fördern, Motivation zu generieren und eine effektive Kommunikation im Team zu gewährleisten. Diese facettenreiche Verantwortung des Projektleiters als Führungskraft ist entscheidend für den Erfolg in einer Ära, in der menschliche und künstliche Intelligenz Hand in Hand agieren.

      Fazit: Die Zukunft des Erfolgs erfordert Mensch und Zusammenarbeit. Führungskräfte müssen fürsorglich und vermittelnd sein, Führungsqualitäten betonen und die Unternehmenskultur integrieren, um ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen und Ergebnisse zu liefern. KI ist dabei ein Unterstützer und Befähiger, aber der menschliche Faktor bleibt unersetzlich.

      Inmitten aller technologischen Fortschritte und Veränderungen bleibt der Mensch der Schlüssel zum erfolgreichen Projektmanagement. Die Fähigkeit, Technologie zu integrieren und gleichzeitig die menschlichen Aspekte zu pflegen, verleiht dem Projektmanager eine unersetzbare Rolle. Die Zukunft des Projektmanagements liegt in der harmonischen Verbindung von Technologie und menschlichen Fähigkeiten, um eine erfolgreiche und nachhaltige Projektwelt zu gestalten. Eine kooperative Zusammenarbeit, die die Stärken beider Elemente vereint, ist dabei essenziell.

      Erfahren Sie mehr über uns – Ihre Ansprechpartnerin:
      Nadia Jammal
      E-Mail: nadia.jammal@bu-st.de

      Nadia Jammal

      Expertin für Projektmanagement

      Auch dieses Jahr unterstützt [bu:st] die Aktion „Geschenk mit Herz“.

      Mit der Weihnachtspäckchenaktion „Geschenk mit Herz“ der Kaufbeurer Hilfsorganisation Humedica e.V. werden seit 2003 Kinder aus besonders bedürftigen Familien, zu Weihnachten beschenkt. Im vergangenen Jahr machte die Aktion europaweit knapp 70.000 Kindern eine ganz besondere Weihnachtsfreude.

      Bereits im 5. Jahr spendet [bu:st] Päckchen voller schöner und nützlicher Dinge, die Kinder in Osteuropa zu Weihnachten erhalten und stellt darüber hinaus eine Sammelstelle für Päckchen dar.

      „Das Packen der Geschenke war auch dieses Jahr wieder ein Höhepunkt in der Vorweihnachtszeit.“, sagt Torsten Graner, Head of Communication & Marketing bei der [bu:st] group GmbH. „Vielen Dank allen, die ein Päckchen gepackt und abgegeben haben. Danke auch an unser Team Lumo für die tatkräftige Unterstützung und das gemeinsame „Pack-Event“!“

      Alle Informationen rund um „Geschenk mit Herz“ gibt es auf der Aktionsseite www.geschenk-mit-herz.de.

      Kommunikation & Marketing: Torsten Graner,
      E-Mail: torsten.graner@bu-st.de 

      „RETHINKING People In Projects“ Conference

      Die „RETHINKING People in Projects“ Conference am 09.11.2023 stellte den Menschen im Projektmanagement in den Fokus und beleuchtete Themen wie agile Transformation, KI und moderne Leadership-Ansätze.

      Wir haben einen Blick auf die wechselseitige Verbindung zwischen KI und Projektmanagement sowie die unverzichtbare Rolle agiler Transformation geworfen. Dabei zeigte sich, wie die menschliche Komponente den Erfolg von Projekten vorantreibt und gleichzeitig moderne Technologien und Führungsmethoden integriert werden.

      Begleitet von Keynote Speakern, interaktiven Workshops und Networking-Möglichkeiten, bot sich auch eine umfassende Plattform für den Austausch von Wissen und die Generierung von praxisbezogenen Erkenntnissen.

      Ansprechpartnerin: Nadia Jammal,
      E-Mail: nadia.jammal@bu-st.de

      Kommunikation & Markting: Torsten Graner,
      E-Mail: torsten.graner@bu-st.de 

      [bu:st] Campus 2023 – eine inspirierende Reise.

      Eine Reise von 2 Tagen mit viel Austausch, Emotionen, Lernen, Erkunden, Zusammensein, Spiel & Spaß ist vorüber. Es war eine rundum gelungene Veranstaltung mit und für die ganze [bu:st] group GmbH.

      Wir sind auf die verschlungenen Pfade des „Projektwaldes“ hinaus zum „Basislager des Erfolges“ gewandert. Wir haben gemeinsam Ausflüge in die „Stadt der Ideen“ und auf die „Insel der bewährten Praktiken“ gemacht. Am Abend haben wir geblickt über die Welt der erfolgreichen Projekte, während das Knistern des Lagerfeuers uns die Zukunft geflüstert hat. Auf diesem Campus sind wir auf Bewährtes, wohl Bekanntes und Unbekanntes gestoßen – und: es hat großen Spaß gemacht!

      Danke an das [bu:st] Organisationsteam.
      Danke an unseren Partner five4success mit Michael Fuchs, Jochen Messner & Team.
      Danke an alle [bu:st] Kolleginnen & Kollegen.

      Wir freuen uns schon auf den Campus 2024!

      Corporate Communication: Torsten Graner,
      E-Mail: torsten.graner@bu-st.de 

      Employer Branding – ein gemeinsames Projekt mit der OTH Regensburg.

      Im Sommersemester 2023 führen wir erstmals ein gemeinsames Projekt im Bereich Employer Branding mit 18 motivierten Studierenden der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Regensburg durch.

      Mittels theoretischer Modelle und durch ihre „externe Brille“ werden uns die Studierenden dabei unterstützen, eine Employer Value Proposition für [bu:st] zu definieren. Sie beraten uns anhand der gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich praktischer Handlungsempfehlungen im Bereich Employer Branding. Langfristig positionieren wir uns somit als attraktiven Arbeitgeber im „war for talents“.

      Um sich ein besseres Bild von [bu:st] machen zu können, besuchten uns die Studierenden zusammen mit den beiden Lehrbeauftragten Prof. Susanne Nonnast und Nadja Zöttl für den Kick Off am Donnerstagnachmittag, den 30.03.2023 in München.

      Nach einem Rundgang durch unser [bu:st] Office, erzählte Bernhard Pollety den Studierenden in einer spannenden Company Presentation mehr über die Marke [bu:st] und unser besonderes Organisationsdesign. Darauf folgten zwei Keynotes zum [bu:st] Service Portfolio von Marko Bernecker sowie zum Balanced Learning Model von Nicola Prinz. Nach einer abschließenden Q&A Session, trafen die Studierenden in unserem Heart-Work-Café noch auf weitere [bu:st]ies und konnten sich in kleineren Gruppen nochmal intensiv austauschen.

      Unser Fazit: ein gelungener Projektauftakt! Wir freuen uns auf die gemeinsame Zusammenarbeit in den kommenden drei Monaten und sind gespannt auf die Ergebnisse.

      Ansprechpartnerin: Lena Kammermeier.
      E-Mail: lena.kammermeier@bu-st.de

      Corporate Communication: Torsten Graner,
      E-Mail: torsten.graner@bu-st.de 

      Reifegradmanagement – Ein wertvoller Wegbegleiter im Entwicklungsprozess

      Die Welt verändert sich stetig und wird folglich immer komplexer – dies führt zu volatilen Anforderungen seitens des potenziellen Kunden. Des Weiteren wächst die Herausforderung, gewünschte Qualität zur richtigen Zeit betriebswirtschaftlich positiv am Markt einzuführen. Reifegradmanagement begleitet methodisch den Entwicklungsprozess, um durch Transparenz, Kommunikation und Rhythmus, die erforderliche Produktreife zu erzielen. Durch einen gelebten Reifegradmanagementprozess kann die gewünschte Reife von der Komponente bis zum Gesamtsystem gewährleistet werden. Hier ist es besonders entscheidend, nicht nur Innovationen zu verfolgen, sondern grundlegende „Hygiene“-Funktionen nicht aus dem Auge zu verlieren. Ein neues Auto kann die schönsten und bezauberndsten Spielereien haben, wenn jedoch die Dichtheit der Fahrgastzelle nicht gewährleistet ist, wird das Produkt keinen Markterfolg erzielen können.

      RGM (Reifegradmanagement) schärft den Fokus auf das Entscheidende – Die gewünschte Qualität, nach echten Anforderungen, zu optimierten Kosten wird zur richtigen Zeit sichergestellt.

      Durch Reifegradmanagement lässt sich die Entwicklung nachhaltig an dem Kundennutzen ausrichten. Die prozessuale Herangehensweise unterstützt das Projekt dabei, Entwicklungsaufwand und -zeit im Plan zu halten, sowie Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Wechselnde Anforderungen werden frühzeitig erkannt und in die Entwicklung zur Umsetzung zurückgeführt.

      Eine zukunftsfähige Entwicklung muss entlang von Prozessen geführt und begleitet werden

      Damit die gewünschten Ziele erreicht werden, muss Reife messbar dargestellt werden. Um sich einen Überblick zu verschaffen, helfen folgende Fragen.

      Wann wird gemessen? Welcher Anspruch ist zu erfüllen? Was wird gemessen? Wie wird der Anspruch erfüllt?

      Reifestufe – Zeitpunkt der Produktreife

      Eine Reifestufe ist eine in der Organisation vereinbarte Baseline, in welcher der für diesen Zeitpunkt vereinbarte Entwicklungsstand festgeschrieben, bestätigt und freigegeben wird. Reifestufen werden zu genau bestimmten Zeitpunkten im Terminplan durchgeführt.

      Reifestufe – Messung der Produktreife

      Der Reifegrad definiert und stellt eine zeitgerechte, verwendungsbezogene Güte eines Produktes/ Produktionsprozesses sicher. Mit dem Begriff Reifegrad wird gemeinhin die Fähigkeit einer Organisation hinsichtlich einer bestimmten Methode oder eines Handlungs- und Führungsmodells beschrieben.

      Die Reife eines Produkts lässt sich über den Entwicklungszeitraum aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und bewerten – Prozessgröße vs. Zustandsvariable.

      Verwendet man den Begriff der Reife als Prozessgröße, so ist darunter die sukzessive Annäherung über Reifegrade an die vorab definierten Produktziele, folglich auch als fortschreitender Projekt-verlauf zu verstehen.

      Bei der Reife als Zustandsvariable, ist der Reifegrad an die Erreichung vorher festgelegter Produktziele gekoppelt und somit an einen festgelegten Endzustand innerhalb einer Phase.

      Reifegradindikatoren – Indikatoren für produktbezogene Reife

      Die gesamte Komplexität eines Produktes wird durch die Produktreifegradindikatoren beschrieben. Ein Indikator ist ein messbarer Ersatzsachverhalt, der im Hinblick auf ein ausgewähltes Phänomen (Indikandum) Aussagekraft besitzt. Bei einem Reifegradindikator handelt es sich um ein Kriterium der Reifebewertung, das sich auf die Größe Produktreife bezieht und das Erreichen bestimmter Zustände anzeigt. Als Synonym zu Reifegradindikator wird daher auch Reifekriterium verwendet.

      Reifehub – Bestätigung Reife Produkt und Prozess

      Ein Reifehub bedeutet die Erhöhung der Reife eines Produkts. Der Reifehub erfolgt, wenn die nächste Reifestufe erreicht und bestätigt wird.

      Die beschrieben Reifeelemente dienen als Grundlage für einen soliden und erfolgreichen Prozess.

      Reifegradlandkarte als Übersicht und Orientierung im Managementprozess

      Für eine bessere Übersicht und Nachvollziehbarkeit für alle Projektmitarbeiter, sowie zur operativen Anwendung dient die Konsolidierung der Reifeelemente in eine übergeordnete Landkarte.

      Aus der Reifegradlandkarte lässt sich das Zusammenspiel von Reifegrad zu Reifestufe deutlich erkennen:

      • Reifegrade und Reifestufen werden in der frühen Phase eines Projekts festgelegt.
      • Innerhalb der Entwicklungsphase ist die Reife auf Basis der getroffenen Vereinbarungen (=Reifevereinbarung) sicherzustellen.
      • Der Reifegrad beschreibt die Fähigkeit des Produkts zu einer bestimmten Reifestufe.

      Der V-Cycle unterstützt das Reifegradmanagement in der Definition und dem Nachhalten von Anforderungen und Zielen innerhalb der Entwicklung

      Als Grundlage der prozessualen Umsetzung von Reifegradmanagement wird eine angepasste Variante des V-Modells verwendet.

      • Die Produktreife steigert sich im zeitlichen Fortschritt des Produktentwicklungsprozesses (PEP) unter der Berücksichtigung des V-Modells.
      • Ein professionelles Terminmanagement (Synchromanagement) ist für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Reifegradmanagement unabdingbar. Im V-Modell lässt sich die Reifegradplanung über den Produktentstehungsprozess darstellen (Einen Einblick in das agile Terminmanagement erhalten Sie in unserem Artikel Hybrides Terminmanagement – Wie Sie komplexe Projekte durch strukturiertes Terminmanagement erfolgreich steuern und dabei eine agile Arbeitsweise berücksichtigen.
      • Die getroffenen Reifevereinbarungen auf Gesamtproduktebene werden auf die beteiligten Teilsysteme und Komponenten heruntergebrochen.
      • Die vereinbarte Reife der beteiligten Komponenten werden im V-Modell nachgehalten.
      • Reifehübe und Reifegradverschiebungen sind visualisiert und nachvollziehbar dokumentiert.

      Mit unserem [bu:st] Reifegradmanagementprozess konnten wir zusammen mit unseren Kunden bereits in der Vergangenheit Erfolge feiern.

      Mit unserer Vorgehensweise war es möglich, die Zukunftsprojekte des Kunden stärker in Richtung Innovation zu führen und näher am Verbraucher auszurichten, ohne die grundlegenden Basisfunktionen, sog. Hygienefunktionen, zu vernachlässigen. Eine der großen Herausforderungen lag darin, einen Prozess über zwei unterschiedliche Kernbereiche der Entwicklung zu gestalten und zu etablieren.

      Anforderungen an die Organisation zur Einführung eines Reifegradmanagementsystems

      • Meilensteine wurden für die Projektentwicklung projektübergreifend und generell definiert.
      • Die Prozesslandschaft wurde analysiert, vereinheitlicht und entsprechend angepasst, um den Reifegradmanagementprozess neben den etablierten Prozessen einzugliedern.
      • Die Anforderungen an das Produkt bis zu den einzelnen Teilsystemen inkl. Komponenten wurden über den Entwicklungszeitraum anhand der Reifekriterien vollumfänglich beschrieben.
      • Das Tool, sowie die Bewertungslogik wurden abgestimmt.
      • Die Projektmanagementstruktur wurde angepasst und dazu befähigt, Handlungsbedarfe aus dem Reifegradmanagement nachzuhalten und zur Umsetzung zu bringen.

      Anforderungen gemeinsam erarbeiten und Akzeptanz im Unternehmen schaffen

      Damit die Anforderungen an die Organisation erfüllt werden, müssen die Inhalte der einzelnen Teildisziplinen mit den jeweiligen Verantwortlichen der unterschiedlichen Fachabteilungen ausgearbeitet und abgestimmt werden. Die Ausarbeitung der einzelnen Inhalte geht Hand in Hand zwischen dem Kunden und uns.

      Mit unseren Experten aus dem Bereich Terminmanagement sind wir in der Lage, eine Projektplanung zu analysieren, anzupassen oder sogar zu initiieren. Für diese Herangehensweise wurden standardisierte Methoden und Tools entwickelt.

      Zur Festlegung von Reifeelementen verwenden wir, neben den Abstimmungen mit den Produktspezialisten, auch Reifegradlandkarten, Maturity Sheets und Korrelationsanalysen etc.

      Unsere Reifegradmanager sind in der Lage, mit dem Kunden die passende Bewertungslogik und toolbasierte Umsetzung zu finden. Im Anschluss wird ein nachhaltiger und zielführender Prozess ausgearbeitet und implementiert.

      Wir führen mit Ihnen den Prozess gemeinsam ein und schulen, sowie begleiten die Mitarbeiter bei der Qualifizierung und Umsetzung. Wir finden für Sie die korrekte Art und Weise, eine solche Änderung im Unternehmen zu kommunizieren, um auch die notwendige Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu schaffen.

      Wir erarbeiten für Sie ein passendes Konzept, führen es gemeinsam ein und unterstützen bei der Umsetzung in den einzelnen Projekten.

      Reifegradmanagement als Beitragsleister einer zukunftsfähigen und innovativen Entwicklung

      Auf Grund der durchgängigen Begleitung des Reifegradmanagements entlang der Produktenwicklung bleiben die Kundenbedürfnisse bzw. Marktanforderungen konstant im Fokus. Entgegen eines statischen Soll/Ist-Abgleichs, betrachtet das Reifegradmanagement zusätzlich die nahe wie ferne Zukunft. Mit einem professionell geführtem Reifegradmanagement ermöglichen sich Unternehmen einen Vorteil am Markt. Durch den Prozess werden nicht nur technologische Aspekte, sondern alle projektrelevanten Inhalte beleuchtet und eingeordnet. Diese Betrachtung wird in Folge der sich veränderten Welt immer entscheidender. Der Anspruch in der Gesellschaft wächst gegenüber allen Bereichen, ob Smartphone, PKW oder Eigenheim. Alternativen für z.B. Halbleiterelektronik müssen auf Grund Verfügbarkeit während der Entwicklung bzw. im Serienbetrieb rechtzeitig identifiziert, analysiert und qualifiziert werden. Unterschiedliche Faktoren aus Politik und Wirtschaft wirken sich auf die Preisgestaltung von Zulieferern bzw. Rohstoffen aus. In einer zunehmend komplexen und schnelllebigen Welt ist niemand von rechtzeitiger Adaption befreit.

      Reifegradmanagement lebt von Transparenz, Kommunikation und Rhythmus. Mit diesem Prozess sind Unternehmen in der Lage, konstant am Puls der Zeit zu agieren. Risiken vermeiden, Chancen ergreifen, Potentiale nutzen, Effizienzen heben und den Kunden begeistern. Eine zukunftsfähige Entwicklung sicherstellen – mit Reifegradmanagement.

      Erfahren Sie mehr über uns – Ihr Ansprechpartner:
      Domenic Kreissl
      E-Mail: domenic.kreissl@bu-st.de

      Domenic Kreissl

      Experte für Reifegradmanagement

      Wie fördere ich Selbstverantwortung in Teams?

      Führungskräfte stehen vor der großen Herausforderung, ihr Team in einer VUCA Welt zu führen und zu entwickeln. Megatrends wie beispielsweise Digitalisierung, Globalisierung und der demografische Wandel wirken täglich auf die Teams ein – das Team muss sich immer wieder an neue Gegebenheiten anpassen. Deshalb umso wichtiger: selbstverantwortliches Arbeiten. Dieses Whitepaper veranschaulicht, warum Selbstverantwortung für agiles Arbeiten unerlässlich ist.

      Weisen Sie an oder delegieren Sie schon?

      Es wird erläutert, wie Führungskräfte die Selbstverantwortung im Team stärken können, indem sie unter anderem ihre eigene Selbstreflexion nutzen und ihre Vorbildfunktion leben. Unsere Expertinnen Johanna Möser und Sonnika Gutarra zeigen konkrete Handlungsempfehlungen auf, wie Sie die Selbstverantwortung im Team fördern können.

      Dieses Whitepaper veranschaulicht, warum Selbstverantwortung für agiles Arbeiten unerlässlich ist. Es wird erläutert, wie Führungskräfte die Selbstverantwortung im Team stärken können, indem sie unter anderem ihre eigene Selbstreflexion nutzen und ihre Vorbildfunktion leben. Unsere Expertinnen Johanna Möser und Sonnika Gutarra zeigen konkrete Handlungsempfehlungen auf, wie Sie die Selbstverantwortung im Team fördern können.

      Lernen Sie mehr über die Bedeutung von Transparenz, klaren Verantwortlichkeiten und der Relevanz einer Feedbackkultur im Hinblick auf Selbstverantwortung und erfahren Sie, warum situative Führung als Führungsmethode ein Schlüssel für ein starkes Team sein kann.

      Mit den Inhalten dieses Beitrags können Sie als Führungskraft Selbstverantwortung in Ihrem Team fördern und damit Ihren Teil zu einer nachhaltigen Transformation Ihrer Organisation beitragen. [bu:st] steht Ihnen dabei begleitend zur Seite.

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        Johanna Möser

        Expertin für Organisationsentwicklung

        Warum Transformationsprojekte scheitern und was Sie als Organisation dagegen tun können

        In diesem Whitepaper betrachten Michaela Golz und Denise Reckerth warum Veränderungsvorhaben in Organisationen scheitern anhand des integralen Ansatzes der Organisationsentwicklung und sprechen relevante Handlungsempfehlungen aus, um eine Transformation erfolgreich zu gestalten.

        Bereits 2019 stellte eine TED-Umfrage zum Thema „Verlieren wir durch Change-Projekte Werte und Moral?“ fest, dass Unternehmen stetig unter ausgesprochen hohem Erfolgsdruck stehen. „Sie müssen wachsen, überdurchschnittlich gut sein und sich permanent weiterentwickeln. Dabei werden die Grenzen des scheinbar Machbaren oftmals überschritten, Führungskräfte und Mitarbeiter sind auf Dauer überfordert.“

        INTEGRALE ORGANISATIONSENTWICKLUNG IN 4 QUADRANTEN ERKLÄRT

        Der integrale Ansatz der Organisationsentwicklung, welcher zurück auf Forschungen Ende der 1990er Jahre geht, und die Entwicklung einer Organisation in vier Bereichen (auch Quadranten genannt) beschreibt, bildet die Basis für unseren Beratungsansatz bei [bu:st]. Dieser Ansatz, in Kombination mit unserer langjährigen Erfahrung im Projektmanagement, befähigt uns mit unseren Kunden die bestmögliche, ganzheitliche Lösung für ihre Projekte, ihre Prozesse und ihre Organisation zu entwickeln und sie damit noch erfolgreicher machen.
        Die vier zentralen Bereiche einer Organisation sind: Mindset, Verhalten, Kultur und Struktur. Im Whitepaper werden die vier Bereiche und ihr Zusammenspiel kurz vorgestellt.

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          Denise Reckerth

          Expertin für Organisationsentwicklung

          Michaela Golz

          Expertin für Organisationsentwicklung

          Welche Rolle spielt der Scrum Master im agilen Projektmanagement?

          Seit den letzten Jahren vollzieht sich in zahlreichen Organisationen ein Wandel vom klassischen hin zum agilen Projektmanagement, da die Herausforderung schnell wechselnder Rahmenbedingungen zunehmend spürbar ist. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, das Scrum Framework erfreut sich allerdings besonderer Beliebtheit für die Anwendung in Projekten mit einem hohen Maß an Agilität und Veränderbarkeit. Der Scrum Master stellt hierbei einen der Key Player in einem agilen Projektumfeld dar, da er zahlreiche Funktionen und Rollen umfasst.

          Es ist die zentrale Funktion eines jeden Scrum Masters, das Scrum Team hinsichtlich der agilen Projektmanagementmethoden zu coachen und die zugehörigen agilen Events mit dem Scrum Team umzusetzen. Der Scrum Master ist außerdem dafür zuständig, aufkommende Hindernisse des Entwicklungsteams im Arbeitsalltag zu beseitigen. Insgesamt muss ein Scrum Master also die Umsetzung des übergreifenden agilen Frameworks sicherstellen, um damit die grundlegenden Rahmenbedingungen eines agilen Projektmanagements zu schaffen. Falls Komplikationen und Abweichungen bezüglich des vorgegebenen Frameworks auftreten, ist der Scrum Master dafür zuständig, diese zu identifizieren und auszumerzen.

          Wie genau gestalten sich die Verantwortungsbereiche eines Scrum Masters?

          Es ist ein elementarer Baustein des Scrum Frameworks, die Meetings des Sprint Plannings abzuhalten. Das vorhandene Product Backlog wird nach den Tasks für den nächsten Sprint durchforstet und Schätzungen zum Umfang der einzelnen Aufgaben durch das Scrum Team getätigt. Einen elementaren Bestandteil des Sprint Plannings stellt die Definition des Sprintziels dar. Dieses gibt einen Rahmen vor, auf den während des Sprintverlaufs hingearbeitet wird. Der Scrum Master tritt beim Sprint Planning als Moderator auf und hat die Aufgabe, effizient durch das Event zu leiten. Dabei unterstützt der Scrum Master bei der Auswahl der Tasks für den nächsten Sprint. Auch bei der Bewertung der Kapazitäten des Entwicklungsteams, die Aufgaben in den nächsten zwei Wochen abschließen zu können, ist er behilflich. Für die ausgewählten Aufgaben im Sprint muss eine „Definition of Done“ festgelegt werden, die vorgibt, wann eine Aufgabe als erledigt gilt.

          Durch den Austausch mit dem Entwicklungsteam bei den täglichen Standup Meetings ist der Scrum Master in der Lage, den Fortschritt des aktuell laufenden Sprints abzuschätzen und bei der Beseitigung von Hindernissen zu unterstützen. Somit können Entscheidungsfindungen begünstigt und überflüssige Meetings vermieden werden. Das Scrum Team kann die Struktur des Standup Meetings selbst wählen. Lediglich der Fortschritt hinsichtlich des Sprintziels und ein Arbeitsplan für den nächsten Tag sollten im Fokus stehen.        

          Dies geschieht natürlich nicht nur in den täglichen Standup Meetings, sondern auch während des gesamten Projektverlaufs. Eine wichtige Funktion des Scrum Masters ist die Anwendung von Problemlösungskompetenz. Durch diese wird dem Entwicklungsteam die Arbeit erleichtert und der Projektfortschritt nicht gefährdet. Falls beispielsweise Probleme bei der Anwendung des agilen Frameworks auftreten, ist der Scrum Master in der Verantwortung, diese zu lösen und beratend zur Seite zu stehen.

          Davon abgesehen verfügt der Scrum Master über fundierte inhaltliche Kenntnisse des Product Backlogs und der Produktentwicklung. Das ermöglicht ihm, bei Bedarf bei der Abarbeitung der Tasks zu unterstützen. Dies bringt einen kurzfristigen Wechsel des Scrum Masters zum Mitglied des Entwicklungsteams mit sich. Dies sollte aber nicht die Regel sein, da die Sprints entsprechend der Kapazität des Entwicklungsteams ausgeplant werden und eine zusätzliche Unterstützung somit nicht notwendig ist.                                                                                  

          Am Ende eines Sprints findet das Sprint Review statt, bei dem der Scrum Master mit dem Entwicklungsteam die erledigten Aufgaben im abgeschlossenen Sprint durchgeht und die Ergebnisse gemeinsam bespricht. Der Scrum Master analysiert dabei den Output des Sprints und inwiefern das Sprintziel erfüllt wurde. Dies bildet wiederum die Basis für den nächsten Sprint. So kann der Scrum Master vorbereitend auf das nächste Sprint Planning bereits mit dem Team erarbeiten, was die nächsten Arbeitsschritte sein werden.

          Das Scrum Modell beinhaltet zudem das Abhalten einer regelmäßigen Retrospektive durch den Scrum Master. Diese dient zur Optimierung der Zusammenarbeit des gesamten Scrum Teams und zur künftigen Effizienzsteigerung bei der Abarbeitung der Tasks im Sprint. Bei der Retrospektive erfolgt eine Analyse, was in den letzten Sprints gut lief und an welchen Stellen noch Verbesserungsbedarf besteht. Schlussendlich werden Maßnahmen definiert, die die Umsetzung der besprochenen Themen bis zur nächsten Retrospektive sicherstellen sollen. Diese Maßnahmen können sogar als Aufgaben in den Sprint Backlog aufgenommen werden.

          Der Scrum Master ist entscheidend für den Projekterfolg, da er wichtige Rollen gleichzeitig einnimmt

          Ein guter Scrum Master zeichnet sich dadurch aus, diverse Rollen zu erfüllen und gleichzeitig ausüben zu können. Je nach Situation und Kontext kommt die jeweilige Rolle zum Vorschein und liefert entsprechenden Mehrwert. Doch von welchen konkreten Rollen ist die Rede?

          1. Der Scrum Master agiert als Servant Leader, was mit dem Begriff „dienendem Führen“ übersetzt werden kann. Das bedeutet, dass die Bedürfnisse der Teammitglieder im Sinne der Wertmaximierung durch den Scrum Master fokussiert werden. Das zugrundeliegende Ziel ist die Ergebnisgenerierung, welche immer im Einklang mit den Werten und Geschäftszielen des Unternehmens stehen muss.
          2. Die Rolle des Facilitators kann mit „Ermöglicher“ oder „Koordinator“ gleichgesetzt werden. In dieser Rolle tritt der Scrum Master auf, um die Rahmenbedingungen und Grenzen des agilen Zusammenarbeitsmodells aufzuzeigen.
          3. Der Scrum Master hat auch die Rolle des Coaches inne, bei der vor allem das Coachen des Mindsets und des Verhaltens des Scrum Teams im Vordergrund steht. Damit werden eine stetige Verbesserung und eine optimale Zusammenarbeit ermöglicht.
          4. Als Manager hat der Scrum Master die Pflicht, verschiedene Aspekte zu steuern wie das Einhalten des Scrum Prozesses sowie den Umgang mit Hindernissen. Außerdem gehören die Selbstorganisation des Scrum Teams und die Vermeidung von überflüssigen Aufgaben außerhalb des Sprints dazu.
          5. Eine weitere Rolle des Scrum Masters stellt die des Mentors dar, welcher bei der Umsetzung der Scrum Regeln unterstützt und dem Team zur Seite steht. Auf diese Weise kann ein Wissenstransfer von agilem Projektmanagement erfolgen und der Scrum Master als Wissensträger auftreten. 
          6. Als Lehrer liegt der Fokus des Scrum Masters darauf, ein Verständnis für die Scrum Methode zu schaffen und eine korrekte Ausübung sicherzustellen.
          7. In der Rolle des Impediment Removers tritt der Scrum Master als „Hindernisbeseitiger“ auf. Es ist in erster Linie seine Verpflichtung, auftretende Hindernisse und Probleme während des Sprints auszumerzen, die den Fortschritt des Scrum Teams gefährden könnten.
          8. Zuletzt findet sich der Scrum Master in der Rolle des Change Agents wieder, also des Beraters in der Organisationsentwicklung. Hierbei muss die elementare Aufgabe erfüllt werden, eine Kultur zu schaffen, in der Scrum Teams sich voll entfalten können.

          Welche sind die wegweisendsten Schlüsselrollen eines Scrum Masters?

          Von diesen acht Rollen, die alle eine grundlegende Wichtigkeit besitzen und vom Scrum Master gleichzeitig ausgeführt werden, können jedoch insbesondere zwei Rollen hervorgehoben werden. Diese stellen die Basis für das Wirken als Scrum Master dar.

          Die Rolle des Servant Leaders bildet das Rückgrat eines Scrum Masters. Der Begriff Servant Leadership kann als Philosophie bezeichnet werden, bei der die Bildung von „besseren“ Organisationen erfolgt. Der Fokus liegt auf Aspekten wie Zusammenarbeit, Empathie und Vertrauen. Beim Servant Leadership steht also das „Dienen“ für das Team im Vordergrund, damit dieses sein volles Potenzial entfalten kann und eine hohe Performance erreicht. Als Servant Leader ist es essenziell, eine Vertrauensbasis zu schaffen, für Empowerment und Transparenz zu sorgen sowie die Zusammenarbeit zu stärken. Diese Faktoren werden durch eine gute Kommunikation des Scrum Masters unterstützt. Die Bedürfnisse der Teammitglieder befinden sich stets im Fokus. Durch sein situatives Handeln ist der Scrum Master in der Lage diese rechtzeitig wahrzunehmen und darauf einzugehen. Auf diese Weise befindet sich Servant Leadership im Einklang mit den grundlegenden Scrum Werten: Mut, Offenheit, Respekt, Fokus und Einsatz.

          Mit der Rolle des Servant Leaders gehen verschiedene Pflichten für den Scrum Master einher. Das Scrum Framework darf nicht anhand einer Befehlskultur aufgesetzt werden und das Entwicklungsteam muss zur Selbstorganisation ermutigt werden. Dabei soll auch die Basis für gesunde Konflikte geschaffen werden und dem Team stets eine Hilfestellung bei der Anwendung von Scrum gegeben werden. Das Team sollte durch den Scrum Master von externen Störungen abgehalten werden. Dennoch auftretende Hindernisse, die zu Verzögerungen führen können, müssen identifiziert und beseitigt werden. Dazu können z. B. Aufgaben gehören, die nicht dem aktuellen Sprint Backlog zugeordnet sind. Der Scrum Master schafft als Servant Leader weitreichende Transparenz von Informationen anhand dem Sprint Backlog und den täglichen Standup Meetings.

          Im Idealfall werden sich im Laufe der Zeit die Dienstleistungen des Scrum Masters als Servant Leader stetig weiterentwickeln und größere Vorteile für das Scrum Team hervorbringen. Der Scrum Master durchläuft dabei ein fünfstufiges Modell auf seinem Weg zum optimalen Servant Leader.

          Zunächst liegt der Fokus noch auf der Vermittlung der grundlegenden Scrum Techniken. Im nächsten Schritt wird diese durch eine ergebnisorientierte Entscheidungsfindung, dem Empirismus abgelöst. Das bedeutet, dass Entscheidungen basierend auf bisherigen Wahrnehmungen und Erkenntnissen getroffen werden. So wird die Selbstorganisation des Scrum Teams weiter unterstützt. Darauf aufbauend können auf der nächsten Stufe bereits wertvollere Ergebnisse für das Scrum Team generiert werden. Dies führt zu einer tieferen Vermittlung der agilen Werte und Prinzipien durch den Scrum Master an das Team. Zuletzt kann der Scrum Master als Servant Leader während des Projektfortschritts völlig präsent sein, ohne zu dominieren.  

          Der Scrum Master als Servant Leader in Organisationen, über die Zeit

          Davon abgesehen ist die Rolle des Coaches von grundlegender Bedeutung, da der Scrum Master als Coach weitreichenden Einfluss auf das Verhalten und das Mindset des Teams ausübt. Dies bildet erfahrungsgemäß die Basis für eine erfolgreiche Implementierung des Scrum Frameworks, denn es kann nur dann optimal umgesetzt werden, wenn die grundlegende Logik und der Mehrwert von Scrum verstanden wurden. Das Ziel des Coachings durch den Scrum Master ist es, bei den Teammitgliedern ein besseres Verständnis für sich selbst zu schaffen. So kann das meiste aus dem eigenen Potenzial herausgeholt werden. Beim Coaching kommen grundlegend drei verschiedene Perspektiven zum Einsatz: die individuelle, die Team- und die Organisationsperspektive.

          Beim individuellen Coaching wird durch den Scrum Master der Fokus vor allem darauf gelegt, das Teammitglied durch neue Perspektiven und Möglichkeiten zu unterstützen. Zudem geht es um die Aneignung des richtigen Mindsets und Verhaltens, damit Scrum als Framework optimal ausgeführt werden kann.

          Beim Coaching des Teams soll in erster Linie die Problemlösungskompetenz gefördert werden. Auf dieser Basis kann eine Kultur des Lernens etabliert und im Scrum Team das Mindset geschaffen werden, sich kontinuierlich zu verbessern. Mit dieser Weiterentwicklung wird das Team Scrum als Ganzes effizienter anwenden können. Letztendlich ist es für den Scrum Master auch wichtig, dem Team beizubringen, sich gegenseitig offenes Feedback zu geben.

          Im Rahmen des Organisations-Coachings konzentrieren sich die Scrum Master der einzelnen Teams auf eine effiziente Zusammenarbeit der einzelnen Scrum Teams untereinander. Damit wird die optimale Anwendung des Frameworks im gesamten Unternehmen ermöglicht. Die Organisation wird dabei unterstützt, Produkte von hoher Qualität auf den Markt zu bringen und ihren Geschäftswert stetig zu steigern.

          In der letzten Zeit wurde die Anwendung von agilen Projektmanagementmethoden wie Scrum immer gefragter. Auch auf dem Arbeitsmarkt nimmt man stetig wachsende Vakanzen für die Position als Scrum Master in diversen Unternehmen wahr. Daher ist es von Bedeutung, ein Verständnis für die Aufgaben, Funktionen und Rollen eines Scrum Masters zu schaffen, da dieser einen wertvollen Beitrag im agilen Projektmanagement von Organisationen liefern kann. Die beschriebenen Funktionen und Rollen eines Scrum Masters lassen sich übergreifend anhand der drei Aspekte Transparenz, Kommunikation und Rhythmus zusammenfassen. Diese Aspekte sind wiederum essenzielle Bestandteile der Projektmanagementmethode von [bu:st] in komplexen Projekten. Dadurch kommt ein perfektes Match zwischen den notwendigen Skills eines Scrum Masters und der grundlegenden Überzeugung von [bu:st] zustande.

          Diese Ausgangslage bietet [bu:st] die Möglichkeit, optimal qualifizierte Scrum Master für Ihr Projekt anbieten zu können. Stellen Sie sich also die Frage, welche Schlüsselrolle ein Scrum Master in Ihrem Unternehmen in Zukunft spielen kann? Wir unterstützen Sie dabei gerne.

          Erfahren Sie mehr über uns – Ihre Ansprechpartnerin:
          Kristina Helmbrecht
          E-Mail: kristina.helmbrecht@bu-st.de

          Kristina Helmbrecht

          Literaturempfehlung

          [bu:st] wünscht ein besinnliches Weihnachtsfest.

          „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeit ein Erfolg.”

          Mit diesem Gedanken von Henry Ford bedankt sich unser Team für die anregende Zusammenarbeit in diesem Jahr und wünscht frohe Weihnachten sowie einen guten Rutsch ins Neue Jahr.

          Steuerung komplexer Kooperationsprojekte: Sicherung einer erfolgreichen Zusammenarbeit durch Vertrauen und Verbindlichkeit

          In diesem Whitepaper wird erläutert, welche Vor- und Nachteile die Bildung einer Kooperation mit sich bringt und was die entscheidenden Einflussfaktoren für den Erfolg von Kooperationen sind.

          Um für die am häufigsten auftretenden Herausforderungen gewappnet zu sein, werden Ihnen Handlungsempfehlungen auf Basis von Praxiserfahrungen gegeben.

          Kooperationen können für alle beteiligten Partner signifikante Vorteile bringen. Finanzielle Vorteile ergeben sich durch Kostensenkung bei Fertigung & Entwicklung und durch eine Rationalisierung von Prozessen. Gleichzeitig können durch größere Mengen, günstigere Einkaufspreise erzielt werden. Die Marktposition wird gestärkt, indem die Unternehmen neue Kunden gewinnen, die Angebotspalette erweitern und ihr Know-how vergrößern können.

          Allerdings kann eine Kooperation auch einige Nachteile für einen oder mehrere Partner bringen. Der finanzielle Nachteil, durch die Teilung des Gewinns, ist offensichtlich. Weiterhin kann ein Stück Eigenständigkeit bzgl. rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen sowie beim Treffen von Entscheidungen verloren gehen oder das eigene Unternehmen durch die Integration anderer Unternehmenskulturen im Rahmen des Projektes schwerfälliger auf Veränderungen reagieren.

          Besondere Betrachtung hat eine Rolle, die die [bu:st] group als „Neutralen Moderator (m/w/d)“ beschreibt. Sie begleitet eine Kooperation und stellt bereits vor Projektstart sicher, dass Hürden erst gar nicht entstehen. Ihre Aufgabe besteht in der Erarbeitung einer gemeinsamen Arbeitsgrundlage, sowohl organisatorisch und technisch, als auch einer definierten Zusammenarbeit auf Beziehungsebene. Der durch solch eine Rolle generierbare Mehrwert spielt vor allem bei komplexen Kooperationen mit vielen unterschiedlichen Partnern sowie bei volatilen Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Kooperationen.

          Technisches Verständnis für grundlegende Herausforderungen (Auswirkungen technischer Änderungen, Konsequenzen limitierter Materialverfügbarkeit, etc.) ist notwendige Voraussetzung für den Neutralen Moderator. Es sind allerdings ebenfalls eine signifikante Anzahl an Soft Skills notwendig, da die Kooperationspartner oftmals noch nie miteinander zusammengearbeitet haben. Es ist daher wichtig, die Interaktion und Kommunikation untereinander zu erleichtern sowie soziale Regeln und Beziehungen aufzustellen. Zudem können die unterschiedlichen Ziele und Aufgaben in der Kooperation zu Unruhen und Reibungen führen.

          Die bisher von [bu:st] gemachten Erfahrungen aus der Praxis unterstützen die in der Literatur niedergeschriebenen Gründe, warum manche Kooperationen erfolgreich sind, und andere Kooperationen scheitern. Damit mögliche Ursachen des Scheiterns gar nicht erst auftreten, sollten diese bereits in der Vorbereitungsphase bekannt sein, um ihnen präventiv entgegenwirken zu können.

          Die sieben Hauptgründe, warum Kooperationen scheitern, sind in diesem Whitepaper mit möglichen Maßnahmen zur Gegensteuerung aufgeführt.

            Anmeldung zum [bu:st]letter?

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            Der Schutz ihrer persönlichen Daten ist uns ein wichtiges Anliegen. Wir verarbeiten Ihre Daten entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen zum Datenschutz und geben sie nicht unbefugt an Dritte weiter. Mein Einverständnis kann ich jederzeit per E-Mail widerrufen.
             



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            Claudius Köckhuber

            Branchenexperte
            Energy

            Überfüllte Städte, überall Staus – wie sieht Mobilität in den Städten der Zukunft aus?

            Eine Reise in die Welt von morgen. Welche Verkehrsmittel und alternativen Mobilitätslösungen werden sich durchsetzen?

            Ursache für überfüllte Städte und Staus

            Mobilität ist entscheidend für die Lebensqualität der Menschen. Städte auf der ganzen Welt wachsen und damit auch der Bedarf an Mobilität. Der damit verbundene Verkehr ist eine Belastung. Lärm, Umweltverschmutzung, Platzmangel, Unfallgefahr und klimaschädliche Emissionen konzentrieren sich besonders in Städten. Damit das urbane Leben attraktiv und lebenswert bleibt, muss das Verkehrssystem modernisiert werden.

            Die menschliche Denkweise ist der Hebel zur Optimierung

            Um die Verkehrsprobleme unserer Städte zu verstehen, ist es zunächst notwendig, sich mit der Stadt, ihren Ursprüngen und ihrer „DNA“ auseinanderzusetzen. Das eigentliche Problem sind nicht Staus, verparkte Straßen, was man riecht und hört – das sind nur Symptome der eigentlichen Ursache: Die menschliche Denkweise ist der Hebel zur Optimierung. Es ist notwendig, den Menschen alternative Mobilitätslösungen anzubieten.

            Aktuelle Trends und Mobilitätslösungen

            Gesellschaftliche Trends und Mobilitätsmuster lassen sich bereits erkennen. So nimmt beispielsweise die Nutzung von Privatautos ab, während der Anteil von Radfahren, Zufußgehen, öffentlichen Verkehrsmitteln und Carsharing zunimmt. Dies wirkt sich auf die Verkehrsnutzung und damit auf die Nachfrage nach Verkehrsleistungen und Infrastruktur aus.

            Neben dem bestehenden Angebot an urbanen Verkehrsmitteln, deren Rückgrat nach wie vor der öffentliche Personennahverkehr ist, drängen inmitten der Digitalisierung neue Formen des Individualverkehrs in Richtung Städte. Dazu zählen insbesondere kollaborative Mobilitätsdienste wie Car-, Ride- und Bike-Sharing. Diese Angebote, die zum Teil bereits Elektroantriebe nutzen, schaffen neue Raumnutzungsanforderungen: mobile Stationen, Abstellplätze und Ladeinfrastruktur.

            Multimodales Verkehrsverhalten ermöglichen

            Für Stadtbewohner gibt es immer mehr Mobilitätsangebote, die ein multimodales Verhalten, also die Nutzung unterschiedlicher Verkehrsmittel, ermöglichen. Dadurch wird die Abhängigkeit von Privatfahrzeugen reduziert, ohne die persönliche Mobilität einzuschränken.

            Ein neuer Ansatz für moderne Stadtplanung

            Die Verkehrstransformation der Stadt hat bereits begonnen. Das Leitbild der „autogerechten Stadt“ war das städtebauliche Ideal der frühen Nachkriegsjahrzehnte, das das Auto in den Mittelpunkt eines idealen Lebensstils stellte. Die ökologischen Anforderungen und Bedürfnisse nicht motorisierter Verkehrsteilnehmer fallen häufig unter dieses Paradigma. Ein Grund dafür sind Werteveränderungen. Im aktuellen Leitbild stehen zunehmend ökologische und soziale Aspekte im Fokus.

            Attraktive Städte sind nicht autofreundlich

            Das Image der „lebenswerten Stadt“ als attraktiver Ort zum Wohnen, Leben und Arbeiten findet nicht nur in nationalen und internationalen Standortwettbewerben zunehmend Beachtung. Städte, die in solchen Rankings das Prädikat „lebenswert“ verdienen, zeichnen sich oft durch eine moderne Verkehrsplanung und eine ambitionierte Verkehrspolitik aus.

            Mobilitätslösungen, um das Problem zu beheben

            1. Ausbau Radinfrastruktur – Radschnellwege separat erschaffen
              Radschnellwege sind Knotenpunkte im Radverkehrsnetz einer Stadt oder eines Umlandes, die wichtige Zielgebiete mit entsprechend höherem Quell- und/oder Zielverkehr über große Distanzen verbinden, mit dem Ziel, einen sicheren und attraktiven Verkehr zu erreichen. Städte mit einem hohen Radverkehrsanteil weisen in der Regel eine geringere Stauintensität auf. Aus diesem Grund spielt der Nahverkehr, ein Sammelbegriff für Gehen und Radfahren, eine zentrale Rolle für eine umwelt- und klimafreundliche Mobilität und Lebensqualität in Städten. Auch im urbanen Wirtschaftsverkehr haben (Elektro-)Lastenräder ungenutzte Potenziale.

            2. Der Fußverkehr
              Der Fußverkehr hat ähnliche Vorteile wie das Radfahren, wurde aber in den letzten Jahrzehnten in der städtischen Verkehrsplanung oft übersehen. Erst in letzter Zeit wird ihm mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Dieser Trend kann durch die Schaffung entsprechender Infrastruktur verstärkt werden, beispielsweise durch ein grünes, durchgängiges Straßennetz. So kann der Gesamtanteil nicht motorisierter Fahrten im Stadtverkehr auf über 50 % gesteigert werden.
            3. Ausbau Straßenbahn- / Regionalverkehr
              Nahverkehrsplanung und regionale Verkehrsprojekte müssen optimal umgesetzt werden. Dafür sind die systematische Planung und der Bau neuer Straßenbahnlinien entscheidend. Gerade in derzeit weniger vernetzten und wirtschaftlich stärkeren Städten und Regionen müssen Pendler im Fokus stehen. Es gibt zudem Konzepte, dass auf den Tram- und Regionalbahnnetzen dieselben Fahrzeuge fahren können, wodurch das Umsteigen an den Stadträndern entfällt.
            4. Ausbau der Digitalisierung für die Mobilitätsangebote
              Die Mobilität wird durch die Digitalisierung von Mobilitätsangeboten verbessert. Die Mobilitätsmanager-App verbessert die Vernetzung der Verkehrsmittel. Pilotprojekte unter Einbezug autonomen Fahrens und Nutzung erneuerbarer Kraftstoffe laufen bereits. Dieser Service ist derzeit aufgrund der fehlenden Datenbasis noch nicht ausgereift. Darüber hinaus beschränken sich die Informationen und Routenempfehlungen auf Verbindungen mit öffentlichen Verkehrsmitteln, nämlich Zügen, Bussen und Straßenbahnen (ÖPNV).
            5. Einsatz von E-Bussen
              Die Umstellung auf den Ersatz umweltbelastender Dieselfahrzeuge durch E-Busse ist aus ökologischer Sichtweise sinnvoll. Durch ein smartes Verkehrssystem mit vernetzen Ampeln und Busspuren sollen zudem die Verkehrsströme besser verteilt werden und dadurch die Stehzeiten im Verkehr verringert werden. Ziel ist es, den Verkehr näher an die Bedürfnisse der Bürger heranzuführen.
            6. Einsatz von Car Sharing Angeboten
              In vielen Städten, unabhängig von ihrer Größe, übersteigt die Nachfrage nach Parkplätzen das vorhandene Angebot, was die Qualität, Attraktivität und Funktionalität öffentlicher Räume beeinträchtigt. Zudem ist das Parken an kommunale Fördermittel gebunden, die nicht zwangsläufig über Parkgebühren refinanziert werden müssen. Immer mehr kommunale Mobilitäts- und Klimaschutzkonzepte erweitern das Angebot von Carsharing. Durch das Carsharing-Bundesgesetz (CsgG-seit 2022), die neue Straßenverkehrsordnung, die dazugehörigen Verwaltungsvorschriften und die Landesgesetzgebung zum Carsharing in den meisten Bundesländern wird Carsharing umfassend gefördert. Die Verbreitung von Carsharing und Mitfahrgelegenheiten kann zu einem geringeren Besitz von Privatautos führen, was wiederum den Platzbedarf in Städten verringern kann.
            7. Optimierung des Parkraummanagements
              Das Parkraummanagement spielt eine wichtige Rolle in der integrierten Verkehrsplanung. Es bestimmt neben der Verkehrslenkung den Umgang und die Nutzungsbedingungen von Flächen. So kann der Gesamtplatzbedarf begrenzt, der Parkvorgang für Anlieferung und Anwohnerverkehr priorisiert sowie Lärm- und Schadstoffemissionen reduziert werden.  Kommunen bestimmen in der Regel die Parkplatzverfügbarkeit und -preise, aber nur in einem sehr engen Rahmen. Sie können zwar gebührenpflichtige Parkzonen ausweisen, die Höhe der Bußgelder wird jedoch auf Bundesebene festgelegt. Gleiches gilt für die Anwohnerparkausweise, bei denen der Bund einen gewissen finanziellen Spielraum einräumt. Ein Blick in andere europäische Länder wie Zürich, Amsterdam und Edinburgh zeigt, dass dort die kommunalen Handlungsspielräume größer sind. Um die Steuerung wirksam zu machen, sind sie auch hierzulande zu erweitern. Auf diese Weise können Parkplätze effizienter bewirtschaftet und die Fläche für die Allgemeinheit zurückgewonnen werden.
            8. Einfluss des autonomen Fahrens auf die Mobilität der Zukunft
              Der Einfluss des autonomen Fahrens auf klima- und umweltrelevante Aspekte, wie beispielsweise Änderungen der Fahrzeugnutzung und des Mobilitätsverhalten, sind bislang wenig thematisiert. Genau dieser Aspekt entscheidet darüber, ob automatisiertes Fahren einen positiven Beitrag zur Verkehrswende leisten kann. Dass die Fahrzeugautomatisierung eine gleichmäßigere Fahrweise mit kürzeren Fahrzeugabständen und flüssigeren Verkehrsströmen ermöglicht, wirkt sich positiv auf den Kraftstoff- und Energieverbrauch der Fahrzeuge und damit auf die CO2-Bilanz aus. Selbstfahrende Autos, die in kürzester Zeit uneingeschränkt im Flottenbetrieb verfügbar sind, könnten den Mehrwert privater Fahrzeuge grundsätzlich in Frage stellen. In diesem Fall werden kollaborative Mobilitätsangebote durch automatisiertes Fahren deutlich relevanter und die gemeinsame Fahrzeugnutzung gesellschaftlich zum Durchbruch verhelfen. Die Integration autonomer Fahrzeuge in Mobilitätsnetzwerke wird daher die Grenzen zwischen privatem und öffentlichem Verkehr vollständig verwischen.

            Fazit

            Kommunen und Wirtschaft verfügen über wirkungsvolle Instrumente und Maßnahmen, mit denen sie die Mobilität spürbar optimieren und die Flächennutzung gezielt steuern können.

            Die Fokusthemen sind der Ausbau der Digitalisierung für die Mobilitätsangebote, die Förderung von Carsharing und das Parkraummanagement. Diese angeführten Maßnahmen sind geeignet, die städtische Flächennutzung stärker auf ein Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Nutzungsansprüchen auszurichten und nicht auf einzelne Verkehrsträger zu fokussieren. Im Ergebnis wirkt sich dies positiv auf die Konkurrenzfähigkeit der Städte im internationalen Standortwettbewerb um Bewohner, Arbeitskräfte und Unternehmen aus. Überfüllte Städte mit zahlreichen Staus können damit vermieden und das Image der „lebenswerten Stadt“ als attraktiver Ort zum Wohnen, Leben und Arbeiten zurückgewonnen werden.

            Integrierte Mobilitätssysteme sind das Ziel

            Auch wenn die Ausgangslagen der Städte nicht identisch sind, überwiegen die Gemeinsamkeiten in der baulichen Gestaltung und den Variationsmöglichkeiten. Erfolgreiche Maßnahmen lassen sich in den meisten Fällen übertragen. Grundsätzlich brauchen die Städte ein durchdachtes integriertes Mobilitätssystem, das diverse Verkehrsmittel und eine Vielzahl von Instrumenten sinnvoll vereint. Einzelmaßnahmen allein reichen nicht aus, um die urbane Mobilität zu transformieren.

            Städte brauchen mehr Unterstützung

            Um die Mobilitätswende zu verwirklichen, müssen Städte eigenständige Visionen entwickeln, Ziele definieren und Maßnahmen umsetzen. Das erfordert Mut zu Experimenten und zur Erprobung neuer, auch unkonventioneller Strategien und Konzepte. Für langfristig tragfähige Strukturen sind mehr als nur marginale Änderungen an der bisherigen kommunalpolitischen Praxis nötig.

            Im Grundsatz gilt: Die Städte kennen die Herausforderungen, sie kennen ihre spezifischen Problemlagen, und auch Lösungsansätze sind vorhanden. Die erforderliche Transformation scheint offenbar weniger ein Erkenntnis-, als vielmehr ein Umsetzungsproblem zu sein. Die zentralen Fragen lauten:

            Wie können sich Politik und Verwaltung gegenseitig unterstützen und diese Transformationsaufgabe gemeinsam bewältigen? Wie kann das komplexe und vielfältige Maßnahmenpaket über ein isoliertes und erfolgreiches Pilotprojekt hinausgehen? Wie können wirtschaftlich starke Partner die Mobilitätsindustrie von Städten unterstützen und Kooperationen eingehen?

            Die [bu:st] group GmbH unterstützt Innovationen und Trends von morgen

            Die [bu:st] group GmbH als Beratungsunternehmen für Systeme und Technologien unterstützt seit 23 Jahren namhafte Mobilitätshersteller in der Weiterentwicklung neuer Innovationen in der Mobilität und zur Realisierung bestehender Entwicklungsprojekte. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht neue Trends zu begleiten. Der Mobilitätswandel sowie die damit einfließende Energiewende im Verkehr gelten für uns als zukunftsweisende Aufgabe. Insbesondere in den Ballungsgebieten muss der Verkehr und die Mobilitätsangebote neu gedacht werden.

            Erfahren Sie mehr über uns – Ihr Ansprechpartner:
            Fabian Aupperle
            E-Mail: fabian.aupperle@bu-st.de

            Fabian Aupperle

            Literaturempfehlung

            Bewegende Zeiten: Mobilität der Zukunft; Autor: Dr.-Ing. Julian Weber

            [bu:st] ist dieses Jahr auf der Connecta und der HOKO vertreten.

            Nach zwei langen Jahren ohne klassische Kontaktmessen, ist die Vorfreude groß, dieses Jahr wieder vor Ort auf Kontaktmessen gehen zu können und potenzielle neue Mitarbeiter:innen kennenzulernen sowie Kontakte knüpfen zu können.

            Virtuelle Messen waren zwar eine spannende Abwechslung und bringen insbesondere hinsichtlich der örtlichen Unabhängigkeit viele Vorteile mit sich, aber an einen persönlichen Austausch zwischen uns und Absolvent:innen sowie Student:innen kommen sie lange nicht heran.

            Es sind der erste persönliche Eindruck der Gesprächspartner, die offenen und lockeren Gespräche und die unkomplizierte Kontaktaufnahme, die eine Kontaktmesse ausmachen und uns großen Spaß machen.

            Am 26.10.2022 sind wir auf der Connecta in Regensburg vertreten und freuen uns über jede:n Besucher:in.

            Am 08.11.2022 haben wir ein Heimspiel in München auf der HOKO und freuen uns auch hier Absolvent:innen und Student:innen kennenzulernen.

            Bei Rückfragen sind Lena Kammermeier und Franziska Klein unter career@bu-st.de erreichbar.

            Link zur Connecta: https://connecta-regensburg.de/

            Link zur HOKO: https://hochschulkontaktmesse.com/

            Corporate Communication: Torsten Graner,
            E-Mail: torsten.graner@bu-st.de 

            [bu:st] hat sich auch dieses Jahr wieder an „Geschenk mit Herz“ beteiligt.

            Seit 2003 freuen sich zehntausende Kinder in Not auf ihr persönliches Weihnachtspäckchen aus Deutschland. Für viele von ihnen ist es das erste Geschenk ihres Lebens. Die Weihnachtsaktion „Geschenk mit Herz“ der bayerischen Hilfsorganisation humedica e. V. in Zusammenarbeit mit Sternstunden e. V. und Bayern 2, macht es möglich. Und heuer bereits im 4. Jahr mit dabei: die [bu:st] group GmbH.

            Millionen Kinder dieser Welt leben in großer Armut. [bu:st] beteiligt sich darum an der bayernweiten Aktion „Geschenk mit Herz“ und sammelt Weihnachtspäckchen für Kinder in Not. Die Hilfsorganisation humedica e. V. (Kaufbeuren) bringt diese Päckchen zu Kindern aus acht Ländern in Südost- und Osteuropa. Auch in diesem Jahr sollen wieder zehntausende Päckchen in ganz Bayern gepackt werden.

            „Die Aktion „Geschenk mit Herz“ ist eine wunderbare Gelegenheit, etwas zurückzugeben“, sagt Torsten Graner, Head of Corporate Communication bei der [bu:st] group GmbH. „Das Packen der Geschenke war auch dieses Jahr wieder ein Höhepunkt in der Vorweihnachtszeit.“

            [bu:st] war gleichzeitig auch eine Sammelstelle für Päckchen. So wurden neben den vielen [bu:st] Päckchen auch Pakete aus der Nachbarschaft abgegeben..

            Alle Informationen rund um „Geschenk mit Herz“ gibt es auf der Aktionsseite www.geschenk-mit-herz.de.

            Corporate Communication: Torsten Graner,
            E-Mail: torsten.graner@bu-st.de 

            Das Pyramidale Prinzip – Ergebnisorientiert Kommunizieren nach Barbara Minto

            Die Menge an Informationen, mit denen jeder im Berufsalltag zu kämpfen hat, ist eine zentrale Herausforderung. Wer kennt es nicht: Nach dem Urlaub kehrt man zu einer Flut an E-Mails zurück. Zusätzlich spielt der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle, da an den meisten Tagen Meeting an Meeting angereiht ist. Daher bevorzugen die meisten Führungskräfte eine ergebnisorientierte und empfängerorientierte Kommunikation, um das Wesentliche sofort erkennen zu können.

            Wirksame Kommunikation ist empfänger- und ergebnisorientiert!

            Ergebnisorientierte Kommunikation hat ein klares Ziel und ist so aufgebaut, dass das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Ein Beispiel: Die zentrale Kernbotschaft steht am Anfang der Kommunikation, damit nachfolgende Argumente sofort passend eingeordnet und bewertet werden können. So wird eine höhere Aufmerksamkeitsspanne erreicht und aus einem ungeduldigen „Wo soll das Ganze hinführen?“ wird ein neugieriges „Aha, wie kommt es zu dieser Erkenntnis?“

            Empfängerorientierte Kommunikation ist auf den Empfänger und seine eigenen Bedürfnisse angepasst. Ziel ist es nicht den Empfänger Schritt für Schritt an die eigenen Gedanken heranzuführen, sondern die eigenen Kernaussagen an die Gedanken des Gegenübers heranzuführen. Die Aussagen werden so gestaltet, dass sie nahtlos an die Empfängerwelt anknüpfen.

            Sofort auf den Punkt kommen: Im beruflichen Kontext sollte das Ergebnis im Vordergrund stehen

            Kommunikation nach dem Pyramidalen Prinzip beginnt mit der Kernaussage und stellt die Hauptbotschaft, zum Beispiel das Ergebnis, nach oben, beziehungsweise an den Anfang. Statt mit dem wichtigsten Punkt bis zum Schluss zu warten, ist es wirkungsvoller direkt mit der Kernbotschaft zu beginnen. Denn am Anfang ist die Aufmerksamkeit des Publikums am höchsten, die Informationen können besser aufgenommen werden und es ist leichter die nachfolgenden Aussagen auf ihre Stichhaltigkeit zu überprüfen. Die Pyramide stellt so ein Argumentationsgerüst dar, in dem die Argumente und Fakten zur Spitze der Pyramide hin ausgerichtet sind.

            Das umgekehrte Trichtermodell: Die Pyramidale Struktur

            Im akademischen Kontext findet Kommunikation größtenteils nach dem wissenschaftlichen Prinzip des „klassischen Trichtermodels“ statt: Aus einer breit angelegten Analyse wird ein Ergebnis Schritt für Schritt entwickelt und es wird so vom Allgemeinen zum Besonderen geführt. Am Ende steht die Zusammenfassung oder das Fazit aller Argumente, die vorher aufgelistet wurden. Barbara Minto hat mir ihrer Veröffentlichung „The Pyramid Principle. Logical Writing, Thinking and Problem Solving“ 1981 dieses bisherige Prinzip auf den Kopf gestellt und so das Pyramidale Prinzip entwickelt, das sich konsequent auf die Kernaussage ausrichtet.

            Dieser umgedrehte Trichter sieht optisch wie eine Pyramide aus, an dessen Spitze sich die Kernaussage der Kommunikation befindet. Auf diese Weise liest oder hört der Empfänger die für ihn entscheidende Aussage bereits zu Beginn. Die Kernaussage löst Fragen aus und bestimmt damit den sich anschließenden, vom Autor gewollten Diskurs. Die Kernbotschaft ist genau ein Satz, der präzise und positiv formuliert ist. In den darunterliegenden Ebenen wird die Hauptbotschaft mit weiteren Schlüsselaussagen belegt, beziehungsweise konkretisiert und mit Analyseergebnisse detailliert. Der Pyramidensockel besteht aus Unterstützungsinformationen, auf die bei Bedarf eingegangen werden kann. Klassisch für Folienpräsentationen ist die Backup-Sektion. Die Höhe der Pyramide und damit die Detailierungstiefe hängt von der Zielgruppe und dem Format der Kommunikation ab.

            Die Pyramidenstruktur gibt drei Unterstrukturen vor, die helfen die Argumentation zusammenzustellen

            1. Der narrative Aufbau der Einleitung: Ziel ist es, den Empfänger an das jeweilige Thema heranzuführen. Folgende 4 Schritte können den Rahmen für eine gelungene Einleitung liefern:
              • Ausgangssituation: Beschreibung der Ist-Situation und der Rahmenbedingungen ohne Wertung.
              • Problem: Aus der beschriebenen Ist-Situation entsteht das Problem bzw. der Konflikt.
              • Kernfrage: Als Folge des Problems entsteht die Kernfrage. Über die Kernfrage lässt sich das Problem lösen.
              • Kernaussage: Die „Lösung“ der Kernfrage ist die Kernaussage bzw. die Hauptbotschaft. Sie ist nicht nur die Lösung des Problems, sondern auch der Ausgangspunkt der Argumentation.
            2. Vertikale Beziehung/ Logische Gruppe: Die Beziehung zwischen Punkten und Unterpunkten. Unterpunkte beantworten Fragen, die sich aus den Oberpunkten ergeben. Somit gestattet die vertikale Beziehung einen Frage-Antwort-Dialog aufzubauen, der durch die Argumentation führt. Dadurch wird die jeweilige Aussage durch die Argumente auf der darunterliegenden Ebene gestützt.

            3. Horizontale Beziehung/ Logische Kette: Beziehung einer Reihe von Unterpunkten. Eine logische Kette stellt einen Argumentationsprozess dar, bei dem eine Frage nach der anderen beantwortet wird. Eine logische Kette ist für das Publikum einfach nachzuvollziehen, jedoch schwieriger aufrechtzuerhalten, wenn ein Argument widerlegt ist.

            Es gibt immer eine Ausnahme

            Emotionale Themen: Für das Abholen, Mitnehmen und Überzeugen von Menschen, z. B. im Bereich Change Management, ist das Pyramidale Prinzip eher ungeeignet. Der Fokus liegt auf Inhalt, nicht auf dem Andocken an den Menschen.

            Widerstand: Wenn im Voraus mit einer Ablehnung eines Großteils Ihres Publikums zu rechnen ist, sollte die Kernaussage nicht an den Anfang gestellt werden. Denn dadurch steigt das Risiko, dass die Zuhörer nicht mehr offen für die folgenden untermauernden Argumente sind.

            Schulungen, Lehre und Wissenschaft: Ebenfalls ist das Pyramidale Prinzip wenig geeignet für Trainings oder Lehrveranstaltungen. Hierbei liegt der Fokus auf der schrittweisen Entwicklung eines Sachverhalts, dem Heranführen der Teilnehmer:innen an ein Thema.

            Pyramidale Kommunikation heißt Klarheit schaffen

            In unserer heutigen, schnelllebigen VUCA-Welt ist eine ergebnis- und empfängerorientierte Kommunikation umso wichtiger. Vielleicht haben Sie es selbst schon einmal erlebt, dass Sie während einer Präsentation den Anschluss verloren haben oder erst mehrere E-Mails und Telefonate führen mussten, bis Sie verstanden haben was die Kolleg:innen von Ihnen brauchen. Mit dem pyramidalen Prinzip muss nicht bis zur nächsten Präsentation gewartet werden, sondern kann im nächsten Gespräch oder in der nächsten E-Mail ausprobiert werden: Wie wäre es, mit der Kernbotschaft zu starten und dann die drei wichtigsten Argumente anzuführen, die Ihre Kernaussage stützt?

            Jonas Biedermann

            Impulse für ein erfolgreiches Selbstmanagement – eine Checkliste

            In unserer sich stetig verändernden und komplexer werdenden Welt fällt es nicht immer leicht, sich – beruflich, als auch privat – auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren, fokussiert zu bleiben und in Konsequenz auch das Gefühl zu haben „Herr seiner eigenen Zeit“ zu sein. Ein solides Selbstmanagement kann hier der Schlüssel zu weniger Stress, mehr Freiräumen und folglich auch zu mehr Zufriedenheit sein. Es gibt zahlreiche Methoden, um das eigene Selbstmanagement zu verbessern. Für die Auswahl der für sich geeigneten Methode(n) ist es zunächst wichtig, sich bewusst zu machen, welche Aspekte derzeit zu wenig Beachtung finden. Die folgende Checkliste soll helfen herauszufinden, an welcher Stellschraube entsprechend gedreht werden kann, um die Kontrolle über die eigene Zeit Schritt für Schritt zurückzuerlangen.

            Ich fühle mich voller Energie.

            Genügend Energie für die Aufgaben des anstehenden Tages zu haben, ist die Grundlage für ein gutes Selbstmanagement. Falls diese Basis nicht gegeben ist, sollten zunächst die folgenden Stellschrauben in Betracht gezogen werden:

            • Eine ausreichende Anzahl an Schlafstunden und möglichst geregelte Schlafenszeiten können zu einem erholsamen Schlaf beitragen. Auch gedimmte Lampen, Blaulichtfilter oder bildschirmfreie Zeit vor dem Schlafengehen können sich sehr positiv auf einen guten, regenerierenden Schlaf auswirken.
            • Energiespendende Mahlzeiten sowieausreichend Wasser zu trinken, kann ebenso einen großen Einfluss auf das tägliche Energielevel haben.
            • Gerade für Bürojobs, ist ausreichend Bewegung als Ausgleich zum vielen Sitzen essenziell. Kleine Impulse können hier bereits eine große Wirkung erzielen. Kurze Workouts oder Yoga-Einheiten lassen sich gerade im Home-Office gut in den Arbeitsalltag integrieren. Oder wie wäre es, das nächste anstehende Telefonat mit einem kurzen Spaziergang zu verbinden?
            • Kleine Pausen, in denen bewusst wirklich nichts getan wird, sind ein weiterer wichtiger Ausgleich zum ständigen produktiv sein. Ablenkungen zu widerstehen, trainiert unsere Willenskraft und kann dabei helfen, „unablenkbar“ zu werden. Kleine Übungen hierfür wären beispielsweise in der nächsten Warteschlange nicht das Handy zu zücken, sondern der Langeweile Stand zu halten oder beim nächsten Treffen 15 min früher am Treffpunkt zu sein und in dieser Viertelstunde dann bewusst nichts zu tun.

            Ich habe einen guten Überblick über alle anstehenden Aufgaben und arbeite diese mit System und strukturiert ab.

            Falls das Gefühl besteht, keinen Überblick mehr über die Vielzahl an Aufgaben und auch zu wenig Zeit zum Erledigen dieser Aufgaben zu haben, lohnt es sich, die Methode „Getting Things Done“ (GTD) von David Allen auszuprobieren. Das Ziel dieser sehr bekannten Selbstmanagement-Methode ist es, stressfreies produktives Arbeiten zu ermöglichen.

            Die folgenden fünf Schritte werden bei GTD durchlaufen:

            • Erfassen: Alle Themen und Aufgaben werden zunächst gesammelt, damit nichts verloren geht.
            • Durcharbeiten: Die Themen werden durchgearbeitet, um sie zu verstehen und nächste Schritte einzuleiten.
            • Organisieren: Die Aufgaben und Themen werden geclustert und mit entsprechenden Listen, Ablagen und einem Terminkalender organisiert.
            • Durchsehen (Wochenüberblick): Die Themenlandschaft wird regelmäßig durchgesehen, damit keine Themen bzw. Deadlines vergessen werden.
            • Durchführen: Die Aufgaben werden so effizient wie möglich durchgeführt.

            Ein Grundpfeiler beim Durcharbeiten der Aufgaben ist die 2-Minuten-Regel. Diese Regel besagt, dass Aufgaben, die weniger als 2 Minuten in Anspruch nehmen, sofort durchgeführt werden, anstatt diese Themen entsprechend zu terminieren und sie zu einem späteren Zeitpunkt zu erledigen, was in Summe deutlich mehr Zeit beanspruchen und folglich Stress auslösen könnte.

            Ich priorisiere meine Aufgaben.

            Ein weiterer zentraler Bestandteil für ein gutes Selbstmanagement ist die Priorisierung der zu erledigenden Aufgaben, um in der verfügbaren Zeit stets an den richtigen Dingen zu arbeiten.

            • Zwei Dimensionen, die dabei von großer Relevanz sind, sind die Wichtigkeit und die Dringlichkeit der einzelnen Aufgaben. Die Eisenhower Matrix hilft dabei, ToDos nach diesen zwei Dimensionen zu bewerten und dadurch entsprechend zu priorisieren:
            • Im Buch „Make Time: How to focus on what matters every day“ (Knapp/Zeratsky: 2018)
              schlagen die Autoren vor, für den jeweiligen Folgetag jeweils ein Highlight zu definieren und dieses ausgewählte Fokusthema dann stets mit höchster Priorität in den Tag einzuplanen. Hierbei können sehr umfangreiche Aufgaben in einzelne Arbeitspakete heruntergebrochen werden, um diese dann als Fokusthemen für jeweils einen Tag zu definieren. Ebenso können weniger zeitaufwändige Themen zu Themenblöcken zusammengefasst und dann ebenfalls als Fokusthema deklariert und entsprechend Zeit zum Abarbeiten des Themas vorgehalten werden.

            Ich mache eine Tagesplanung und passe diese bei unvorhergesehenen Ereignissen entsprechend an.

            Sobald ein Überblick über die anstehenden Aufgaben besteht und diese auch bereits priorisiert sind, ist die Tagesplanung ein zentraler Bestandteil von guter Selbstorganisation. Die Beachtung folgender Aspekte unterstützt bei der Planung:

            • Ein zentraler Punkt ist es, entsprechend Pufferzeiten einzubauen – gerade in einem Umfeld, in dem häufig unvorhergesehene Ereignisse eintreten. Auch Auszeiten zum Energie tanken sollten zwingend mit eingeplant werden.
            • Die Tagesplanung schriftlich durchzuführen, unterstützt die Selbstmotivation und -reflexion und dokumentiert die geleistete Arbeit, was im Nachgang zu mehr Zufriedenheit führen kann.
            • Vor allem in Jobs mit sehr vielen Meetings, ist es eine äußerst effektive Methode, für zu erledigende Aufgaben „Termine mit sich selbst“ in den Kalender einzutragen, damit neben den geplanten Meetings auch genügend Zeit zum Abarbeiten von Aufgaben bleibt.
            • Routinen, wie beispielsweise ein fester Slot im Kalender für die Planung des jeweils nächsten Tages, können helfen, die Planung wirklich täglich durchzuführen. Hierbei macht es Sinn, die Planung für den Folgetag nicht erst vor dem Feierabend, sondern bereits am frühen Nachmittag zu erstellen. So bleibt noch genügend Zeit für ggf. nötige Rücksprachen mit Stakeholdern, falls für eine bestimmte Aufgabe beispielsweise noch Fragen offen sind und somit die Dringlichkeit und/oder der Zeitbedarf schwer abschätzbar sind.
            • Gegen Ende der Woche ist analog zur Tagesplanung auch eine Wochenplanung sehr sinnvoll, um die Tage der kommenden Woche bereits grob zu planen und eventuelle Engpässe frühzeitig zu identifizieren.

            Ich kenne meine persönliche Leistungskurve und beachte diese entsprechend bei meiner Tagesplanung.

            Bei der Tagesplanung sollte die eigene Leistungskurve auf jeden Fall beachtet werden. Ermittelt werden kann diese, indem die eigene Leistungsfähigkeit über den Tagesverlauf hinweg notiert wird. Die entsprechende Leistungskurve könnte dann beispielsweise so aussehen:

            Um im Anschluss entsprechend Maßnahmen abzuleiten, sind die zwei folgenden Kernfragen zu beantworten:

            • Zu welcher Tageszeit habe ich die meiste Energie?
              Für diese Zeit können wichtige und anspruchsvolle Aufgaben eingeplant werden, die viel Konzentration erfordern. Um diese wertvolle Zeit zu blocken, können wieder „Termine mit sich selbst“ helfen.

            Zu welcher Tageszeit habe ich oft ein Leistungstief?
            In dieser Zeit ist es sinnvoll, Aufgaben durchzuführen, die verhältnismäßig wenig Energie erfordern, wie zum Beispiel sehr routinierte Aufgaben.

            Beim Abarbeiten meiner Aufgaben bleibe ich fokussiert und lasse mich nicht ablenken.

            Sobald die Aufgaben für einen Tag entsprechend geplant sind, ist eine der größten Herausforderungen, die Themen fokussiert abzuarbeiten und Ablenkungen zu vermeiden. Falls es nicht gelingt, mit genügend Disziplin im Flow zu bleiben, können die folgenden Stellschrauben genutzt werden:

            • Bei längerfristigen Themen ist oft die erste Hürde, sich aufzuraffen. Hier können selbst gesetzte Zwischen-Deadlines helfen, die ersten Schritte zu bewältigen und die Aufgabe Schritt für Schritt voranzutreiben.
            • Um in einen Flow-Zustand zu kommen, kann es hilfreich sein, die Umgebung „auszuschalten“, beispielsweise durch das Schließen der Türe oder das Aufsetzen von Kopfhörern. Musik kann hierbei als Auslösereiz genutzt werden, um schnell und effektiv in den Flow-Zustand zu gelangen. Eine Idee hierfür ist die Erstellung oder die Suche nach einer bereits existierenden Playlist, die dann ausschließlich gehört wird, um in den Flow-Zustand zu gelangen und dort zu bleiben.

            Um Ablenkungen zu vermeiden, können Barrieren errichtet werden: Es kann sehr effektiv sein, das ggf. derzeit nicht benötigte Handy beiseitezulegen, bevor eine Sache angegangen wird, für die eine hohe Konzentration erforderlich ist. Auch E-Mail-Programme, Chat-Apps etc. können für diesen Zeitraum geschlossen oder zumindest die Desktop- bzw. Push-Benachrichtigungen deaktiviert werden.

            Ich reflektiere mein Selbstmanagement regelmäßig.

            Abschließend lässt sich sagen, dass ein erfolgreiches Selbstmanagement ein stetiger Lernprozess ist. Zunächst können verschiedene Ideen, Techniken und Methoden Schritt für Schritt ausprobiert werden, um anschließend die für sich geeigneten auszuwählen und als Routine zu etablieren. Doch auch danach können jederzeit neue Herausforderungen entstehen, zum Beispiel durch geänderte Aufgaben oder Rahmenbedingungen im Privat- oder Berufsleben, durch die das eigene Selbstmanagement aus dem Gleichgewicht gerät.

            Eine regelmäßige Reflexion zur steten Anpassung ist daher essenziell. Zum einen können hierfür allgemeine Reflexionsfragen eingesetzt werden, wie zum Beispiel: Mit welchem Ziel handle ich? Woran merke ich, dass ich erfolgreich bin? Was sind meine ersten beiden Schritte?
            Ebenso können auch alle oben erläuterten Punkte der Checkliste immer wieder für eine Selbstmanagement-Reflexion genutzt werden.

            Literaturempfehlungen:

            – Allen, David (2015): Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity
            – Baumeister, Roy und Tierney, John (2012): Die Macht der Disziplin: Wie wir unseren Willen trainieren können
            – Blatter, Ivan (2017): Arbeite klüger – nicht härter!
            – Duhigg, Charles (2013): Die Macht der Gewohnheit: Warum wir tun, was wir tun
            – Knapp, Jack und Zeratsky John (2018): Make Time: How to focus on what matters every day

            Franziska Stanger

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