Autor: CheffeBust

Ein Prozess ist nur so gut, wie seine Umsetzung. 

Im Zeitalter der Optimierung ist es naheliegend sämtliche Prozesse zu perfektionieren. Im Arbeitsalltag eines Prozessmanagers kommt durchaus das Bedürfnis auf, den Prozess des Kunden nach den höchsten Standards des Business Process Managements (BPM) optimieren zu wollen. Doch welchen Gewinn hat der Facharbeiter am Band durch eine, nach allen Regeln der Kunst, modellierte Prozessdokumentation für seinen Arbeitsschritt? 

– Genau, keinen Gewinn. 

Im Folgenden werden Überlegungen und Lösungsansätze vorgestellt, um aufzuzeigen, dass jeder am Prozess beteiligte Mensch für eine effektive Prozessgestaltung bedacht werden sollte.

Reicht eine Fotodokumentation als Prozessbeschreibung?

Eine einfache Anleitung mit Fotos dient dem Facharbeiter im Gegensatz zu einer perfekten Prozessdokumentation als Hilfestellung zur Einarbeitung in einen neuen Ablauf meist besser. Besonders in Zeiten von Corona ergeben sich vermehrt Vertretungsbedarfe durch Krankheit und Quarantäne, die eine solche Vorgehensweise dringend notwendig machen. Ein perfekt modelliertes Flussdiagramm in BPMN 2.0 (Business Model and Notation 2.0 – seit 2011 etablierter Modellierungs Standard) ist hier weder hilfreich noch steht der Aufwand der Modellierung im Verhältnis zu dem Nutzen im Vertretungsfall. 

An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Daseinsberechtigung ein theoriebasiertes Prozessmanagement in einem derartigen Fall hat. Eine einfache Abfolge an Aktivitäten kann durch eine Fotodokumentation beschrieben werden.  

Steigende Komplexität erfordert eine angemessene Syntax.

Komplexere und abstraktere Abläufe können mit einer derart einfachen Dokumentation nicht transparent dargestellt werden. 

Hierzu ist eine Modellierung in BPMN 2.0 oder anderen Konventionen von Nöten. Die Detailtiefe hängt hier von der modellierten Ebene ab. Ein tiefergehendes Wissen um die Theorie, gekoppelt mit entsprechender Expertise ermöglicht eine adäquate Darstellung als Basis für eine Prozessanalyse und -optimierung. 

Der Faktor Mensch in der Prozessgestaltung.

Die erfolgreiche Gestaltung des Soll-Prozesses erfordert neben Expertise im Prozessmanagement, Verständnis für die Firmenkultur und Einfühlungsvermögen gegenüber den Anwendern des Prozesses. 

Im besten Fall wird der Prozessmanager zum Moderator für die Anwender, sodass die Anwender den Prozess selbst gestalten. Diese partizipative Herangehensweise ermöglicht die Gestaltung des Prozesses unter Berücksichtigung des Faktor Mensch. 

Verschiedene Fälle erfordern verschiedene Lösungsansätze.

Geht es um die Digitalisierung eines Prozesses, steht auch hier der Anwender im Mittelpunkt. Der Anwender ist in diesem Falle eine Maschine. Dementsprechend gilt es nach höchsten formalen Standards in BPMN 2.0 oder in einer ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) zu modellieren.

Geht es um die Beschreibung weniger, spezifischer Handgriffe, ist eine Fotodokumentation womöglich das Mittel der Wahl.

Der Faktor Mensch ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Prozessgestaltung.

Um ein gutes Ergebnis im Prozessmanagement zu erzielen, bewegt man sich im Spannungsfeld „so komplex/formal wie nötig“ und „so einfach wie möglich“. Dieses anspruchsvolle Gewässer lässt sich am besten mit einem guten theoretischen Fundament, einem in der Praxis erlernten Erfahrungsschatz und dem richtigen Fingerspitzengefühl für den Anwender sicher durchschiffen. 

In unserer VUCA*-Welt  (*VUCA: Volatitlty- Uncertainty- Complexity- Ambiguity) werden auf den Anwender angepasste Lösungen immer wichtiger. Allgemeinlösungen, die übergestülpt werden, verlieren an Attraktivität. Partizipative Lösungsansätze geben den Anwendern Sicherheit und Vertrauen. Dadurch wird sichergestellt, dass Prozesse erfolgreich eingeführt und gelebt werden.

In unserer heutigen VUCA-Welt kann es herausfordernd sein, in komplexen Projekten den Überblick zu behalten und jederzeit über den aktuellen Stand der einzelnen Arbeitspakete aussagefähig zu sein. Neben den altbekannten Herausforderungen des Projektmanagements, wie z.B. Intransparenz oder fehlende Kommunikation, werden die Themen agiles Arbeiten, Volatilität, Unsicherheit, steigende Komplexität und ständige Veränderungen immer relevanter. In vielen Fällen entstehen so agile Teilprojekte in einem sonst klassisch organisierten Umfeld oder es werden schrittweise agile Elemente in die Projektarbeit eingeführt (sog. hybrides Projektmanagement). Hierbei entstehen neue Herausforderungen, wie die Vereinbarkeit der klassischen und agilen Arbeitsweise.
Diesen Herausforderungen können Sie sich mit Hilfe eines strukturierten Terminmanagements stellen und Ihr Projekt mit Kommunikation, Rhythmus und Transparenz erfolgreich steuern. Einige Besonderheiten sind hierbei bei Projekten, die agile Arbeitsweisen anwenden, im Vergleich zum klassischen Projektmanagement jedoch zu beachten.

Hybride Terminpläne sind zeitlich strukturierende Taktgeber und berücksichtigen die agile Arbeitsweise.

Vor allem das Terminmanagement muss den Spagat schaffen zwischen der für die agile Arbeitsweise notwendigen Flexibilität und der Verlässlichkeit und Planbarkeit eines klassischen Terminplans. Denn im Gegensatz zu vollständig agil arbeitenden Unternehmen bzw. eigenständigen und unabhängigen agilen Projekten, muss in hybriden Projekten die Vereinbarkeit von klassischen und agilen Arbeitsweisen sichergestellt werden.
Entsprechend hat sich ein hybrides Terminmanagement-Modell bewährt, das agile Methoden mit klassischen Projektmanagementmethoden kombiniert. Dieses Modell wird im Folgenden detailliert beschrieben und die Besonderheiten für die agile Arbeitsweise hervorgehoben.

Die klassischen Meilensteine der Projektplanung bestimmen, zu welchen Zeitpunkten welche Reife erreicht sein muss und geben eine Orientierung zur Priorisierung der Sagas, Epics und User Stories in hybriden Projekten. Entlang  der Meilensteine werden die einzelnen Sagas, Epics und User Stories ausgeplant, die zum Erreichen des jeweiligen Meilensteins relevant sind. 
Somit ist sichergestellt, dass die Meilensteine der klassisch orientierten Projektumgebung auch in den agilen Teilprojekten berücksichtigt werden können, bzw. bei schrittweiser Einführung der agilen Arbeitsweise nicht vernachlässigt werden.

Dabei ist es entscheidend, sich nicht nur auf einen Terminplan oder ein Terminplanungstool zu verlassen. Um ein Projekt ganzheitlich entlang des Terminplans zu steuern und auf Störungen effizient und lösungsorientiert reagieren zu können, ist es notwendig, Terminmanagement als Gesamtkonzept zu betrachten.

Terminmanagement ist mehr als nur ein Terminplan.

Sowohl in hybriden als auch in klassischen Projekten gehört zu einem umfassenden Terminmanagement mehr als nur ein initial aufgesetzter Terminplan. Denn sowohl in klassisch organisierten als auch in hybriden Projekten verliert dieser oft mit den ersten Störungen, Zielverschiebungen und Verzögerungen an Relevanz und Aktualität, wenn der dahinterstehende Prozess nicht gelebt wird. 
Ziele eines projektspezifisch implementierten Terminmanagements sind:

• Alle Prozessschritte und die zugehörigen Abhängigkeiten sind mit Terminen hinterlegt und abgestimmt.
• Alternative Szenarien und ihre Auswirkungen sind ausgeplant aufgezeigt. 
• Das Management ist entscheidungsfähig.
• Die Termineinhaltung des kritischen Pfades ist sichergestellt, der Zieltermin wird erreicht.

Die im Nachfolgenden erläuterten 5 Säulen, welche eng miteinander verknüpft sind, müssen gleichermaßen berücksichtigt und implementiert werden:

Generischer Terminplan
Das Aufsetzen eines generischen Terminplans lohnt sich, wenn viele Projekte einen ähnlichen zeitlichen Ablauf haben. Ein generischer Terminplan ist eine Art Vorlage für Folge-Projekte, welche die Erfahrungen aus bisherigen Projekten abbildet. Die anschließende Erstellung projektspezfischer Pläne ist weniger zeitaufwendig und Erkenntnisse aus vergangenen Projekten, wie z.B. Optimierungspotentiale, werden direkt in den generischen Terminplan zurückgespielt und können somit sofort in neuen Projekten angewendet werden.

Basisterminplan und Szenarienplanung
Das Kernelement des Terminmanagements ist ein belastbarer, abgestimmter Terminplan. 
Die Erstellung eines solchen Plans erfolgt in zwei Schritten:

1. Rahmenbedingungen erfassen 

Dieser Schritt darf nicht unterschätzt werden. Bereits zu Projektbeginn getroffene Entscheidungen oder nicht beachtete Rahmenbedingungen können im Nachhinein zu Schwierigkeiten führen. Dies gilt vor allem auch für Projekte in einer agilen Umgebung.

Praxistipp:

Mögliche Fragestellungen:

1. Wer sind die Stakeholder des Projekts, d.h. mit wem muss der Terminplan abgestimmt werden?
2. Wer nutzt den Terminplan?
3. Sind die Anforderungen und Vorgaben für das Projekt bekannt?
4. Gibt es einen festen Endtermin, der erreicht werden soll oder startet das Projekt zu einem festgelegten Zeitpunkt?
5. Welche Arbeitsabläufe und Prozesse gibt es im Unternehmen, die für die Strukturierung des Terminplans relevant sind?
6. Mit welchem Tool soll im Projektverlauf gearbeitet werden?

2. Terminplan erstellen

In hybriden Projekten erfolgt in der Regel eine rollierende Planung. Das bedeutet, dass die in naher Zukunft liegenden Arbeitsschritte detailliert, langfristige dagegen nur auf einer abstrakteren Ebene geplant werden. 
Je nach Projekt wird eine unterschiedliche Flughöhe (Sagas, Epics und User Stories) gewählt, auf welcher der Terminplan betrachtet wird. 
Beispiel für eine Roadmap bis auf User Story-Ebene:
 

Praxis-Tipp für hybride Projekte:

• Bei einem einzelnen Scrum-Team erfolgt eine Ausplanung beispielsweise nur auf Epic- oder User-Story-Ebene. 
• Im LeSS-Framework erfolgt eine nach Teams strukturierte Darstellung von übergreifenden Sagas und Epics.   

Die 5 Schritte, um einen Terminplan zu erstellen, laufen iterativ ab: 

Vorgänge und Meilensteine definieren

Agiles Umfeld: Definition von Sagas und zusätzliches Ableiten der Epics
Beispielhafte Methoden:

• Expertenbefragung
• Ableiten aus vorangegangenen Projekten 
• Befragung der Mitarbeiter der jeweiligen Schnittstellen
• Zerlegung über Work Breakdown Structure

Vorgangsfolgen festlegen

Abhängigkeiten identifizieren zwischen 

• einzelnen Arbeitspaketen 
• Sagas, Epics und User Stories 
• ggf. zwischen den einzelnen LeSS-Entwicklungsteams 

Vorgangsdauer schätzen

Beispielhafte Methoden:

• Dreipunktschätzung
• Expertenbefragung
• Ableitungen aus vorangegangenen Projekten 

Hinweise:

• Keine versteckten Puffer kommunizieren. Dies kann durch eine offene und angstfreie Unternehmenskultur verhindert werden.
• Agiles Umfeld: Einplanung von ausgewiesenen Puffern als Managementreserve zum Ausgleich von nicht abgeschlossenen User Stories, Epics und Sagas ist möglich.

Ressourcen festlegen und zuweisen

Fokus auf 

• Arbeit (Mitarbeiter), Material, Kosten
• Unterscheidung zwischen fester Dauer und fester Arbeit
• V.a. im agilen Umfeld: möglichst stabile und homogene Projektausplanung der Mitarbeiter, um den Fokus auf deren Kernthema sicherzustellen.

Methode: 

• Ressourcen definieren
• Ressourcen anlegen
• Ressourcen zuweisen
• Konflikte auflösen

Terminplan abstimmen und entwickeln

Methode:

• Terminplan im gewählten Tool erstellen
• Kritischen Pfad identifizieren
• Konfikte auflösen
• Szenarienplanung
• Abstimmung, Freigabe, Kommunikation

Praxistipp:

• Erstellung von Best-, Real- und Worst-Case-Szenarios mit frühestem,  realistischem und spätestem Zieltermin inkl. Maßnahmen zur Zielerreichung bzw. Abwendung von Risiken
• projektspezifische Szenarienplanungen mit Risikobewertungen und Maßnahmen

Monitoring, Pflege, Steuerung

Nach Erstellung des projektspezifischen Terminplans ist für dessen Aktualität und langfristige Stimmigkeit ein konsequent gelebter Pflegeprozess  notwendig. Hierbei sind die drei Kernfaktoren Kommunikation, Transparenz und Rhythmus entscheidend. 

Praxistipps:

• Zum effizienten Monitoring haben sich regelmäßige Terminplanungsrunden bewährt. Das Aufsetzen und effiziente Steuern dieser Runden sowie die Etablierung einer Kultur der transparenten Kommunikation kann durch gutes Gremienmanagement und Methoden der Organisationsentwicklung erfolgen. 
• Die Terminplanpflege erfolgt direkt nach Kommunikation der eventuellen Terminabweichungen live im Termin oder direkt im Anschluss, sodass die Auswirkungen auf den Zieltermin für alle direkt ersichtlich sind. 
• Durch eine stringente Steuerung innerhalb und außerhalb der Runden ist sichergestellt, dass alle Beteilgten stets die anstehenden Arbeitspakete kennen und über die anstehenden Meilensteine informiert sind.
• Möglicher Prozess bei agiler Arbeitsweise: der Terminplaner erhält im Backlog-Refinement Informationen über Terminverschiebungen und es werden Verschiebungen durch ihn an das Team kommuniziert. 
• Im agilen Umfeld kann der Projektfortschritt auch anhand der Schätzung von Storypoints (Einheit zur Beschreibung der Größe einer User Story) mit Hilfe von Burn-down-Charts gemonitort werden. 

Analyse und Verbesserung

Ganz im Sinne der kontinuierlichen Prozessverbesserung ist es wichtig, regelmäßig den aufgesetzten Terminmanagementprozess zu hinterfragen. Hierbei ist nicht gemeint, den Terminplan an sich zu optimieren, denn dies geschieht in den regelmäßigen Terminplanungsrunden bzw. im Backlog-Refinement, sondern den vollumfänglichen Terminmanagement-Prozess. Hierfür kann beispielsweise ein Assessment oder andere Qualitätsmanagement-Methoden angewendet werden. 
 

Berichten und Abgleich mit den Zieldimensionen

Im Rahmen eines etablierten Berichtsmanagementprozesses wird der aktuelle Terminplanstatus regelmäßig an alle relevanten Schnittstellen bzw. Gremien berichtet. 

Praxistipp:

Idealerweise ist vor allem in Projekten mit agiler Arbeitsweise kein konkretes Berichten notwendig, da alle Parteien jederzeit Zugriff auf den Terminplan im entsprechenden Tool haben. Nichtsdestotrotz ist ein regelmäßiger Abgleich mit den Zielen des Projekts im agilen Umfeld genauso wichtig, wie in klassichen Projekten.

Das hybride Terminmanagement-Modell vereint das Beste aus zwei Welten.

Durch einen ganzheitlichen Terminmangement-Ansatz herrscht im Projekt Transparenz in Bezug auf den Terminplan. Alle Beteiligten sind handlungsfähig und können zielgerichtet agieren.
Sowohl in klassischen als auch Projekten mit agilen Elementen übernehmen Terminpläne eine zeitliche Steuerungsfunktion. Sie geben einen Überblick über den aktuellen Projektabschnitt und bieten die Möglichkeit einer vorausschauenden Planung. Durch das hybride Modell berücksichtigen sie gleichzeitig eine agile Arbeitsweise und bieten durch eine rollierende Planung die notwendige Flexibilität.  

Bei der Implementierung sowie operativen Umsetzung und Steuerung des Terminmanagementprozesses und anderen Projektmanagement-Schnittstellen können Sie interne oder externe Projektmanagement-Spezialisten unterstützen.

Im Multiprojektmanagement werden mehrere Portfolios, Programme und Projekte geplant, gesteuert und durchgeführt. Bereits unter normalen Bedingungen ist Multiprojektmanagement herausfordernd und gelangt immer wieder an seine Grenzen. Bei mehreren Projekten gleichzeitig sind Herausforderungen wie geteilte Ressourcen, Abhängigkeiten der Projekte untereinander oder fehlende Informationen zu meistern. Die Herausforderung, Projekte in einer VUCA Umgebung zum Erfolg zu führen, ist ungleich größer. Mit VUCA kommen zusätzlich zu den bekannten Problemen die Themen Volatilität, Unsicherheit, steigende Komplexität und ständige Veränderungen dazu. So verschieben sich beispielsweise Abhängigkeiten zwischen Projekten, die Ziele sind volatil oder die Themenbereiche werden komplexer. Aufgrund der immer mehr verknüpften Projektsituationen und der sich ständig ändernden Projektumwelt, ist es auch im Multiprojektmanagement (MPM) erforderlich, mit den VUCA Bedingungen umzugehen, um ein erfolgreiches MPM zu implementieren.

Die Basis bildet ein funktionierendes Multiprojektmanagement

Um Projekte in einer VUCA Welt erfolgreich steuern zu können, sollte in einem ersten Schritt die richtige Basis in Form eines funktionierenden MPM aufgebaut werden. Das bedeutet, dass die einzelnen Projekte koordiniert, miteinander in Verbindung gebracht und ein Gesamtblick erzeugt wird. Dabei unterscheiden sich die grundlegenden Methoden nicht vom Projektmanagement eines einzelnen Projektes. Vielmehr werden diese durch die folgenden, zentralen Elemente des MPM ergänzt:

• Top Down Strategie & Bottom Up Planungsprozess
• Abhängigkeiten analysieren & Projekte priorisieren
• Synergien managen & Entscheidungen treffen
• Herausforderungen in Kommunikation und Arbeitswelt meistern

Der Einsatz der Methoden wird am Beispiel der [bu:st] Methode für Projektmanagement (Details zur [bu:st] Methode) anhand der folgenden Grafik aufgezeigt. Die vier zentralen Elemente im MPM sind in allen Schritten zu beachten. In den Bereichen mit farblichen Markierungen der Abbildung, ist im MPM ein besonderer Fokus auf das jeweilige Element zu setzen.  

^{Abbildung 1: [bu:st] Methode und zentrale Elemente im Multiprojektmanagement}

Top Down Strategie & Bottom Up Planungsprozess

Um Portfolios, Programme und Projekte zu managen wird eine gesamtheitliche Planung erstellt. Die Unternehmensstrategie wird zuerst auf jedes Portfolio umgelegt. Diese Strategien werden dann wiederum auf die jeweiligen Programme und Projekte detailliert. Darüber hinaus müssen Einflüsse wie übergreifende Ressourcen oder Innovationen in Technologie und Prozessen als weitere Faktoren berücksichtig werden. Durch diesen Top Down Ansatz mit allen Inputfaktoren ergibt sich eine Spezifikation pro Projekt. Jedes Projekt wird geplant und der Bottom Up Einfluss auf das gesamte Portfolio betrachtet. So wird in mehreren Schleifen eine Multiprojektplanung erstellt und daraus detaillierte Jahresplanungen sowie einzelne Projektplanungen ausgeleitet – Top Down und Bottom Up. Dadurch entstehen eine gesamtheitliche Betrachtung und Planung, in denen alle Projekte, Programme und Portfolios vollumfänglich gesteuert werden.

Die gesamtheitliche Betrachtung ist nicht nur bei der Erstellung von übergreifenden Roadmaps relevant. Es müssen darüber hinaus die Ziele und das Bild der Zukunft (Schritt 1 und 2 der [bu:st] Methode) der einzelnen Projekte, Programme und Portfolios geplant und abgestimmt werden. Durch eine übergreifende Betrachtung wird die Komplexität in den einzelnen Projekten reduziert und es wird ermöglicht Gemeinsamkeiten zu nutzen. Insbesondere im Bereich Team und AKVs (siehe 6. Schritt) ist hierbei ein Fokus zu setzen, da das Ressourcenmanagement einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Ohne übergreifendes Ressourcenmanagement, was beispielsweise Arbeitskräfte und Verfügbarkeit von Maschinen umfasst, ist Scheitern bei vielen Multiprojektumgebungen vorprogrammiert. Im Projektalltag greifen viele Projekte auf die gleichen Ressourcen zu und es entsteht regelmäßig Knappheit. Durch ein gezieltes Management können die knappen und zudem oft geteilten Kapazitäten effizient eingesetzt und für die einzelnen Projekte optimiert und geplant werden.

Abhängigkeiten analysieren & Projekte priorisieren

Projekte im Unternehmen sind selten voneinander losgelöst und komplett unabhängig. Sie stehen häufig in Beziehung zu anderen Projekten beispielsweise durch:

• geteilte Arbeitskräfte und Ressourcen
• inhaltliche und technische Abhängigkeit
• finanzielle Abhängigkeit
• zeitliche Abhängigkeit
• geteilte oder konkurrierende Anforderungen
• gegenseitige Lerneffekte

Durch Steuerung im MPM werden Abhängigkeiten transparent und gemessen. Methoden hierfür sind unter anderem:

• Projektprogramm: Darstellung aller Projekte im Programm mit dem gleichen Ziel oder ähnlichem Thema
• Abhängigkeitsanalyse/Projektmatrix: Liste der Projekte und Bewertung der Abhängigkeiten mit einem Punktwert in einer Matrix
• Input-Output-Analyse: Zusammenstellung aller Ergebnisse und aller Anforderungen der Projekte sowie Aufzeigen der Beziehungen
• Roadmapping: Logische und zeitliche Reihenfolge von Projekten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, meist mit langfristigem Zeithorizont
• Strategy Map: Verknüpfung der Projekte mit den übergeordneten Unternehmenszielen und Strategien

Die Transparenz und Analyse der Abhängigkeiten sind vor allem bei der Zielsetzung und der Erstellung der Roadmap relevant. Durch die Visualisierung der Abhängigkeiten kann einerseits die Planung zielgerichtet erfolgen und andererseits eine Priorisierung vorgenommen werden. Die richtigen Auswahlkriterien für die Priorisierung sind entscheidend für eine effiziente Steuerung. Beispielhafte Kriterien sind Ressourcen, strategische Bedeutung, Komplexität, Erfolgsaussichten/Nutzen, Wirkung oder zeitliche Dringlichkeit. Je nach Fokus kann die Priorisierung zu anderen Ergebnissen führen. Die Herausforderung ist es, die relevanten Auswahlkriterien zu wählen und nicht nur innerhalb eines Projektes, sondern auch zwischen Projekten und Programmen im gesamten Unternehmen zu priorisieren.

Bei der Erstellung eines aktuellen Berichts (siehe Schritt 8) sind die Abhängigkeiten und Priorisierungen ebenso von Bedeutung. Hat ein Vorgängerprojekt nicht rechtzeitig geliefert, kann ein anderes Projekt sein Ziel unter Umständen nicht erfüllen. Daher ist ein übergreifender Bericht erforderlich, um anschließend abhängige Maßnahmen zu erarbeiten (Schritt 9) und Entscheidungen zu treffen.

Synergien managen & Entscheidungen treffen

Gegenseitige Abhängigkeiten können auch einen positiven Effekt haben in Form von gemeinsamen Synergien. Durch eine übergreifende Planung, Analyse der Abhängigkeiten und eine gesamtheitliche Betrachtung können Synergien genutzt werden. Dadurch können Effizienzen gehoben und Optimierung der Kapazitäten erreicht werden. Die Ergebnisse der einzelnen Projekte werden verbessert durch effiziente Teilung von Wissen, Ergebnissen und Erfahrung. Aufgabe des MPM ist diese Synergien zu managen, sprich zu erkennen und zu steuern. Ein wesentlicher Beitragsleister ist die Förderung des Informationsaustausches. Alle Information werden zentral, beispielsweise durch eine gemeinsame Datenbank, zur Verfügung gestellt. Eine regelmäßige Vorstellung der Projektstatus, beispielsweise in einem Projektsteuerkreis als Reporting Plattform, oder in regelmäßigen Workshops, werden alle Stakeholder über den aktuellen Stand informiert. Zur effizienten Nutzung von Synergien sind die folgenden Inhalte zu klären:

• Beitrag zu Unternehmenszielen: Welche Projekte verfolgen die gleichen oder ähnliche Ziele?
• Status der Projekte: Wie weit ist jedes Projekt fortgeschritten?
• Ergebnisse: Was wurde bisher erarbeitet und wie können andere davon profitieren?
• Abhängigkeiten: Welche Schnittstellen bestehen zu anderen Projekten?

Die gesamtheitliche Planung, das Wissen über Abhängigkeiten und Synergien führt dann zum Erfolg, wenn auf Basis dieser Informationen Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungen sollten in allen Bereichen und Schritten des Projektmanagements unter Berücksichtigung einer ganzheitlichen Sicht getroffen werden. Entscheidungen auf Basis von Synergien und Abhängigkeiten zu treffen, führt einerseits zu Einsparpotentialen andererseits dazu die richtigen Prioritäten zu setzen. Zentrale Aufgabe im MPM ist es, die Entscheidungsbedarfe aufzuzeigen, die getroffenen Entscheidungen transparent zu machen und damit nachvollziehbar.

Herausforderungen in Kommunikation und Arbeitswelt meistern

Im Projektmanagement muss ständig kommuniziert werden, zum Beispiel über den aktuellen Status, Information über Aufgabe und Termine oder sonstige Themen. Eine zielgerichtete Kommunikation nimmt im MPM einen noch größeren Stellenwert ein als bei einem einzelnen Projekt. Es sind deutlich mehr Schnittstellen und Abstimmungen erforderlich, wodurch die Komplexität in der Kommunikation erhöht wird. Davon abgesehen gelten jedoch die gleichen Kommunikationsspielregeln durch Beantwortung der Fragen:

• Wer?
• Was?
• An wen?
• Wann und wie oft?
• Wie?
• Warum?

Beim Aufbau einer Kommunikationslandschaft sind die Abhängigkeiten und Synergien zu beachten. Regelmäßig muss Projektgrenzen hinweg miteinander kommuniziert werden, auch wenn diese nicht den gleichen Portfolios angehören. Werden diese Aspekte in der Erstellung eines, wie oben dargestellten Kommunikationsplans (Schritt 5 – 7) beachtet, wird eine konstruktive Kommunikation erreicht.

Neben den Standardthemen der Kommunikation spielt bei einer Multiprojektlandschaft auch die Arbeitsweise eine Rolle. Es kann vorkommen, dass in den Projekten mit unterschiedlichen Methoden gearbeitet wird. Die Mitarbeiter können an verschiedenen Standorten tätig sein oder die Mindsets der einzelnen Projekte können sich stark unterscheiden. Daher ist es Aufgabe des MPM, die Arbeitsumgebung und Arbeitsweisen zu beachten. Die Projekte können grundsätzlich unterschiedlich arbeiten, jedoch soll die Arbeitsumgebung so aufgebaut sein, dass alle flexibel, agil und digital zusammenarbeiten können.

„Flexibel“ bedeutet dabei, dass auf neue Herausforderungen reagiert werden kann und Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden. „Agil“ richtet sich nicht auf eine agile Arbeitsweise, sondern auf ein agiles Mindset, das offen für Veränderungen ist. „Digital“ ist die Basis für eine übergreifende Kommunikation und einen gegenseitigen Austausch.

Umgang mit VUCA: Kommunikation, Überblick behalten, Priorisieren, Entscheiden & kontinuierliche Anpassungen

Ist die Basis durch ein funktionierendes MPM geschaffen, so ist ein passendes Mindset erforderlich, um eine VUCA Welt zu beherrschen. Wie bereits in dem verlinkten [bu:st] Whitepaper und Artikel beschrieben, sind Transparenz, Kommunikation und Rhythmus zentrale Bausteine zum Umgang mit VUCA. Auch das „andere VUCA“ – Vision, Understanding, Clarity, Agility – ist entscheidend für MPM. Anders ausgedrückt sind essenzielle Voraussetzungen für den Erfolg im MPM, wie die Abbildung zeigt, dass der Überblick behalten wird, Synergien analysiert und transparent sind, sowie Themen priorisiert und Entscheidungen getroffen werden. Effektive, regelmäßige und bedarfsgerechte Kommunikation ist das Bindeglied der verschiedenen Welten in einer Multiprojektlandschaft. Transparenz und Rhythmus führt zum offenen Austausch und einer Regelmäßigkeit. Alle Themen sollten kontinuierlich an die neue Situation angepasst werden, um die schnell und effizient auf ändernde Umstände und Bedingungen reagieren zu können.

^{Abbildung 2: Umgang Multiprojektmanagement mit VUCA}

Kommunikation

Der Bereich Kommunikation steht im MPM im Fokus. Kommunikation ist, wie bereits beschrieben, eine essenzielle Voraussetzung für den Erfolg. Den passenden Rahmen dafür schafft das MPM, um sich über alle betroffenen Projekte und Programme austauschen und wesentliche Fragen beantworten zu können.

Überblick behalten

Zentraler Erfolgsfaktor für die Projektsteuerung ist das „Big Picture“. Der Überblick über die einzelnen Projekte, deren Veränderungen und Abhängigkeiten, schafft Klarheit. Dadurch kann die Unternehmensstrategie konsequent verfolgt werden und ein strategischer Weitblick sowie operative Projektarbeit sind möglich.

Priorisieren

Die Priorisierung ist ein zentrales Element des MPM. Um VUCA zu beherrschen, sollten die Prioritäten immer wieder aufs Neue analysiert werden.  

Entscheiden

Ohne das Treffen von Entscheidungen kann nicht auf Veränderungen und die agile Umwelt reagiert werden. Die Konflikte müssen bearbeitet und Entscheidungen projektübergreifend auf Basis des Überblicks und der Priorisierung getroffen werden. Ein daraus entstehender Mehrwert ist es zum Beispiel Terminverzögerungen zu vermeiden, finanzielle Ströme in die richtige Richtung fließen zu lassen oder unnötige Kosten zu vermeiden. Ein bedarfsgerechter Rhythmus an Kommunikation und Transparenz helfen dabei, die Entscheidungen zu vertreten.

Kontinuierliche Anpassung

Die VUCA Bedingungen erlauben es nicht, dass Entscheidungen auf Basis eines einmalig aufgestellten und abgeschlossenen Big Pictures getroffen werden, da diese zum Zeitpunkt der Erstellung meistens wieder veraltet ist. Das bedeutet, dass die gesamte Projektplanung vielmehr kontinuierlich neu überarbeitet und den Bedingungen angepasst werden muss. Dabei sollte beachtet werden, dass Stabilität gewahrt wird, um nicht vollkommen in der Komplexität zu versinken. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Stabilität und kontinuierlicher Anpassung ist erforderlich.

Zusammenfassend ist für ein effizientes MPM in einer VUCA Situation keine Neuerfindung des Projektmanagements erforderlich. Die bestehenden Elemente eines funktionierenden MPM sollten um das Big Picture (mit übergreifender Planung, Abhängigkeiten, Synergien), zielgerichtete Priorisierungen und Entscheidungen ergänzt werden. Dabei sind die komplexen Herausforderungen der Kommunikation in einer Multiprojektumgebung zu beachten und kontinuierliche Anpassungen an neue Bedingungen durchzuführen.

In diesem Artikel werden weder die Rolle des Projekt Management Office (kurz: PMO) noch mögliche Methoden und Tools näher spezifiziert. Ohne ein PMO, das die oben beschriebenen Elemente steuert und koordiniert und über die notwendigen Methoden und Tools verfügt, ist ein effizientes MPM selten möglich. Intern und externe Projektmanagement Spezialisten können Sie bei einer erfolgreichen Implementierung und operativen Steuerung Ihrer Multiprojektlandschaft unterstützen.

In der Welt der Organisationsentwicklung versteht man unter dem Begriff des Change Management die kontinuierliche Anpassung der Unternehmensstrukturen, -prozesse sowie der -kultur an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen.

Wenn von Veränderungen in Unternehmen und Organisationen gesprochen wird, dann darf hier eines nicht aus den Augen verloren werden:

Verändern muss sich vor allem der Mensch, der hier arbeitet.

Ein Prozess ist auf dem Papier schnell angepasst, ob sich dieser allerdings als effizient und zielführend gestaltet, zeigt sich erst bei der Implementierung durch den Menschen selbst.

Elisabeth Kübler-Ross beschreibt mit dem 5-Phasen-Modell aus ihrem Buch „On Death and Dying“ (Interviews mit Sterbenden, 1969) die Emotionen von Menschen, denen, in den Augen der meisten von uns, die wahrscheinlich schlimmste Veränderung bevorsteht: Der eigene Tod.

Die folgende Grafik unternimmt den Versuch, diese Emotionen im Zeitverlauf darzustellen:

^{Abbildung 1: Kübler-Ross Kurve: 5-Phasen-Modell der Emotionen Sterbender (Kübler-Ross, 1969)}

Die Kurve bildet das Befinden (Y-Achse) der betroffenen Person im Zeitverlauf (X-Achse) ab.

Genaue Zeitangaben gibt es nicht, denn die Kübler-Ross-Kurve geht nur davon aus, dass es diese 5 Phasen grundsätzlich gibt. Wie lange jede einzelne anhält, in welcher Reihenfolge sie vorkommen, ob sie sich wiederholen, überschneiden oder ob einzelne Phasen ausbleiben, ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

Aber warum bedient sich nun die Organisationsentwicklung, welche sich doch darauf konzentrieren sollte, Unternehmen stetig ins Positive weiterzuentwickeln, ausgerechnet diesem Modell?

Jede Veränderung bedeutet Verlassen der Komfortzone und – auch wenn wohl keine Veränderung in Organisationen mit dem eigenen Tod zu vergleichen ist – geht es doch um den Abschied vom Alten und die Akzeptanz des Neuen.

Und genau diese Phase des Übergangs wird von uns allen individuell wahrgenommen und muss professionell begleitet werden.

Im Laufe der Zeit wurde die Kübler-Ross-Kurve durch diverse Experten für die Welt der Organisationsentwicklung verändert und angepasst.

So gibt das 7-Phasen Modell der emotionalen Reaktionen in Change Management Prozessen von Richard K. Streich (1997) eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen, in Folge abrupter Veränderungen, zu rechnen ist.

^{Abbildung 2: 7-Phasen-Modell zur Kompetenz der Veränderungssteuerung (Streich, 1997)}

Nach dem 7-Phasen-Modell lassen sich sieben klar definierte Phasen unterscheiden. Wenn die Führungskraft diese Verhaltensweisen kennt, können Veränderungsprozesse im Unternehmen daran ausgerichtet, mögliche Widerstände frühzeitig erkannt und beseitigt werden.

Im Folgenden werden diese sieben Phasen und ihre Charakteristika genauer beschrieben.

Phase 1: Schock, Überraschung

Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.

Phase 2: Verneinung, Ablehnung

Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.

Phase 3: Rationale Einsicht

Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.

Phase 4: Emotionale Akzeptanz

Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.

Phase 5: Ausprobieren, Lernen

Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.

Phase 6: Erkenntnis

Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.

Phase 7: Integration

Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.
 

Das 3-Phasen Modell von K. Lewin (1947) basiert auf der sogenannten „Feldtheorie“: Demzufolge wirken in Organisationen grundsätzlich zwei Kraftfelder:

• Widerstrebende Kräfte: Diese Kräfte lehnen Veränderungen ab. Der Status quo und damit Sicherheit und Stabilität sollen erhalten bleiben.
• Antreibende Kräfte: Veränderungen werden von diesen Kräften befürwortet. Bestehende Gewohnheiten und Prozesse sollen aufgebrochen und verbessert werden.

^{Abbildung 3: 3-Phasen Modell für soziale Veränderung in einer Gesellschaft (Lewin, 1947)}

Die drei Phasen im Veränderungsprozess lassen sich wie folgt beschreiben: 

Auftauen (Unfreezing): In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden wiederstrebenden Kräfte überhand gewinnen, erfolgt zunächst die Vorbereitung auf die Veränderungen, wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert.

Ändern (Changing): In der Phase des Änderns finden die eigentlichen Änderungen statt. werden Änderungen durchgeführt, Lösungen werden generiert, Neues wird ausprobiert, Reaktionsweisen werden herausgebildet und der Status Quo wird verlassen. Dies erfolgt durch Verantwortungsübernahme, Trainieren und Überwachen der Prozesse.

Wieder Einfrieren (Refreezing): Unter der dritten Phase, dem Wieder Einfrieren, versteht Lewin die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Zurückfallen in alte Muster vermieden und das neues Gleichgewicht hergestellt werden.

Aber welches Modell ist jetzt das Richtige?

Über alle gezeigten Modelle ähneln sich die Aufgabenstellungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess:

• Kommunikation mit allen Betroffenen
• Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig & ganzheitlich
• Relevanz von Ziel- & Visionsentwicklung
• Motivation, Wille, Fähigkeit & Qualifizierung für den Wandel in der Führungsetage, wie auch bei den Mitarbeitern

Die [bu:st]-Kurve der Veränderung hilft, Wandel in der Organisation zu verstehen und zielgerichtet zu steuern.

Sie unternimmt den Versuch, die gezeigten Modelle miteinander zu verknüpfen, zeigt deshalb, wie schon bei Kübler-Ross, Streich und Lewin zuvor, die Gefühle und Fähigkeiten des Menschen im Zeitverlauf des voranschreitenden Veränderungsprozesses, widmet aber zusätzlich große Aufmerksamkeit einer vorausgehenden Planungsphase (Planning) und gibt Hilfestellung bzgl. dem Einbezug jedes einzelnen Betroffenen.

Egal ob als Change-Berater, Führungskraft oder Mitarbeiter, welcher von einem Veränderungsprozess betroffen ist, die [bu:st]-Kurve der Veränderung dient allen dazu, Maßnahmen einzuleiten, welche dazu beitragen, Wandel in Organisationen begreifbar zu machen und Neuerungen zukünftig erfolgreich zu etablieren.

^{Abbildung 4: [bu:st]-Kurve der Veränderung (eigene Darstellung)}

Die verschiedenen Aspekte der [bu:st]-Kurve sowie mögliche Handlungsempfehlungen werden nachfolgend ausführlich erläutert.

Planning:

Die Planungsphase ist im Change Management deshalb so wichtig, da sich hier frühzeitig auf mögliche Störungen und relevante Aufgaben im Verlauf der Veränderung vorbereitet werden muss.

Vorahnung: Meistens vernehmen Mitarbeiter bereits vor offiziellen Ankündigungen erste Hinweise auf ein geplantes Change-Projekt.

• Führungskräfte beziehen gegenüber den Mitarbeitern Position.
• Höchstmaß an Ehrlichkeit notwendig, denn Führungskräfte können nur Begleiter von Veränderungen sein, wenn Mitarbeiter Vertrauen zu ihnen haben.
• Vor offizieller Ankündigung der Veränderung sollten keine Informationen durch das Unternehmen laufen.

Unfreezing:

In dieser Phase werden die Betroffenen das erste Mal mit der bevorstehenden Veränderung konfrontiert. Dies kann sich in den unterschiedlichsten Reaktionen widerspiegeln.

Schock: Unsicherheit über das, was kommt, verhindert den Blick auf die möglichen Chancen der Veränderung.

• Führungskräfte nehmen die Sorgen und Bedenken ihrer Mitarbeiter ernst und beantworten deren Frage so gut wie möglich.

Verweigerung: Die Mitarbeiter lehnen die Veränderung ab und stellen den Sinn in Frage.

• Die Führungskraft beschreibt in dieser Phase möglichst konkret, was es bedeuten würde, wenn die Dinge so blieben wie sie sind.
• Es geht darum, die Vorteile und die Notwendigkeit der Veränderung aufzuzeigen, um den Sinn zu untermauern.

Zorn: Entwickelt sich bei den Betroffenen Zorn, haben diese keine Verantwortung mehr für ihre Gefühle und zeigen Ärger und Frustration. Die Lösungsansätze zur Phase der „Verweigerung“ kommen hier ebenfalls zur Anwendung. Zusätzlich ist folgendes zu beachten:

• Dem Mitarbeiter ist der Raum für seine Emotionen einzuräumen.
• Die Gründe des Zorns und auch auf welche Aspekte der Veränderung sich dieser konkret richtet sind zu hinterfragen.

Verhandlung: In der Phase der Verhandlung entwickelt der Mitarbeiter Vermeidungsverhalten und möchte der Veränderung ausweichen.

• Die Führungskraft zeigt Gründe auf, warum die Veränderung notwendig ist und welcher Mehrwert auch für den Mitarbeiter selbst dabei entsteht.
• Klarheit schaffen, dass der Wandel vollzogen werden muss. Einen Weg zurück gibt es nicht.

Depression: Die Leistungsbereitschaft ist in der Phase von „Depression“ deutlich eingeschränkt.

• Führungskräfte sind Vorbilder und Modelle, an denen sich Mitarbeiter gerade in Veränderungsprozessen auch unbewusst orientieren.
• Die Führungskraft zeigt Verständnis, drückt aber gleichzeitig mit dem eigenen Verhalten eine deutliche Konzentration auf die Zukunft und das Zielbild aus.

Transitioning:

In dieser Phase beginnt der Wandel. Hier ist darauf zu achten, Veränderungsbereitschaft in der breiten Masse zu schaffen.

Akzeptanz: Die Phase der Akzeptanz ist als Durchbruch und entscheidender Wendepunkt im Verlauf des emotionalen Prozesses zu sehen.

• Change-Manager wissen, dass diese Phase von einer tiefen Trauer gekennzeichnet ist, denn es geht um Loslassen und Abschied nehmen.
• Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern Zuversicht und bestärken sie in dem Gedanken, den Anforderungen der Zukunft gewachsen zu sein.

Erkundung: Beim Erkunden zeigen Mitarbeiter deutliches Interesse an den neuen Aufgaben oder Arbeitsweisen und probieren neues Verhalten aus.

• In dieser Phase sind Führungskräfte regelrechte Unterstützer des Wandels. Sie begegnen Fehlern mit einer höheren Toleranz, damit Mitarbeiter sich trauen, neues Verhalten auszuprobieren.
• Auch kleine Erfolge werden anerkannt. Auf diese Weise unterstützt die Führungskraft eine Lernkultur, die zwingender Bestandteil eines Veränderungsprozesses sein muss.

Refreezing:

Beim Wieder Einfrieren geht es darum, jegliche Neuerung zu etablieren. Im Wesentlichen ist darauf zu achten, dass alle Beteiligten die Veränderung zukünftig mittragen.

Entdeckung: Erkenntnis, dass die Dinge nicht so groß sind und dass die Wahrheit neue Möglichkeiten und Verbesserungen ermöglicht.

• Führungskräfte sind hier Verstärker des Erfolges. Sie nutzen die Phase, um das Gelingen des gesamten Change-Projektes zu betonen und zu verdeutlichen.
• Das Vertrauen der Mitarbeiter ist in zweifacher Hinsicht zu stärken: zum einen in ihre eigenen Fähigkeiten, mit Veränderungen umzugehen und zum anderen in die Kompetenz des Managements als Initiator für Veränderungen.

Integration: Die Veränderung ist zur neuen Realität geworden.

• Die Rolle der Führungskraft als Begleiter des Veränderungsprozesses ist für dieses Projekt abgeschlossen.
• Wichtig ist, aus der Erfahrung zu lernen und sich bewusst zu machen, in welcher Phase das eigene Verhalten nützlich und in welcher möglicherweise weiter zu entwickeln ist.
• Sinnvoll ist ebenfalls, das Team an dieser Evaluierung teilhaben zu lassen.

Was bleibt abschließend zu sagen?

Elisabeth Kübler-Ross verstand ihr 5-Phasen-Modell ursprünglich als Reaktion auf jede Art von Verlust. Es geht hierbei um das Aufzeigen unbewusster Bewältigungsstrategien zum Umgang mit äußerst schwierigen Situationen.

Teile dieses Modells in die Welt der Organisationsentwicklung zu übernehmen und damit den emotionalen Umgang von Individuen mit organisationalen Veränderungen zu beschreiben, hat nicht zuletzt deshalb seine Daseinsberechtigung.

Trotzdem darf nicht außer Acht gelassen werden, dass vor allem die in der Organisation gelebte Kultur ausschlaggebend für erfolgreiche Veränderungen ist.

Lernende Organisationen sollten demzufolge unbedingt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess setzen. Die [bu:st]-Kurve der Veränderung ist aus diesem Grund nicht statisch, sondern als stetig anwachsende Lernkurve zu betrachten. Ist ein Veränderungsprozess „abgeschlossen“, wird die aktuelle Situation neu bewertet und das nächste Ziel, auf dem Weg zum Streben nach Perfektion, rückt in den Fokus (ganz im Sinne des KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

So unterliegen lernende Organisationen einer kontinuierlichen Transformation, die aus innerer Entwicklung und nicht aus externem Druck hervorgeht.

Vermutlich denken Sie bei Datenmanagement an große Datenbanken, Serverstrukturen, das Verarbeiten gewaltiger Datensätze und „BigData“-Analysen. Andere haben cloudbasierte Lösungen im Kopf und Systeme, deren erfolgreiche Verwendung ein IT-Studium und das flüssige Beherrschen verschiedenster Programmiersprachen voraussetzen.

Aber das alles ist ein paar Schritte zu weit: Gutes Datenmanagement stellt das belastbare Fundament für alle möglichen Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen dar. Gesamt betrachtet ist Datenmanagement immer die Menge aller technischen und gerade auch konzeptionellen, organisatorischen, sowie methodischen Prozesse, um mit der Ressource Daten umzugehen. Das Ziel ist es, sich jederzeit auf die Daten verlassen zu können, um die für das Unternehmen bestmöglichen Entscheidungen treffen und mit Fakten untermauern zu können.

Ein stabiles Fundament für Entscheidungen auf Basis von Unternehmensdaten lässt sich mit den vier Säulen Datenqualität, Lebenszyklus, Gesamtkontext und Verfügbarkeit bauen.

Wer hohe Datenqualität erreichen will, braucht definierte Prozesse für die Qualitätssicherung, ein entsprechendes kontinuierliches Monitoring und muss seine Datenverarbeitungsprozesse laufend optimieren. Voraussetzung dafür sind klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des gesamten Unternehmens. Die hohe Qualität meiner Daten ist der erfolgskritischste Faktor für unternehmensweite Entscheidungen. Daher ist es besonders wichtig alle Mitarbeiter entsprechend zu sensibilisieren, da alle Akteure Teil des Prozesses sind. Beginnend mit der Qualitätsprüfung der Eingangsdaten bis zum Ende des Lebenszyklus der Datensätze ist, durch definierte Kontroll- und Prüfprozesse, die hohe Qualität stetig sicherzustellen.

Der Lebenszyklus von Daten spielt als die zweite Säule eine entscheidende Rolle. Dieser beschreibt den Weg von Daten innerhalb eines Informationssystems von deren Entstehung über die Verarbeitung bis hin zur Archivierung. Grundlegende Status wie die zwei in Aktion befindlichen „aktiv“ und „analysiert“, sowie die passiven „archiviert“ und „gelöscht“ finden heutzutage häufig Verwendung. Der Status „gelöscht“ darf hierbei nicht mit physischem Löschen von Daten verwechselt werden, sondern kennzeichnet eine Sonderform archivierter Daten, die z.B. mit dem Label „Datensatz veraltet“ gekennzeichnet sind. Um Informationslücken in der Zukunft vorrausschauend zu vermeiden, sollten Datensätze nie vollständig gelöscht werden, um Blindleistung und Doppelarbeit zu vermeiden. Daten, die nicht mehr aktiv in Verwendung, aber noch aktuell sind, werden mit dem Status „archiviert“ konserviert.

Die Mehrzahl an Datensätzen wird den Status „aktiv“ tragen, da diese aktiv in allen Unternehmensprozessen genutzt, verarbeitet und stetig geändert werden. Sobald Datensätze nicht mehr verändern werden, wechseln sie in den Status „analysiert“, sofern sie noch in Unternehmensprozessen zur Auswertung herangezogen werden. Von „aktiv“ bis „archiviert“ stellen alle Phasen unterschiedliche Anforderungen an IT-Systeme und Datenspeicher dar. Speichersysteme für Daten im Status „aktiv“ sollten sehr schnelle Zugriffe ermöglichen. Speicher für Archive können hingegen meist günstigere, langsamere, aber nicht weniger zuverlässige Speicher sein. Wichtig dabei ist, die einzelnen Phasen klar voneinander abgegrenzt zu definieren und vor allem die Übergänge nach automatisierten und einheitlichen Definitionen sicherzustellen.

Der beste Datensatz und die zuverlässigste Auswertung können nie ohne den Gesamtkontext für Entscheidungsprozesses herangezogen werden. Typische Fragen, wie „Woher kommen die Eingangsdaten?“ und „Welche Qualität und Verlässlichkeit haben die Eingangsdaten?“ sollten immer gestellt werden. „Ist der Datensatz eine Momentaufnahme oder eine umfangreiche Abbildung?“ Nicht zuletzt muss man den Wert einer Information immer im Gesamtkontext beurteilen, um die Daten für kritische Unternehmensprozesse als Entscheidungsgrundlage heranziehen zu können. Um die Dividende einer Aktie festzulegen, bringt es nichts, eine einzelne Abteilung des Unternehmens zu betrachten. Für eine valide Entscheidung ist das Gesamtbild des Unternehmens notwendig. Eine Momentaufnahme kann mehr Gefahren für eine Entscheidung bergen, die nur durch die Betrachtung des Gesamtbilds ausgeschlossen werden können.

Zu guter Letzt muss unternehmensweit der Zugang und die Verfügbarkeit aller Daten sichergestellt sein. Dazu muss für alle Daten definiert sein, wie jeder einzelne Mitarbeiter auf alle für ihn relevanten Daten zugreifen und mit diesen arbeiten kann, ohne den Schutz kritischer Informationen zu gefährden. Hier sind besonders die IT-Systeme gefordert und deren Schutz gegenüber unbefugtem Zugriff, aber auch der bewusste Umgang seitens jedes einzelnen Mitarbeiters, um Systemangreifern keine Lücke zu bieten.

Sind diese vier Säulen im Unternehmen etabliert, können jederzeit alle Entscheidungsprozesse mit einer stabilen Datenbasis untermauert und befähigt werden. Wer sicherstellen will, dass durch das gesamte Unternehmen Datenmanagement gelebt und als Basis für alle Entscheidungsprozesse genutzt wird, der muss in einem noch größeren Kontext denken. Dabei sind ein sicheres und vertrauensvolles Umfeld sowie eine offene Kommunikation, besonders im Umgang mit Fehlern, essenziell, um dauerhaft verlässliche, qualitativ hochwertige Daten als Entscheidungsgrundlage zu generieren.

Das Coronavirus hat längst Deutschland und die ganze Welt erreicht. In vielen Unternehmen wurden Taskforces und Krisenstäbe eingerichtet, die von Krisenkommunikation begleitet werden. Doch was heißt eigentlich Krisenkommunikation? Was hat Krisenkommunikation zum Ziel?

Ursprünglich aus dem Griechischen stammend bezeichnet „Krise“ im Allgemeinen den Höhepunkt oder Wendepunkt einer Entwicklung.

Die mit dem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation bietet in der Regel sowohl die Chance zur Lösung der Konflikte als auch die Möglichkeit zu deren Verschärfung. Erst im Rückblick, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde, erkennt man diesen Wendepunkt.

Wirtschaftskrisen und Schwankungen fordern Unternehmen immer wieder heraus, sich neu zu definieren und an die Veränderungen des Marktes anzupassen. Es ist fast schon die Regel, dass wir Entscheidungen unter Zeitdruck und Informationsasymmetrie treffen. Die Kommunikation leistet einen großen Beitrag, dass Mitarbeiter und alle Stakeholder diese Entscheidung mittragen.

Jetzt aber den Schalter auf Krisenkommunikation umlegen, kann nur wer gut darauf vorbereitet ist. Genau an diesem Punkt gehen manche Unternehmen anders vor als andere. Warum?

Aktuell leben wir mehr denn je in einer durch VUCA Aspekte geprägten Welt:

• Volatilität (Volatility): Flüchtigkeit. Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert, immer instabiler wird und in der die kleinsten Veränderungen immer unvorhersehbarer werden. Ereignisse verlaufen völlig unerwartet und die Auslöser von Volatilität bzw. das Ausmaß der Schwankungsbreite sind für die Kommunikation immer schwerer einzuschätzen.
• Unsicherheit (Uncertainty): Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit nehmen rapide ab, Ereignisse sind immer schwieriger zu prognostizieren. Erfahrungen aus der Vergangenheit als Grundlage für Zukunft nützen immer weniger, um Kommunikation zu planen. Immer weniger ist klar, wohin die Reise geht.
• Komplexität (Complexity): Unsere Welt ist komplexer denn je. Was ist die Ursache? Was die Wirkung? – Probleme und deren Auswirkungen werden vielschichtiger und schwerer zu verstehen. Und dabei vermischen sich so viele Ebenen, dass die Zusammenhänge immer unübersichtlicher werden. Eine richtige Kommunikation ist kaum möglich.
• Mehrdeutigkeit (Ambiguity): „One fits all“ war gestern – selten ist etwas ganz eindeutig oder ganz exakt bestimmbar. Die Botschaft, die Kommunikation senden soll, ist unter Umständen unklar und kann missverstanden werden.

Dem entgegen setzt erfolgreiches Krisenmanagement ein „anderes VUCA“:

• Vision: Gemeinsam ein Bild von der wünschenswerten Zukunft malen bzw. kommunizieren. Als Kompass und zur Orientierung für alle.
• Understanding: Zusammenhänge verstehen und verstehbar machen. Kontext berücksichtigen. Vom Ergebnis ableiten und rückwärts betrachten. Verhalten und Reaktionen annehmen und nutzen. Angst und Widerstand in produktive Energie wandeln.
• Clarity: Klarheit. Einfachheit. Fokus auf das, was zählt und worum es wirklich geht. Vertrauen herstellen, transparente Zusammenhänge in einfacher Sprache aufzeigen.
• Agility: Anpassungsfähigkeit. Beweglichkeit. Lebendigkeit. Eine konsequente Kommunikations- und Dialogkultur fördern. Transparenter Umgang mit Fakten. Widerstandskraft (Resilienz) stärken. Kommunikation fordert Mut, Bewusstheit und Fehlerfreudigkeit.

Ein ganz entscheidender Faktor für die Umsetzung dieses VUCA Krisenmanagements ist die gezielte kommunikative Begleitung. Dieses Vorgehen macht den Unterschied.

Die Kommunikation muss dabei immer den Mitarbeiter im Fokus haben. Existieren Unklarheiten über Art, Umfang und Dauer der Krise, sind emotionale Widerstände, wie Angst, Schock, Ablehnung, schon zu Beginn vorprogrammiert.

Die psychologisch entscheidendste Hürde ist der Moment, in dem die Betroffenen realisieren und akzeptieren, dass sie eine Krise haben. Mit dem sog. «K-Punkt», dem Krisen-Punkt,  setzt bei den Beteiligten die grundsätzliche Bereitschaft ein, sich auf die besonderen Bedingungen einer Krisensituation einzulassen. An diesem Wendepunkt zeigt sich, ob Unternehmen in der Lage sind, die Krise zu meistern und entsprechend mit dem Mitarbeiter zu kommunizieren.

Dort beginnt das Management der Krise, Krisenstäbe werden gebildet, im Vorfeld aufgestellte Krisenpläne werden eingesetzt und eine wohlgeplante Krisenkommunikation startet. Dabei ist an diesem Punkt die Krise bei weitem nicht bewältigt – Unsicherheit und Unruhe sind jetzt am größten – aber Dank der guten Vorbereitung bleiben die Beteiligten ruhig und folgen einem Plan. Das gibt Sicherheit. Wie aber entsteht diese Sicherheit und Ruhe?

Die Aufgabe der Kommunikation besteht darin, eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln, die Ziele des unternehmensweiten Krisenmanagements zu begleiten – und zwar den Weg zum Höhepunkt, zum Wendepunkt, der Phase der Abschwächung und der Lösung der Krise.

Sicherheit entsteht durch Transparenz, Kommunikation und Rhythmus – diese drei Grundprinzipien geben Handlungsorientierung in der Krisenkommunikation, um aus der Krise keine Vertrauenskrise zu machen.

Transparenz in der Kommunikation heißt, wie detailreich, wie offen und in welcher Tiefe kommuniziere ich was und durch wen.

Unter dem Aspekt Kommunikation geht es darum, auf welche Art und Weise kommuniziert wird.

Rhythmus in der Kommunikation bedeutet, welcher sinnvolle Turnus wird in welcher Kommunikationsinfrastruktur gewählt.

Transparenz schafft Akzeptanz

Gerade in der Krise schafft Transparenz die Akzeptanz für den notwendigen Wandel bei allen Beteiligten. Die Bereitschaft, sich mit Mitarbeitern, Fragen, Problemen unvoreingenommen auseinanderzusetzen schafft eine vertrauensvolle Atmosphäre.

• Factfulness: Kommunizieren Sie nur Fakten – keine Mutmaßungen – mit der größtmöglichen Offenheit. Zum Beispiel, dass wir in eine herausfordernde wirtschaftliche Lage kommen werden, dass uns das Thema Corona noch länger begleiten wird. Spekulationen können sich im Nachhinein widersprechen und Sie unglaubwürdig erscheinen lassen.
• Perfect imperfect: Geben Sie dabei offen zu, wenn sie gerade keine Antwort oder noch nicht genug Fakten gesammelt haben.
• Zielvorgaben aufzeigen: Benennen Sie klar das Ziel, was sie mit getroffenen Maßnahmen erreichen wollen. Benennen Sie klar, was sich ändert und was bewahrt wird: z.B. Entfall von externen Schulungen, Urlaubsabbau etc. Machen Sie deutlich, dass alle notwendigen Maßnahmen ergriffen werden, um gemeinsam die Krise bewältigen zu können.
• Mit einer Stimme sprechen: Sorgen Sie dafür, dass auch die Führungsmannschaft mit einer Stimme spricht. Falls notwendig stellen Sie Sprachregelungen zur Verfügung – vor allem auch nach außen.
• Mehr ist mehr: Geben Sie im Zweifelsfall mehr Informationen als direkt notwendig sind. Was muss der Mitarbeiter wissen, um die volatile Lage für sich einordnen zu können. Das fördert die Glaubwürdigkeit von Beginn an.
• Gehen Sie auf Augenhöhe in den Dialog: Jeder hat das Recht Bedenken zu äußern, d.h. keine Übervorteilung von bestimmten Interessensgruppen, z.B. bestimmte Abteilungen oder Hierarchieebenen.
• Ein festes Team bilden: Installieren Sie ein festes Team für die Krisenkommunikation und regeln Sie klar wer was bis wann macht. Bestimmen Sie Personen, die authentisch für bestimmte Themen stehen, z.B. Verkündung von Geschäftszahlen durch die Geschäftsführung.
• Expertise einholen: Berufen Sie sich unter Umständen auf externe Experten, um Glaubwürdigkeit zu untermauern.
• Verfügbarkeit von Informationen bündeln: Installieren Sie einen zentralen Kommunikationskanal, über den alle Kommunikationsmaßnahmen laufen – so ist für jeden Mitarbeiter klar, wo kommuniziert wird.
• Zeigen Sie Gesicht: Setzen sie auf Mimik und Körpersprache – stellen Sie beispielsweise bei Videokonferenzen immer die Kamera ein, damit zahlen Sie auf eine vertrauensvolle Atmosphäre ein

Kommunikation mit Ruhe und Empathie erzeugt Sicherheit

Dem Satz von Watzlawik «Man kann nicht nicht kommunizieren» folgend, ist frühzeitig zu überlegen, was man kommunizieren soll und was nicht.

Kommunizieren Sie…

• … proaktiv und zum richtigen Zeitpunkt – agieren statt reagieren, um Gerüchten und Flurfunk vorzubeugen.
• … ruhig und kontrolliert – achten Sie auf Körpersprache, Stimme und Ausdrucksweise, damit klar wird, dass der Ernst der Lage erkannt ist, man auf sich vertraut und nicht in Panik gerät.
• … auch positive Botschaften: „Wir wissen, dass wir in einer sehr schwierigen Lage sind, aber wir werden den Weg aus dieser Lage gemeinsam schaffen“.
• … ausbalanciert zwischen Emotionen und Fakten: „Wir kennen die schwierige Lage, aber es lohnt sich zu kämpfen“. 
• … empathisch: Was fühlen meine Mitarbeiter aktuell? Wie kann ich kommunizieren, um dem bestmöglich zu begegnen? Nehmen Sie Kritik oder Bedenken der Mitarbeiter  ernst.
• … mit allen Stakeholdern zielgruppengerecht und sprechen Sie deren Sprache, um ein Wir-Gefühl und ein Committment für die Maßnahmen zu erzeugen.

Rhythmus wird zum Erfolgsfaktor

In der Krise sind routinierte Abläufe häufig außer Kraft. Dennoch oder gerade deswegen ist das Schaffen und das Ergänzen eines Kommunikations-Rhythmus in dieser Phase ein entscheidender Erfolgsfaktor, um Sicherheit zu vermitteln.

• Turnus verkürzen: Holen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig ab. In Krisensituationen kann es Sinn machen die Abstände zwischen Dialog-Plattformen zu verkürzen.
• Ausblick geben: Geben Sie stets eine Vorschau, wann die nächste Kommunikation erfolgt.
• Partizipative Kommunikation fördern: Führen Sie ergänzende Kommunikationskanäle ein, stärken Sie die Beteiligung der Mitarbeiter mit z.B. Q&A Formaten. Behalten Sie funktionierende Kommunikations-Routinen bei und ergänzen Sie diese nur mit partizipativen Aspekten, z.B. Online Abstimmungen, Online Mood Boards.
• Offline wird online: Ersetzen Sie bestehende Plattformen virtuell – veranstalten Sie auch Ihre All-Staff-Meetings online. So kann die Informationsweitergabe schneller erfolgen. Lesen Sie dazu auch das Whitepaper „Keep Distance – Stay Together: Mit empathischem Leadership und gezielter Methodik den virtuellen Teamzusammenhalt bewahren“

Krisenkommunikation kann Unternehmenskrisen nicht ungeschehen machen. Allerdings können deren Auswirkungen mit einer überlegten und gut geführten Kommunikation deutlich reduziert werden. Deshalb sollte es auf keinen Fall Kommunikationsstrategie sein, abzuwarten und zu schweigen. Das heißt, Krisenkommunikation ist nicht „auf die leichte Schulter nehmen“ – sie erfordert mehr Vorbereitung, mehr Abstimmung und mehr Fingerspitzengefühl als die Regelkommunikation.

Nach der Krise ist vor der Krise

Nachdem die Hauptarbeit der Krisenkommunikation getan ist, sollten Sie – mit etwas Abstand – die Krise aufarbeiten. Halten Sie gemeinsam im Team fest, was gut gelaufen ist und was nicht. Wo haben Sie dazu gelernt und wo sollten bei Tools, Teamaufstellung und Prozessen Anpassungen vorgenommen werden? So gewinnen Sie möglicherweise verlorenes Vertrauen zurück, gehen gestärkt aus der Krise hervor und sind für kommende Krisen gut vorbereitet – Sie stärken damit die Krisenprävention!

Wir wünschen viel Erfolg mit unseren Tipps für Ihre Krisenkommunikation! Bleiben Sie gesund!

Sie haben Fragen, können wir helfen? Wir teilen gerne unsere Erfahrungen!

Eine der zentralen Aufgaben im Projektmanagement ist es, Komplexität beherrschbar zu machen. Dabei helfen Transparenz, Kommunikation und Rhythmus. Und gerade jetzt wo ein Virus die Komplexität ins Unermessliche zu treiben scheint, sind diese drei klassischen Schritte essentiell.

Auf der einen Seite mag es fast erstrebenswert sein, von daheim aus arbeiten zu können. Auf der anderen Seite gibt es gerade im Projektmanagement in diesem Setting einige Herausforderungen zu meistern. Worauf kommt es an, wenn in einem Projekt alle Projektmitarbeiter – sei es auf Kunden- oder Dienstleisterseite – nur online zusammenarbeiten können?

Vertrauen ist gut – Transparenz, Kommunikation und Rhythmus sind besser!

Grundsätzliches Vertrauen ist sicherlich Voraussetzung für jede Art von Zusammenarbeit, sei es nun on- oder offline. In der Online-Kommunikation kommen neben den fachlichen auch noch andere Herausforderungen hinzu, die im echten Leben weniger oder gar nicht zum Tragen kommen: 

• Unterschiedliche Erfahrungsstände der Teilnehmer: Teilnehmer mit viel Online-Erfahrung treffen auf Mitarbeiter, die eher selten an Online-Meetings teilnehmen. Vertrauen Sie nicht auf gleiche Erfahrungswerte zum Umgang mit Technik oder Online-Etikette!
• Eingeschränkte bzw. verschärfte Akustik: Teilnehmer müssen sich vor allem auf die Akustik verlassen, die online eine andere ist als offline. Geräusche, die in einem Besprechungsraum weniger ins Gewicht fallen, können hier durchaus stören, z.B. Husten. Gespräche der Teilnehmer, die man hingegen hören will, sind leider immer noch oft durch unzureichende Technik erschwert.
• Unterschiedliche Erwartungshaltungen der Teilnehmer: Der eine ist bei der Sache, der andere arbeitet seine E-Mails ab. Was auch schon in Offline-Meetings oft stört, kann im Schutze des Home Office noch zu mehr Missverständnissen und Unmut führen.

Begegnen Sie diesen besonderen Herausforderungen, in dem Sie Sicherheit für die Zusammenarbeit über Transparenz, Kommunikation und Rhythmus erzeugen. Egal ob es sich um klassisch geführte Projekte oder eher agil orientiertes Projektmanagement handelt, dieser Dreiklang heißt keine Einschränkung im Handlungsspielraum, sondern Veränderungen mit einem soliden Fundament begegnen, auf Basis dessen man Entscheidungen – auch iterativ – treffen kann.

Was heißt das im Detail – Transparenz, Kommunikation, Rhythmus?

Transparenz hilft beim Erkunden der Situation. Im ersten Schritt bedeutet das die Komplexität aufzulösen. Für ein Online-Meeting, so simpel es manchmal klingt, heißt das…

• Erstellen Sie vor jedem Online-Meeting eine Agenda mit unmissverständlichen Zeitangaben und Verantwortlichkeiten pro TOP.
• Achten Sie im Meeting auf die Einhaltung der Zeiten, sodass sich die betroffenen Menschen agenda-gesteuert einwählen und ihren Beitrag leisten können. Bestimmen Sie dazu einen Time Keeper, in der Regel ist es der Moderator.
• Dokumentieren Sie Beschlüsse und stellen Sie diese im Nachgang im Protokoll allen Beteiligten zur Verfügung.
• Dokumentieren Sie Aufgaben in einer „List of Open Points”, stimmen Sie pro Aufgabe Zieltermine und Verantwortliche im Meeting ab. Verteilen Sie die Aufgaben an die entsprechenden Verantwortlichen im Nachgang.

Kommunikation hilft zu verstehen und Menschen am Projekterfolg zu beteiligen. Die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt dem richtigen Personenkreis zukommen zu lassen, fördert nicht nur das Engagement von Beteiligten, sondern kann an entscheidender Stelle teure Anpassungen vermeiden und Folgekosten vorbeugen. 

• Sparen Sie nicht an geeigneter Technik, um stabile Akustik zu gewährleisten. Nehmen Sie sich Zeit, um zu bewerten, welche Software sich am besten für Sie eignet abhängig davon, ob Sie in eine komplette Kollaborationsplattform wie z.B. MS TEAMS investieren wollen oder ob Ihnen schlankere online-Meeting-Plattformen wie TeamViewer reichen.
• Legen Sie Spielregeln für die Kommunikation & die Online-Etikette fest:
  • Der Moderator stellt alle Online-Teilnehmer zu Beginn vor, auch die, die ggf. mit ihm im Raum sitzen.
  • Lassen Sie die anderen Teilnehmer im Onlinemeeting ausreden. Durcheinander Gerede ist online noch schlimmer als offline!
  • Legen Sie fest, dass die Teilnehmer ihr Mikrofon auf stumm schalten (“muten”), wenn sie gerade keinen Beitrag haben.
  • Legen Sie fest, dass alle Beteiligten während des Meetings ihre Kamera anstellen.
  • Besprechen Sie Themen, die nur eine Person betreffen, im Nachgang bilateral am besten direkt per Telefon.
  • Richten Sie z.B. eine WhatsApp Gruppe ein, um auch den sozialen Austausch im Team zu unterstützen.

Rhythmus erzeugt Struktur und damit Sicherheit. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier heißt es so schön. Veränderung bedeutet mehr Energieaufwand für unser Gehirn! Werden Online-Meetings zur wiederkehrenden Routine, nehmen wir sie als willkommener Anker im unsicheren Projektgeschäft wahr.

• Finden Sie einen geeigneten Rhythmus zur Besprechung der Themen. Sind Teilnehmer vermehrt nicht in den Meetings, besprechen Sie den Meeting-Turnus erneut. In agilen Settings setzt man auf Daily Calls. 
• Verspielen Sie die Glaubwürdigkeit der Plattform nicht durch schlecht geplante Agenden. Rhythmus heißt nicht, es muss immer jeder kommen, sondern lediglich das Meeting findet regelmäßig statt. Laden Sie agenda-gesteuert nur relevante Personen ein. 
• Setzen Sie sich Themen auf Wiedervorlage in Ihrer “List of Open Points”. Ein Blick in Projekt-Terminpläne hilft, um diese wiederkehrenden Themen ausfindig zu machen.

Wir wünschen viel Erfolg mit unseren Tipps bei Ihren Online-Meetings! Bleiben Sie gesund!
Sie haben Fragen, können wir helfen? Wir teilen gerne unsere Erfahrungen!

Lesen Sie auch unser neues Whitepaper zum Thema „12 Schritte um Ihre Projekte “remote” erfolgreich in Krisenfällen zu steuern“

Viele Unternehmen folgen heute einem hierarchischen Organisationsmodell, das Aufgaben und Abteilungen wie z.B. Einkauf, Entwicklung und Personal streng voneinander abgrenzt und in ein pyramidales System einordnet. Dieses Organisationsdesign hat einen Steuerungsmechanismus hervorgebracht, der zwei Richtungen kennt: Die Anweisung erfolgt Top-down und die Kontrolle Bottom-up in Form von Berichten und Reports. 

Dieses Modell hat sich über Jahrzehnte bewährt, erfährt jetzt jedoch flächendeckend einen Umbruch. Immer mehr Unternehmen führen vermehrt agile Arbeitsweisen aus verschiedensten Gründen ein, wobei sich die meisten von ihnen zunächst nur an der Spitze des Eisbergs bewegen. Agil ist zum Trend geworden. Zu einem Trend, den jeder zu verstehen glaubt, aber den nur die wenigsten durchdrungen haben. Und genau hier ist das Problem.  

Die Menschen kratzen wie so oft nur an der Oberfläche und tatsächlich wird agiles Arbeiten oft gleichgesetzt mit der Einführung von Dailies, KanBan Boards und Sprints. Man beschränkt sich also darauf, die Prozesse, Rollen und Tools zu ändern und erliegt dem Irrglauben von heute auf morgen agiles Arbeiten implementiert zu haben. Dass das nicht alles sein kann, besagt schon das agile Manifest: Individuen und Interaktionen stehen ÜBER Prozessen und Werkzeugen. 

Sicher sind Methoden und Tools ein großer Bestandteil der Agilisierung, ohne die es vielen Firmen schwer fällt, von einer klassischen Arbeitsweise abzurücken. Durch das bloße Anwenden von Tools und Methoden wird man aber nicht agil. Und genau das ist auch der Grund, warum agiles Arbeiten oft von Beginn an zum Scheitern verurteilt ist oder als „Buzzword“ abgestempelt wird. Außerdem werden Aufgaben oft horizontal verteilt und an der Denkweise der Mitarbeiter und vor allem an den Hierarchien hat sich nichts geändert. Und genau das ist der Punkt. 

Doch was bedeutet „Agile Being“ wirklich?

„Agile Being“ ergibt sich nicht nur aus Techniken und Methoden, sondern vielmehr aus Prinzipien, Werten, Transparenz, hoher Selbstverantwortung, Commitment und Vertrauen. 

Es geht um Kultur und Mindset. Es geht um

• die Transparenz, offene Kapazitäten aufzuzeigen oder zu zeigen, wie weit man während eines Sprints gekommen ist – oder auch nicht. 
• die Selbst- und Eigenverantwortung und die intrinsische Motivation Themen zu behandeln, ohne dass die Zuweisung vorher durch eine Hierarchie erfolgt ist.
• das Commitment, eine Aufgabe zu seiner eigenen zu machen ohne Wenn und Aber. 
• das Vertrauen seitens der Führung in die Mitarbeiter, dass die Art und Weise, wie die Themen angepackt werden, auch die richtige ist. 
• Vertrauen in die kollektive Expertise der Teams, ohne dass ein wöchentlicher Bericht an die Managementebene geliefert werden muss. 
• Mut zur Offenheit und das wirkliche Verstehen, dass inkrementelles Arbeiten genau dazu da ist, um (früh) Fehler zu machen. Es bringts nichts, alte Praktiken und Rollenverständnisse zu leben, ohne diese an der neuen Wertschöpfung auszurichten. 
• das Umdenken weg von Macht und Positionen hin zu Ambitionen.

Erfolgreiche Führung in der VUCA Welt verlangt nach neuen Leadership-Konzepten. Entscheidungskompetenzen müssen nach unten verlagert und die stärkere Trennung von fachlicher und sozialer Führung forciert werden. Die Führungskraft agiert nun vielmehr als Coach, definiert Anforderungen und Rahmenbedingungen und gibt damit einen klaren Purpose vor, an dem sich das Team orientieren kann. Die Erarbeitung des Wegs zu Zielerreichung wird aber an das Team selbst abgegeben, damit dieses seine Handlungen am Purpose ausrichten können.  

Wichtig ist, dass die Führungsebene ebenfalls versteht, dass Mircomanagement vermieden werden muss und den Teams die persönliche Veränderungsbereitschaft vorlebt, um nachhaltig agile Transition umsetzen zu können. Empathie, Offenheit, Intuition und der Mut zur Flexibilität sind die Voraussetzungen, die notwendig sind, um echte agile Exzellenz zu erreichen. 

Es ist nicht alles Gold was glänzt – zumindest nicht, wenn man sich auf agile Methoden und Tools beschränkt. Um wirkliche Agilität zu erleben, muss man tiefer graben und sich und sein Tun ständig reflektieren und hinterfragen. Ein agiles Mindset lässt sich nicht von jetzt auf gleich etablieren, sondern bedarf eines stetigen inneren Bewusstwerdens der eigenen Werte und Vorgehensweisen, sodass sich letztendlich ein selbstorganisiertes, lernendes System entwickeln kann. 

Über hundert Mitspieler in sechs Spielgruppen, eine zweitägige Erkundungsreise und mehrere Ziele: Wie können wir uns weiterentwickeln, wie spielerisch lernen und was können wir dabei den Kunden mitgeben? Auf dem zweitägigen Campus von [bu:st] wurde beim sogenannten Agile Dynamics Game kräftig taktiert, gewürfelt, gefeilscht, aber auch von Kollegen gelernt und nicht zuletzt viel gelacht. 

Der [bu:st] Campus fand heuer zum neunten Mal statt. 137 [bu:st] Mitarbeiter machten sich Anfang Juli auf den Weg nach Bad Aibling, um im Hotel zwei Tage lang mit und von Kollegen zu lernen und dabei auch herauszufinden, wie sich das Beratungsunternehmen selbst noch agiler aufstellen und diese Expertise auch an die Kunden weitergeben kann.

„Der Campus ist für uns als Organisation ein Highlight im Jahr. Es ist eine wunderbare Plattform, um sich teamübergreifend austauschen, zu reflektieren und voneinander zu lernen. Gleichzeitig gibt es uns die Möglichkeit, uns mit neuen Themen intensiv zu beschäftigen”, beschreibt [bu:st] automotive Geschäftsführer Bernhard Pollety das jährlich stattfindende Firmenevent. 

Bevor die Teilnehmer an den Spieltischen Platz nahmen, holten sie sich zunächst alle ein eigenes Workbook zum Thema Agile Dynamics ab, schlüpften in die Campus-Shirts und erarbeiteten in kleinen Gruppen, mit Stellwänden und kleinen Präsentationen ihre derzeitigen Herausforderungen und Kundenprojekte. 

Anschließend wurden die gestalteten Pinnwände in Kreisen aufgestellt und die Teams teilten sich auf: Ein Teil informierte sich bei den Nachbarn, der Rest stand vor den Projektwänden den neugierigen Kollegen Rede und Antwort über den Status ihrer internen und externen Projekte, die Zusammenarbeit mit den Kunden aber auch wo aktuell noch Herausforderungen bestehen. 

In einer kurzen Präsentation machten Bernhard Pollety und Sebastian Zölls, Mitglied der Geschäftsleitung, noch einmal die Herausforderungen mit der VUCA-Welt deutlich und stellten vor, wie [bu:st] mit diesen Anforderungen umgehen kann: Vor allem mit einer agilen und intelligenten Organisation. 

Agilität ist dabei für [bu:st] nicht gleich Scrum und soll nicht Bestehendes ersetzen. Stattdessen sollen Methoden aus allen Systemen – klassisch und agil – intelligent, dynamisch und flexibel integriert werden. Das Modell Agile Dynamics, das [bu:st] gemeinsam mit five4sucess entwickelt hat, bildet genau das ab, machten Zölls und Pollety deutlich.

Dabei konzentriert sich Agile Dynamics auf fünf Memes, die als Managementmethoden und -tools auf Unternehmen übertragen werden können: 

• Im roten, direktiven, Meme, brennt es im übertragenen Sinne an allen Ecken und Enden; die gesamte Organisation befindet sich im „Feuerwehrmodus“. Hier wird im Taskforce-Modus gearbeitet und das Team autoritär geführt. [bu:st] kann hier operative Unterstützung geben.
• Im blauen, regulativen, Meme, gibt es eine pyramidale Hierarchie. Denken geschieht an der Spitze, Ausgeführt wird unten. Für [bu:st] bedeutet das vor allem neben operativer Begleitung auch Organisationentwicklung und Verbesserung der Tools, Prozesse und Strukturen.
• Das innovative, orangene Meme beschreibt Unternehmen, die in ihren Projekten vor allem nach Verbesserung, Innovation und Gewinn streben. Für [bu:st] heißt das, den Kunden Zeit für Innovation und Produktivität zu verschaffen und beispielsweise Lean-Prinzipien einzuführen.
• Im grünen, kollektiven, Meme wird die Organisation als Gemeinschaft oder auch wie eine große Familie gesehen: Die Meinung und das Wohlbefinden jedes einzelnen ist wichtig, die Hierarchien sind flach. [bu:st]-Spezialisten können hier vor allem als Scrum-Master oder agile Coaches auftreten und beraten.
• Eine Organisation, die alle Memes kennt und verstanden hat, kann gelb, flexibel und dynamisch auf die VUCA-Welt reagieren. Das gelbe, integrative, Meme steht für offene Denkweisen und Flexibilität. Konflikte werden als Chance gesehen, Veränderung sind Bestandteil der Organisation. [bu:st] analysiert, in welchem Kulturmuster sich der Kunde befindet und kombiniert die passende Methode aus allen Memes individuell, beschreiben Zölls und Pollety das fünfte Meme.  (Weitere Infos zu Agile Dynamics gibt es hier)

Nach der Theorie durften die [bu:st]-Mitarbeiter die Memes und den Gedanken von Agile Dynamics am eigenen Leibe testen – in Spielform. „Im Agile Dynamics Game® soll über spielerische Erlebnisse, durch Erfolg und Misserfolg, auch erfahren werden, wie VUCA als Chance gelten kann”, beschrieb Zölls das Ziel des Spiels. Das Brettspiel wurde von five4success entwickelt und zum ersten Mal in großer Runde gespielt. 

Ohne genau zu wissen, was in den weiteren Stunden passieren wird, nahmen die Spieler an kleineren Tischen in Teams mit vier bis fünf Spielern Platz. Mehrere Spielgruppen, bildeten jeweils einen „Spieltisch“, der von Spielleitern sowie Mitarbeitern der Non-Profit-Organisation Viva con Agua begleitet wurde. In Würfelrunden bestimmten die Clans zunächst einen Anführer. Anschließend mussten die Clans verschiedenen Aufgaben erfüllen – teilweise gegen, teilweise mit den anderen Clans. Es wurde taktiert, gefeilscht, getauscht, gehandelt, Verbünde geschlossen und getrickst. 

Die Idee hinter dem Spiel beschreiben die Spieleentwickler so: „Hindernisse und Blockaden in komplexen Arbeitswelten rechtzeitig zu erkennen und co-kreativ durch einfache Interventionen Stabilität und Leistungsfähigkeit herzustellen.“

Nach zwei erlebnisreichen und spannenden Tagen wurde genau das erreicht: Kommunikation, Kollaboration, Lernen – also Spielen, um zu Erkennen. „Erst denkt jeder an den Wettkampf – aber wenn wir uns miteinander Ziele stecken, kommen wir doch besser zum Ziel“, beschrieb eine Spielerin ihre Erfahrung. „Die Emotionen sind hochgekocht, das Spiel reißt die Leute mit“, beobachtete ein anderer. 

„Mit dem Agile Dynamics Game® hatten wir in diesem Jahr eine außergewöhnliche Möglichkeit, die zunehmenden Komplexität in der heutigen VUCA-Welt zu erleben und in spielerischer Weise mögliche Antworten im Sinne Agile Dynamics  zu erkunden“, fasst Pollety den Campus zufrieden zusammen.

In diesem Artikel möchten wir Ihnen Teile der [bu:st] Prozessmanagement Methode eyeLean vorstellen. Die Methode ist aus der Praxis heraus entstanden und hat bewiesen, dass es unserem Kunden hilft, seine Situation aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und das Projekt gemeinsam zum Erfolg zu führen.

Dafür steht das agile [bu:st] Prozessmanagement eyeLean

Als wir uns entschlossen haben, unser Vorgehen in eine niedergeschriebene Methode zu verpacken, waren gerade zwei Dinge ganz modern: der Begriff „Lean“ und das Präfix „i“. So lag es mit einem selbstironischen Lächeln auf der Hand, dass unsere Methode intern den Projektnamen „iLean“ bekam. Als unsere Methode auch visuell fixiert wurde, ergab sich das Bild zweier Schleifen, die Ähnlichkeiten mit der Pupille und der Iris eines Auges haben. Somit entschlossen wir uns, die [bu:st] Prozessmanagement Methode von nun an eyeLean zu nennen. Der Klang blieb gleich, die Schreibweise änderte sich.

„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.“

George Bernard Shaw, irischer Dramatiker

Jeder Kunde ist einzigartig. Seine Ansprüche an agiles Prozessmanagement sind es auch.

Ein Teil des Selbstverständnisses für uns als Premiumberater ist es, jeden Kunden individuell zu betrachten und Lösungen zu liefern, die nicht blind auf ein scheinbar bekanntes Muster angewendet werden. Vielmehr geht es darum, den Kunden und seine Herausforderungen zu verstehen und unsere Standards zielgerichtet auf die jeweilige Situation anzupassen. Wie oft wurde Ihnen eine Dienstleistung dieser Art bereits versprochen? Und wie oft fühlten Sie sich, nachdem Sie viel Zeit und Geld für die vermeintlich passende Lösung investiert haben, missverstanden oder haben am Ziel vorbeigearbeitet? Würden Sie so viel Geld für ein schlecht geschneidertes Kleidungsstück ausgeben? Warum tun Sie es also in der Beratung? 

Aufgrund zahlreicher, positiver Rückmeldungen von unseren Kunden, haben wir uns dazu entschlossen, die Tore etwas zu öffnen und Ihnen einen Einblick in unser Vorgehen zu gewähren. Wir möchten Ihnen zeigen, was uns von anderen Prozessmanagement-Experten unterscheidet und teilen gerne unser Wissen mit Ihnen, um Ihnen Denkanstöße für Ihr eigenes Projekt mitzugeben. 

Das [bu:st] Prozessmanagement Methode legt keine Schablone auf ein vermeintliches Muster 

Damit wir das gleiche Verständnis haben, eines vorweg: Eine Methode ist aus unserer Sicht kein starres Muster, welches blind und ohne Reflexion der Situation durchgeführt werden sollte. Vielmehr ist es etwas Strukturgebendes, das uns dabei unterstützt, die Dinge in einer sinnvollen Reihenfolge durchzuführen. So ist sichergestellt, dass sich die Arbeitsergebnisse ergänzen um wertvolle Zeit und Energie zu sparen. Unnötiges Sortieren und Strukturieren der Ergebnisse bleibt dem Projekt erspart. 

Für uns als Prozessmanagement-Experten ist es wichtig, auf den Unterschied zwischen Wissen und Verstehen hinzuweisen. Oft scheint es, dass aufgebautes Wissen und das Verständnis der Thematik verwechselt werden. Verständnis haben, heißt nicht, Informationen herauszusuchen, um eine Aufgabe zu erfüllen. Verständnis haben, ist vielmehr die Kunst, Dinge in einem neuen Kontext zu sehen, zu abstrahieren und flexibel auf die Gegebenheiten anzupassen. 

Erst sich selbst über die Situation klar werden, dann andere mit einbeziehen

Um Verständnis aufzubauen, verschaffen wir uns in der ersten Schleife ein eigenes Bild des Projektes und der Unternehmenssituation. Erst dann besprechen wir mit dem Kunden die Themen in der zweiten Schleife. Durch diese gezielte Trennung bauen wir uns ein möglichst unbeeinflusstes Verständnis auf, welches später mit dem Kunden abgeglichen wird. Das verschafft uns die Möglichkeit, zu überprüfen, ob wir die Situation, die „Sprache“ und die Herausforderungen des Kunden und seines Projektes wirklich verstanden haben. 

Im Interesse des Kunden bleiben die Projektbedingungen dabei stets im Fokus. So können wir unsere Ergebnisse aus der ersten Schleife mit dem Bild des Kunden abgleichen und ihm im gleichen Zug eine andere Perspektive aufzeigen. Durch dieses Vorgehen unterstützen wir unseren Kunden dabei, aus seinem Muster auszubrechen und das Projekt erfolgreich anzugehen.

So lernen Sie den Unterschied zwischen Wissen und Verständnis

Ein Mechanismus in unserem Gehirn führt dazu, dass Verständnis nicht vergessen wird.  Sobald Sie den Sinn hinter einer Methode wirklich verstanden haben, spielt es keine Rolle mehr, in welchem Kontext Sie diese anwenden. So ist es nicht notwendig, einzelne Schritte auswendig zu lernen, um nach einer bestimmten Methode arbeiten zu können, da diese Schritte unterbewusst selbst hergeleitet werden, sobald man das nötige Verständnis zu der Methode aufgebaut hat. 

Die einzelnen Schritte passen wir zwar individuell auf die Situation an, die Strategie dahinter bleibt jedoch dieselbe. Nehmen wir beispielsweise den Projektterminplan. Wenn Sie im Internet nach den Namen der einzelnen Projektphasen suchen, werden Sie für die gleichen Phasen eine Vielzahl an Begriffen finden, die alle von sich behaupten, die richtigen zu sein. Doch hat man erst einmal  verstanden, wie ein Projekt funktioniert, spielt es überhaupt keine Rolle, ob diese im Terminplan „Initialisierung“ oder „Vorbereitung“ heißen. Sobald Sie verstanden haben, was in der Startphase wichtig ist, können Sie Herausforderungen überwinden und Probleme lösen.

Die inneren Schleife der [bu:st] Prozessmanagement Methode

Unsere agile Prozessmanagement Methode basiert darauf, dass zwei Schleifen (eine innere und eine äußere) durchlaufen werden.  Charakteristisch für die innere Schleife ist, dass alle Schritte nach innen gerichtet sind, das heißt, dass diese Schleife zunächst nur von uns als Beratern durchlaufen wird.  Der Kunde wird erst zu einem späteren Zeitpunkt involviert. So können sich die [bu:st] Prozessmanagement-Experten ein realistisches Bild der aktuellen Situation machen und ein mögliches Zielbild erstellen.

Schritt 1: persönliches Gemba erstellen

Der erste Schritt unserer Methode beginnt mit dem persönlichen Gemba. Entsprechend des japanischen Wortes für „Ort des Geschehens“, geht es hierbei darum, uns (je nach Zugang- und Zutrittsmöglichkeiten) selbst ein Bild vor Ort zu machen und mit der Branche, dem Unternehmen, dem Produkt und allen anderen möglichen Einflussfaktoren in Kontakt zu treten.  Wir beurteilen die Situation zunächst aus neutraler Perspektive, bevor wir uns mit dem Kunden austauschen. Ziel ist es, sich das bestmögliche Vorwissen anzueignen. 

Schritt 2: die Prozesslandkarte erkunden

Um ein Gefühl für die Prozesse des Kunden zu bekommen, machen wir uns mit der bestehenden Prozesslandschaft und der Organisationsstruktur vertraut und vergleichen diese mit unseren ersten eigenen Ideen. Hier gilt es, freies Denken zuzulassen und mit diversen Möglichkeiten zu spielen. Nur so kann sichergestellt werden, dass unser Input zu den gegeben Prozessstrukturen passt und die gesamte Situation optimiert wird.

Schritt 3: Verständnis für das Zukunftsbild entwickeln

Dies ist der letzte Schritt der inneren Schleife. An dieser Stelle haben wir bereits viele Informationen gesammelt und möglichst ohne Einflüsse des Kunden analysiert und bewertet. Nun gilt es, diese Informationen auf die eine Seite des Schreibtisches zu legen und die Beauftragung auf die gegenüberliegende Seite. Aus dem Abgleich dieser Daten wird nun ein passendes Bild der Zukunft erstellt und in den richtigen Fokus gesetzt. Gibt es Widersprüche oder konkurrierende Informationen, die dem Erfolg im Wege stehen?

Was sollen Ihnen diese Beispiele zeigen und was können Sie davon lernen? Schaffen Sie eine Distanz zu Ihrem täglichen Bereich, indem Sie sich vorstellen, Sie seien selbst der Berater und wären zum ersten Mal in Ihrem Unternehmen. Auf was würden Sie achten, welche Fragen würden Sie stellen? Wie wirkt das, was Sie sehen? Wenn Sie Ihr Unternehmen oder Projekt von Grund auf neu aufbauen würden, wie würden Sie es strukturieren? Hätten Sie für manche Probleme sogar schon eine Lösung, die jedoch nicht zu Ihren Prozessen passt? Durch diese Gedankenexperimente schaffen Sie sich ein mentales Modell, mit dem Sie arbeiten können. Wenn Sie sich nun all diese Fragen stellen und sie für sich beantworten, dann bleibt in der ersten Schleife nur noch eine Frage offen: Wie ist Ihr Bild von der Zukunft?

Die äußere Schleife der [bu:st] Prozessmanagement Methode

Nachdem wir uns unbeeinflusst mit den tatsächlichen Gegebenheiten vertraut gemacht haben, geht es in der äußeren Schleife darum, die Menschen im Projekt mit einzubeziehen und sich auszutauschen. Gleichberechtigtes Zusammenarbeiten und ein offener, erkundender Dialog sind die Schlüssel zum erfolgreichen Durchführen der folgenden drei Schritte.  

Schritt 1: Die Prozesshistorie kennen

Die beste Lösung für einen Kunden, ist nicht zwingend die beste Lösung für einen anderen Kunden. Anstatt Ihren Kunden also vorgefertigte Prozessreferenzmodelle aufzuzwingen und deren Prozesse grundlegend zu verändern, lohnt es sich, gemeinsam einen Blick auf die alten Prozesse zu werfen. Dazu lassen wir uns zuerst die Geschichte der aktuellen Prozesswelt erörtern: Welche Prozesse gab es in der Vergangenheit und warum gibt es sie nicht mehr? Welche Versuche sind gescheitert? Und warum? Antworten auf diese Fragen helfen nicht nur dem Berater, vergangene Fehler zu vermeiden, es unterstützt die Beteiligten dabei, die Vergangenheit zu reflektieren. Durch diese Vorgehensweise sind alle Beteiligten aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden und die Akzeptanz gegenüber Veränderungen steigt. 

Schritt 2: Lean Prinzipien erstellen und Verschwendungen analysieren

Ein reines Abhaken der Lean Prinzipien wie bei einer Checkliste ist hier nicht zielführend. Die [bu:st] Prozessmanagement-Experten hingegen lassen sich von ihrem Verständnis leiten und abstrahieren die klassischen Verschwendungsarten auf die zu beobachtende Unternehmens- und Projektwelt. Wir erstellen beim Kunden eine Tabelle, welche die klassischen Verschwendungsarten enthält und notieren in einer zusätzlichen Spalte, was deren Anpassung für die Optimierung der Umgebung bedeutet. 

Diese Tabelle wird für den nächsten Gemba ausgedruckt und mit den Prozessbeteiligten im Dialog befüllt.  In diesem Gespräch geht es jedoch nicht hauptsächlich darum, die einzelnen Verschwendungsarten der Reihe nach abzufragen, sondern vielmehr um die Identifikation der „Schmerzen“ aller Beteiligten. Unser Gesamtbild wird durch die Sammlung aller Verschwendungen, die im Prozess auftauchen, nochmals ergänzt.  

Schritt 3: umfassendes Gemba erstellen

Dieser Schritt unterscheidet sich vom ersten Gemba in einem wichtigen Punkt: Nun geht es nicht mehr länger um das Bild, das wir uns als externer Berater von der aktuellen Situation gemacht haben, sondern um die tatsächliche Beauftragung und  die  Rahmenbedingungen, die mit dem Auftraggeber abgestimmt wurden.  Hierbei legen wir unseren Fokus auf die Punkte, die relevant sind, um das Ziel zu erreichen und verändert werden dürfen. Das bedeutet nicht nur, vor Ort zu sein, sondern auch die operative Tätigkeit im Zusammenhang mit der Zuweisung zu überwachen.  

In der Praxis beobachten wir leider immer wieder, dass dieser Schritt von Unternehmen völlig falsch umgesetzt wird. Oftmals gibt es zwar einen sogenannten „Gemba Walk“, der eigentlich dazu dient, sich die Situation vor Ort anzusehen. Tatsächlich wird der Fokus jedoch lediglich auf ausgedruckte Folien an einer Pinnwand gelegt, während mit dem Rücken zur Produktion gestanden wird. Das eigentliche Ziel des „Walks“ wird verfehlt. 

Praxis-Tipp: Drehen Sie sich um und stellen Sie sich mit dem Rücken zur Pinnwand. So können sich Berater und Management auf das Wesentliche konzentrieren. 

Auf einem Blatt Papier und einem Bleistift sollten alle Anomalien notiert und gegebenenfalls auch skizziert werden. In kurzen und informellen Gesprächen werden weitere Informationen gesammelt. Ein Unterschied zum ersten (persönlichen) Gemba ist, dass der Kunde sich die Erkenntnisse nun vor Ort zeigen lässt. Je nach vorherrschender Unternehmenskultur, kann dies beim Kunden verblüffend augenöffnend wirken.

Vermeiden Sie die Fehler der Vergangenheit und reflektieren Sie, warum sonst erfolgreiche  Maßnahmen dieses Mal nicht gegriffen haben. Wann ist der richtige Zeitpunkt, es nochmal zu versuchen? Verlassen Sie sich nicht auf Berichte oder Zahlen – die Wahrheit ist da draußen und nicht das, was auf einer Folie steht. Und genau das muss den Beteiligten vermittelt werden. Brechen Sie bestehende Strukturen auf und schauen Sie sich an, was wirklich im Projekt passiert. 

[bu:st] ist Ihre professionelle Beratung für agile Prozessmanagement Methoden in München

Die [bu:st] Prozessmanagementmethode ist in erster Linie dazu geeignet, ein Kundenprojekt in einer gegebenen Situation zu starten. Ein bereits durchgeführter Schritt bedeutet nicht, dass dieser Schritt nicht mehr wiederholt werden muss. Natürlich ist es nötig, gewisse Schritte regelmäßig oder mehrmals zu durchlaufen. Wir gehen hierbei so vor, dass wir lieber die Anzahl der Schritte reduzieren, diese aber in einem bedarfsorientierten Zyklus durchführen. Die [bu:st] Prozessmanagement Methode eyeLean hilft dabei, den verschwommenen Blick zu schärfen und dabei stets das Beste für unseren Kunden herauszuholen. 

In der agilen Produktentwicklung ist der Product Owner (kurz: PO) einer der drei Schlüsselfiguren im Scrum Team. Er ist für die Lieferung des Produktes verantwortlich, sorgt mit seinen Methoden für das reibungslose Prozessmanagement und wird im Entwicklungsteam vom Scrum Master unterstützt. Im Gegensatz zum Scrum Master steht der PO dabei oft im Hintergrund – auch aufgrund der mutmaßlichen Ähnlichkeit zur Rolle des Projektleiters. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich die Projektziele zu erreichen, der Product Owner hingegen vertritt die Interessen des Kunden sowie dessen Anforderungen und Erwartungen an das Produkt.

[bu:st] definiert: Die 4 Kernelemente des Produkterfolgs 

Der Product Owner ist also für das Stakeholdermanagement zuständig und stimmt mit dem Kunden in regelmäßigen Abständen ab, ob das Produkt dessen Vorstellungen entspricht. So wird die Basis des Product Backlogs geschaffen und kann kontinuierlich angepasst werden. Außerdem ist der PO das Bindeglied zwischen Scrum Team und internen Schnittstellen, verortet das agile Arbeitsmodell und kümmert sich um die Kommunikation. Bei [bu:st] ist der PO auch dafür verantwortlich, die agile Roadmap einzuhalten, um so eine hochwertige Produktqualität zu gewährleisten. 

Der Produkterfolg und der Return on Investment (ROI) hängen allerdings von vielen weiteren PO Kompetenzen und Faktoren ab. Wir bei [buːst] haben die wichtigsten vier Kernelemente identifiziert und im Folgenden näher für Sie beleuchtet.

#1: Die Produktvision im Auge behalten

Im Entwicklungsprozess kann es passieren, dass die Produktvision aus dem Fokus gerät. Deshalb ist es wichtig, die ursprüngliche Zielsetzung und den Produktnutzen stets im Auge zu behalten. So können Unklarheiten verhindert und die Entwicklungseffizienz gesteigert werden. Die Definition von auslieferbaren Inkrementen, natürlich unter Berücksichtigung des Minimum Viable Products, schärft das Ziel, führt zu Transparenz und Anpassungsfähigkeit, spart damit wertvolle Entwicklungszeit und schont das Budget.

#2: Ein agiles Mindset und Hands-on Mentalität

Um die Vorbildfunktion des PO zu verdeutlichen, fordern die [bu:st] Scrum Master proaktiv das Agreement & Committment zum agilen Rahmenwerk bei ihm ein. Damit werden schon früh die Weichen für eine erfolgreiche Produktentwicklung gestellt sowie der Teamgedanke verankert und geschärft. Für [bu:st] ist es besonders wichtig, dass der PO eine ausgeprägte Hands-on Mentalität zeigt und jederzeit für das Scrum Team verfügbar ist. 

#3: Die Balance von Kompromissfähigkeit und Durchsetzungsvermögen

Das dritte Kernelement ist die Balance zwischen der gegenseitigen Interessenvermittlung, der Konsensfähigkeit und dem Durchsetzungsvermögen im Stakeholderumfeld. Dadurch werden Entscheidungen schneller getroffen und der Produktentstehungsprozess wird effizienter. Außerdem stärkt und fördert die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit des PO die Zusammenarbeit aller Interessensvertreter, wodurch auch der Produkterfolg gesteigert wird. 

#4: Ein umfassendes Systemdenken und Ergebnisorientierung

Der Product Owner hat ein ausgeprägtes Bewusstsein für Vernetzungen und Wechselwirkungen innerhalb der Organisation und nutzt dieses, um Reibungen zu vermeiden. Zusätzlich sorgen die agilen Coaches von [bu:st] dafür, dass Agilität in Unternehmensprozesse und Schnittstellen integriert wird, da nur so Kommunikations-  und Eskalationswege visualisiert und ergebnisorientiert einbezogen werden können.  

Neugierig auf mehr? Unsere [bu:st] Experten für Zulieferer- und Automotive-Projektmanagement in München stehen Ihnen gerne für weitere Einblicke in die agile Produktentwicklung zur Verfügung. Sprechen Sie uns an!

Anfang April 2019 haben wir gemeinsam mit unserem Partner Celemi eingeladen zur 1. Rethinking Work & Learning Conference. Dieser Einladung sind circa 70 Teilnehmer gefolgt – zumeist Entscheidungsträger aus Großunternehmen und Mittelstand aus allen Branchen in Deutschland.

Bernhard Pollety, CEO [bu:st] automotive, eröffnete die Konferenz mit einem kurzen Opener zum Thema. „Heute stehen die Netzwerke im Mittelpunkt mit dem bestimmenden Ideal der Kooperation. Wenn man die Möglichkeiten der Netzwerke nützt ist in der heutigen Zeit ein ganz anderes Arbeiten und Lernen möglich.“ Damit wird New Work & Continuous Learning zum Game Changer, der es ermöglicht VUCA ganz anders zu interpretieren.

Karin Maria Schertler befasste sich in ihrem Vortrag „Rethinking Transformation“ mit der Frage nach dem Warum. Sie entscheidet über die Motivation. Das Warum ist das, was jeden von uns mit seinem Job, seinem Beruf, seiner Berufung verbindet. Sie zitierte auch den Philosoph und Begründer der „New Work“-Bewegung Frithjof H. Bergmann: „Wissen wir, was wir wirklich, wirklich wollen? In welcher Welt wollen wir – wirklich – leben?“ Transformation erfordert starke Persönlichkeiten und „tut auch weh“, so Schertler. Schlussendlich erfordert Transformation eine Umkehr des eigenen Denkens.

Dr. Deborah Schnabel ließ uns in ihrem erfrischenden Vortrag „Mit Startup-Spirit zu Bildungsinnovationen“ teilhaben an zahlreichen kreativen, unternehmerischen und agilen Herangehensweisen an das Lernen. Im Mittelpunkt dabei stand der „Creative learning space“, der ein innovatives und auf die jeweilige Person zugeschnittenes Lernen ermöglicht. Kreative Problemlösefähigkeit, Innovationsgeist, Team Skills, Diversity Kompetenz und ein digitales Mindset werden dabei zum Schlüssel für den Erfolg in der Arbeitswelt von Morgen.

In seinem Beitrag “Serious Boardgame or 3D Learning? An inspiring pilot.“ beschäftigt sich Francisco Ramon Pelzing mit der Frage, wie man mit 3D Simulationen in virtuellen Räumen Planspiele veranstalten kann. Mit anschaulichen Beispielen aus der Praxis wurde sehr deutlich, warum 3D Learning auf dem Weg zum „Next Big Thing“ ist. Es bietet soziale Möglichkeiten und Teamarbeit, es ermöglich Lernen durch Übung, es simuliert die Wirklichkeit und fördert die Erfahrung ohne die Auswirkungen von Fehlern und es unterstützt die Mitarbeiter bei der agilen Arbeitsweise. Nebenbei, so Pelzing, „macht es auch noch richtig Spaß!“.

Norbert Leifeld stellte in seiner Keynote das „Balanced Learning Model (BLM)“ vor, Dabei sind vier Aspekte von Bedeutung. Relevanz der Lerninhalte, passend zum Entwicklungsstand des Mitarbeiters, ausgerichtet auf seine Lernziele mit dem aktiv unterstützten Lerntransfer der Theorie in die Praxis – vom Wissen zum Können. Diese Aspekte müssen in der Balance sein und an der Verbesserung der Performance ausgerichtet sein. Das bei [bu:st] in der Praxis erprobte Modell visualisiert die Faktoren, die entscheidend sind, um unser Trainingsprogramm nicht nur effektive Manager zu trainieren, sondern Menschen zu Führungspersönlichkeiten zu entwickeln.

Wie eine Art Nordstern hilft das BLM dabei, Schulungen auf ihre Effektivität zu prüfen oder warum individuelle Qualifizierungsmaßnahmen bei Mitarbeitern nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben. Die Ausrichtung an der Performance ist dabei sehr ehrlich und mag kontrovers wirken, das Zusammenspiel mit der Suche nach persönlichem Purpose ist hier Ansichtssache.

Und schließlich nahm uns Sabine Kluge mit in die Arbeitswelt von morgen und entwickelte gemeinsam mit dem Publikum die vier Schlüsselqualifikationen für eine komplexe Arbeitswelt: Unternehmertum, Entscheidungen treffen, Vernetzung und Filtern & Fokussieren. Der Weg des Mitarbeiters und seine individuelle Entwicklung führt nur über Selbstreflektion, Lernen im Team und eine gemeinsame Vision dorthin.

Neben den Keynotes hatten die Konferenzteilnehmer die Möglichkeit an Celemi Planspielen teilzunehmen. Vier verschiedene Planspiele standen hier zur Auswahl. Claudia Schmitz nutzte Celemi Decision Base, um die Entscheidungskompetenz in der VUCA Welt zu stärken. Fünf Teams investierten ihr Budget in neue Märkte und Produktentwicklung, um Kunden in einem hart umkämpften Markt zu gewinnen.

Diane Van den Berge fokussierte sich auf Unternehmertum: „durch Celemi Apples & Oranges verstehen Mitarbeiter Finanzströme und ihre Rolle darin. Erst dann sind Mitarbeiter in der Lage, gute unternehmerische Entscheidungen zu treffen“.

Wie gewinnen wir die richtigen Mitarbeiter und binden sie langfristig ans Unternehmen? Mit dieser Frage beschäftigte sich Celemi Tango, moderiert von Tore Byström. Das Planspiel simuliert ein projektbasiertes und wissensintensives Unternehmen, wo Teilnehmer strategisches HR Management mit einer Gesamtunternehmensstrategie in Einklang bringen.

Henrik Olofsson präsentierte das neueste Planspiel – Celemi Agile. In dem digitalen Training werden Teilnehmer in Gruppen durch Dilemma eines Projektes geführt, wo sie sich zwischen alternativen Handlungen entscheiden. Ein direktes Feedback zeigt auf, wie agil sich die Gruppe verhielt. Durch Diskussionen in der Gruppe wird die digitale Simulation interaktiv.

Abschließend lässt sich sagen: eine rundherum gelungene Veranstaltung!

Teilnehmerstimmen:

– „Tolle Veranstaltung – super Organisation!“
– „Bitte ladet mich zu eurem nächsten Event unbedingt wieder ein.“
– „Ihr habt ein wirklich richtig schönes Büro – sehr inspirierende Arbeitsumgebung. Ich würde hier gerne mal einen Workshop machen.“
– „Diese Keynote hat mich gerade sehr zum Nachdenken bewegt.“
– „I found this event highly engaging and inspiring. The event concept was smart, combining interesting speeches with interactive business simulations in a beautiful coworking atmosphere. I’d love to join again next time“

Keynotes zum Download:

– [bu:st] Opener (Bernhard Pollety)
– Rethinking Transformation (Karin Maria Schertler)
– Mit Startup-Spirit zu Bildungsinnovationen (Dr. Deborah Schnabel)
– BLM – Balanced Learning Model (Norbert Leifeld)
– Serious Boardgame or 3D Learning? An inspiring pilot! (Francisco Ramon Pelzing)
– Sabine Kluge hat frei und ohne Folien gesprochen

Wer als Arbeitgeber im War for Talents antreten will, braucht das richtige Learning Ecosystem, um attraktive und effiziente – kurzum bessere Qualifizierungsmöglichkeiten im Unternehmen in einer Welt der Digital Natives anbieten zu können.

Gleichzeitig stellen ein wachsender Kundenstamm und schnelle technische sowie soziale Entwicklungen immer neue Anforderungen an das Wissen von Mitarbeitern.

Mit dem Balanced Learning Model haben wir ein Modell entwickelt, mit dem Sie und Ihr Team genau diese Herausforderungen meistern können. Das Resultat sind verbesserte Lernprozesse und nachhaltige Trainingserfolge.

Wir haben unsere Expertin Nicola Prinz zu diesem Thema befragt.

Warum ein neues Lernmodell? Was hat euch veranlasst, nach einer neuen Basis für bessere Qualifizierungsmöglichkeiten zu suchen?

Die Effekte aus Qualifizierung und Training waren für unseren Geschmack nicht nachhaltig genug und das gepaart mit leeren Schulungen ließ die Alarmglocken klingeln. 

Alle Aspekte des Modells sind schon immer in der Organisation vorhanden gewesen. Im Grunde erzählen wir hier nichts Neues, nur die kompakte Visualisierung ist neu. Die Aspekte, deren Zusammenspiel und ihre große Bedeutung waren uns nur nicht bewusst genug. Wenn man so will, ist das Balanced Learning Model, kurz BLM, eine Argumentationshilfe, ein kulturelles Muster, das in das geteilte Wissen der Organisation übergeht. Das gesamte Learning Ecosystem ist daran ausgerichtet.

Benjamin Franklin sagte einst: „Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.” Inwiefern ist dieses Zitat der Antrieb für dieses neue Modell?

Das Zitat tauchte im Zuge unserer Recherchen nach innovativen Lehrmethoden auf. 

„[…] involve me and I learn“ haben wir in zweierlei Hinsicht interpretiert: Zum einen geht es um Methoden, die den Teilnehmer noch mehr aktiv involvieren. Involvierung kann dabei auch die Erzeugung von emotionaler Betroffenheit bedeuten, die zu größerem und vor allem nachhaltigem Lernerfolg führt. Zum anderen geht es um Erzeugung von Relevanz von Lerninhalten für den Teilnehmer. Angebot und Nachfrage in Einklang bringen und Teilnehmer zum richtigen Zeitpunkt in Schulungen schicken. Die Neurowissenschaft weiß schon lange um die Bedeutung der Relevanz bzw. der emotionalen Involvierung für die Gedächtnisbildung im Gehirn.

Welches sind die Herausforderungen im Markt im Bereich Qualifizierung und Training?

Thematisch ist die Dynamik des Marktes auf Kundenseite sehr groß, aus unserer Dienstleister-Sicht gesprochen. Viele unserer Kunden stehen vor großen Herausforderungen, ihre Mitarbeiter zu re-qualifizieren z.B. in Richtung eMobility. Wie schult man zum Beispiel die Belegschaft eines ganzen Werkes um, das bisher nur Diesel-Motoren gebaut hat? Sicher ist es gut, dafür Trainer gut auszubilden, aber diese Veränderungen müssen tiefer greifen und nachhaltig in Prozesse und Organisationsstrukturen verankert werden. Hier ist echtes Changemanagement gefragt, im Bereich Qualifizierung kann das Balanced Learning Model helfen, diese Veränderungen zu kommunizieren und zu festigen. 

Erschwert werden die Bedingungen mit zunehmend flexiblen Arbeitszeiten und -orten. Asynchrones Lernen in einem Unternehmen einzuführen, z.B. mit einer Lern-App, bringt großen Aufwand mit sich. Weniger IT-seitig sondern vielmehr für die Content-Generierung und -Aktualisierung. Will man die Inhalte auch noch medial aufwerten, z.B. mit Videos, sind vier Stunden für ein zwei Minuten Video gar nichts…

Geht man mal weg vom Customer Market hin zum Employee Market kreisen die Diskussionen ja seit Jahren schon um Millenials, Generation Z etc. Als Unternehmen kann ich einiges tun, um im Bereich nachhaltige Qualifizierung auf junge Mitarbeiter einzugehen, mit einer Lern-App, um beim Beispiel zu bleiben. Wir glauben aber, dass der Fokus auf Individualismus, der dieser Generation besonders nachgesagt wird, Grenzen haben muss. Das spiegelt sich auch im BLM wider, denn die Performance muss immer noch im Mittelpunkt stehen. Um sehr gute Performance zu erreichen, muss ich teamfähige, kundenorientierte Mitarbeiter haben, die – wenn es die Situation erfordert – auch mal ihre Bedürfnisse zurückstellen können. Das heißt, Mitarbeiterqualifizierung muss situativ durch die Führungskraft gestaltet sein; in Krisenzeiten anders als in Zeiten, in denen man Luft hat. Im Onboarding wesentlich mehr geprägt von direkten Anweisungen – nicht zu Letzt, um Überforderung zu vermeiden – als in der Ausbildung einer Führungskraft, die sich ihrer Eigenverantwortung für kontinuierliches Lernen schon bewusst ist. 

Wie ist die Grundlogik des BLM zu beschreiben? Inwiefern fördert es einen nachhaltigen Lernerfolg?

Die Performance steht im Mittelpunkt, denn auch wenn es dem Mitarbeiter gegenüber manchmal „unromantisch“ klingt, ja, es geht darum, Geld zu verdienen. Auch der Mitarbeiter möchte performant sein. Für einen nachhaltigen Trainingserfolg müssen die Lerninhalte Relevanz für den Arbeitsalltag haben, sonst werden sie gleich wieder vergessen. Der Entwicklungsstand des Mitarbeiters muss so weit sein, dass er Lerninhalte in einen größeren Zusammenhang einordnen kann und das muss mit den Lernzielen übereinstimmen, die seine Führungskraft für ihn definiert hat. Die Überfrachtung mit Lernzielen oder -inhalten spielen hier übrigens auch eine große Rolle, gerade im Onboarding. Die Theorie in die Praxis zu überführen – vom Wissen zum Können – das ist auch nichts Neues, wird aber in der Realität oft vernachlässigt, weil Trainings und die eigentlichen Qualifizierungsprozesse auseinandergedriftet sind. Gerade bei uns als Dienstleister ist die Kluft zwischen Lernen und Anwenden unserem Business Modell geschuldet. Beim Kunden müssen wir als Projektmanagement-Dienstleister top Performance leisten, deshalb fällt eine on-the-job Übungsumgebung flach.

Neben der Theorie – gibt es schon praktische Beispiele und Erfolge?

Nachdem wir dieses Modell auch intern eingeführt haben, sehen wir ganz unmittelbar die Erfolge des Systems. Wir reden mehr miteinander, unsere Mitarbeiter hinterfragen eigenständig, ob Lerninhalte für sie aktuell relevant sind, um zum richtigen Zeitpunkt in die Schulung zu gehen. Manche Qualifizierungsinhalte fliegen raus, neue kommen hinzu, Projekt und interne Produktentwicklung kommunizieren enger und kurzfristiger, um eine relevante, stimmige Trainingslandschaft zu erzeugen.

Aber auch in Projekten bei Kunden bekommen wir sehr positives Feedback für Idee und Umsetzung des Balance Learning Models.

Wie motiviere ich Mitarbeiter, sich diesen neuen Ideen zu öffnen?

Auf den Punkt gebracht – mit ihrer persönlichen Opportunitätskostenrechnung. Sitz nicht in Schulungen rum, die dir – vielleicht nur zum jetzigen Zeitpunkt – nichts bringen, weil du die gelernten Inhalte eh wieder vergessen wirst. Erlerne mit dem BLM ein Argumentationsmuster, das dich auch gegenüber deiner Führungskraft in deiner persönlichen Entwicklung weiter bringt. 

Gab es auch Widerstände? Wie begegnet ihr diesen?

Auf Mitarbeiterebene wurde das Thema mit offenen Armen aufgenommen und als Wertschätzung wahrgenommen. Sie profitieren unmittelbar davon. Denn bessere Qualifizierungsmöglichkeiten für Mitarbeiter bedeutet sowohl professionelle als auch persönliche, nachhaltige Weiterentwicklung.

Auf der anderen Seite bedeuten neue Lernmaßnahmen auch Aufwand, den man auf Entscheiderebene rechtfertigen muss. In Sachen Bildung ist ein Business Case immer schwierig darzustellen, aber letztendlich betrifft es unser teuerstes Gut, unsere Mitarbeiter und deren Ausbildung. Der gute konzeptionelle, prozessuale Unterbau des BLM hat die Entscheider jedoch schnell überzeugt.

Wie kann [bu:st] in Qualifizierungs- und Trainingsprozessen unterstützen?

Unser Unique Selling Point ist die Kombination aus Projektmanagement, Prozessgestaltung und Kompetenz rund um Qualifizierung und Training, methodisch wie prozessual. Die Einführung von neuen Methoden oder eben eines Modells wie z.B. des BLMs begleiten wir im Veränderungsprozess und sorgen für nachhaltige Verankerung in der Prozesslandschaft. Das gilt auch für effektive Kommunikationsprozesse, damit das Thema in den Köpfen der Menschen ankommt. Am Anfang steht dabei wie immer das Zuhören, um mit dem Kunden zusammen die beste Lösung nach der [bu:st] Methode zu erarbeiten.

Ein Beispiel dazu: Um relevantes Wissen nachhaltig zu verankern, haben wir eine [bu:st] Lern-App als ergänzende Übungsumgebung geschaffen. Damit daraus nicht nur ein einmaliger „Hype“ wird, sondern dass die Plattform dauerhaft genutzt wird, nutzen die Trainer die App als Teil der Wiederholungsstrategie. Als Vor- oder Nachbereitung zu Trainings erhalten Mitarbeiter die Aufgabe Lektionen durchzuspielen. Im Onboarding werden Kurse noch stark vorgegeben, danach muss die Eigenverantwortung beim Mitarbeiter zunehmen – wieder situativ also. Wir sehen das als ein Element einer Lernprozessbegleitung.

Zusammengefasst stehen wir dafür, neues Lernen situativ zu gestalten und bis runter in operative Prozesse nachhaltig zu verankern – mit dem Balanced Learning Model als „Guiding Star“. 

Nicola, vielen Dank für das Interview.

Projektmanagement im Automotive-Bereich bringt ganz eigene Herausforderungen mit sich. Eine Kern-Dienstleistung von [bu:st] – dem Projektmanagement Spezialist aus München – ist es, seine langjährige Erfahrung einzubringen. Die Verantwortlichen werden durch externe Beratung in der Konzeption und dem Aufbau der notwendigen Bausteine eines professionellen Projektmanagements unterstützt. So zum Beispiel einer unserer Automotive-Kunden, der eine Matrixorganisation ins Leben gerufen hat, um die Entwicklung neuer Fahrzeuge weiter zu stärken. 
In dieser Fahrzeug-Projektorganisation steuern „Unternehmer im Unternehmen“ jeweils eine Fahrzeuggruppe über den gesamten Lebenszyklus. Diese Organisationsform führt in der Theorie zu klaren Verantwortlichkeiten und ermöglicht schnellere Entscheidungswege. 
Damit die Matrixorganisation jedoch auch in der Praxis zum Erfolgsmodell wird, muss sie zur erfolgreichen Projektarbeit befähigt werden. Und genau hier kommt die [bu:st] Projektmanagement Methode ins Spiel. 

Für die nachhaltige Implementierung beinhaltet diese drei wesentliche Erfolgsfaktoren:
1.    Operative Projektarbeit 
2.    Toolbox für die Kernprozesse im Projektmanagement
3.    Paralleles Changemanagement

1.    Operative Projektarbeit beim Automotive-Kunden

Das „Machen“ steht bei [bu:st] und unserer Projektmanagement Methode im Vordergrund. Durch eine iterative Vorgehensweise und Kombination der operativen Umsetzung mit Beobachten, Verstehen, Priorisieren, Verbessern und Verankern können die Projektmanagement-Bausteine im Projekt, in den Prozessen und Gremien nachhaltig implementiert werden. 

Neben dem Machen stellen wir durch Beobachten Nähe zur aktuellen Situation und den handelnden Personen her. Außerdem sammeln wir Informationen zu Management- und Arbeitsebene sowie zu Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, um die Herausforderungen besser zu verstehen. 
Die Erkenntnisse daraus können nicht alle gleichzeitig gelöst werden, deshalb müssen Themen kontinuierlich priorisiert werden. Solche Prozesse, Methoden, Tools und Templates, die bereits in der Projektarbeit angewendet wurden, werden dann auf Basis der praktischen Erfahrungen im laufenden Projekt bewertet und bei Bedarf den Anforderungen entsprechend angepasst und verbessert. 
Bewährte Lösungen werden schließlich in der Organisation und dem Arbeitsmodell nachhaltig verankert. Durch diese iterative und operativ geprägte Vorgehensweise werden die Lösungen in der Projektmanagementumgebung schneller und besser akzeptiert.

2.    Toolbox für die Kernprozesse im Projektmanagement

Im Rahmen der Priorisierung werden in enger Abstimmung mit der Matrixorganisation die Brennpunkte identifiziert und die Kernaufgaben innerhalb der Projektmanagement-Prozesse festgelegt. Drei Beispiele für solche Brennpunkte aus unserem Kundenprojekt geben einen Einblick, wie wir unsere Projektmanagement Methode im Automotive-Bereich einsetzen:

Klares Arbeits- , Kommunikations- und Entscheidungsmodell

Wie wichtig die Gestaltung von Kommunikations- und Informationsprozessen ist, verdeutlicht der Umstand, dass ein großer Teil der Aufgaben einer Führungskraft durch Kommunikationsprozesse bestimmt werden. Darüber hinaus werden die im Laufe eines Projekts anfallenden Entscheidungen oft nicht von einer einzelnen Person, sondern von Gremien getroffen, die nach bestimmten Richtlinien zusammengesetzt sind. Abstimmrunden, Kreise und Gremien bilden also den Kern im Kommunikations- und Entscheidungsprozess. 
Um für alle Beteiligten die erforderliche Transparenz und Klarheit zu schaffen ist es notwendig, diese Entscheidungsgremien zu definieren und effizient zu führen. Sämtliche Projektmanagement-Prozesse finden sich in den Runden wieder. Unstimmigkeiten in der Organisations- und Verantwortungsstruktur werden dort sichtbar.

Die operative Unterstützung von Gremien ermöglicht eine schnelle Optimierung im gelebten Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsmodell. Dabei konzentrieren sich unsere Projektmanagement Beratung auf die dringenden und wichtigen Themen, denn so lassen sich sichtbar Einsparungen von notwendigen Entwicklungskapazitäten beeinflussen. 
Wir unterstützen bei der Optimierung der Teamzusammensetzung, stimmen die Struktur der Agenda mit dem Gremienverantwortlichen ab und sorgen durch konsequentes Zeitmanagement und zielgerichtete Moderation für eine Reduzierung der anwesenden Teilnehmeranzahl und der Rundendauer selbst. 
Durch unsere proaktive Nachverfolgung von Aufgaben werden Maßnahmen fristgerechter erledigt. Auch hierdurch werden Kapazitäten eingespart bzw. können die Beteiligten sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren.

Darstellung und Nachverfolgung aller wichtigen Kenngrößen

Je komplexer die Projektstruktur und die Unternehmensumwelt, desto höher ist die Menge an verteilter Information. Dies erfordert zwingend ein Berichtsmanagement, das die Matrixorganisation mit den richtigen und relevanten Informationen versorgt – und damit die Transparenz und die Qualität der festgelegten Projekt- und Prozess-KPIs verbessert. Durch eine effizienzoptimierte Berichtsstruktur reduziert sich der Aufwand zur Erstellung von Projektstatus und Vorbereitung von Entscheidungsgrundlagen merklich.

Unsere Unterstützungs-Dienstleistung im Projektmanagement beginnt bei der Idee für ein Projekt-Cockpit über den laufenden Betrieb dieses Cockpits bis hin zur operativen Verankerung und Überführung in eine IT-Lösung. 
Zunächst stimmen wir die Grundlogik des Projekt-Cockpits ab, so dass Steuergrößen im Projekt definiert und mit Zielen hinterlegt sind. Anschließend konzipieren wir eine Lösung und führen diese in ausgewählten Prozessketten als Pilot zur Erprobung des Prozesses ein. 
Wir unterstützen die Berichtsverantwortlichen in der Pilotanwendung und sorgen so für durchgängige und konsistente Daten, werten Änderungen aus und knüpfen die Informationen an die mitlaufende Kalkulation. Dabei beschränken wir uns nicht auf die administrative Arbeit, sondern diskutieren inhaltlich mit und stellen die Kommunikation sicher. 
Auf Basis der Ist-Daten können Maßnahmen zu Chancen und Risiken abgeleitet und somit Handlungsoptionen aufgezeigt werden – die Projektorganisation ist entscheidungsfähig. 

Reifegrad-Messungen & Sicherstellen der Umsetzung von Meilensteinen

Egal, ob es sich um Projektmanagement im Automotive-Bereich handelt oder nicht, die bewusste Gestaltung der „Anflugphase“ zu einem Meilenstein schafft frühzeitige Transparenz und gibt Sicherheit zwischen den Meilensteinen. Über einen Soll-Ist Vergleich im Rahmen des Reifegradmanagements werden Defizite sichtbar und sofort mit Maßnahmen hinterlegt. 

Wir organisieren die Reifegradaudits und führen diese gemeinsam mit den Verantwortlichen durch. Zu den jeweiligen Reifegrad-Audit Terminen wird die phasenadäquate Produktreife gemessen und dokumentiert. Hierzu wird geprüft, ob Anforderungen und Ziele umsetzbar sind / umgesetzt wurden, bzw. ob die nötige Reife vorliegt. Für nicht bestätigte oder freigezeichnete Umfänge gibt es vereinbarte Maßnahmen, die bis zum entscheidenden Meilenstein konsequent nachgehalten werden.
Unsere Projektmanagement Beratungs- und Unterstützungsleistung beginnt mit dem Aufbau und Umsetzung der Idee eines Audit-Prozesses für die Entwicklungsreife zur Zielvereinbarung. Bei erfolgreicher Implementierung kann der Prozess auf die gesamte Produktentstehung und weitere Prozessketten ausgeweitet werden. Des Weiteren kümmern wir uns um das konsequente Nachhalten der offenen Punkte aus dem letzten Meilenstein und stellen den Status-Quo zum „Anflug“ zur Priorisierung der wichtigen und dringenden Themen dar, inklusive entsprechender Abarbeitungskurven, z.B. offene Änderungen zum technischen Freeze.
Durch die Reifegradaudits zu neuralgischen Zeitpunkten bzw. Meilensteinen im Produktentstehungsprozess wird die Qualität der Produkte kundenwirksam erhöht. Der Reifegrad-Audit-Prozess erwirkt zudem einen Wandel im Mindset in allen Phasen des Entwicklungsprozesses bzgl. Inhalt- und Terminzielerreichung. Nicht das Erzählte reicht, sondern das Erreichte zählt. 

3.    Paralleles Changemanagement

Changemanagement sollte ein wesentlicher Bestandteil jedes Projekts sein, das auf Änderungen von Tools, Methoden, Prozessen, Organisationsstrukturen oder Geschäftsmodellen abzielt. Menschen vermeiden Risiken und sind von Natur aus auf Stabilität ausgerichtet. Daher ist der Ansatz unserer Projektmanagement Methode, mit Menschen als Individuen und mit ihrer Beziehung zueinander und zum Projektgeschäft umzugehen. Wir glauben, dass Erfolg in der Zukunft auf der Entwicklung und dem Engagement von Mitarbeitern und Führungskräften basiert.

Die Ausführung von Changemanagement ist Aufgabe des Managements. Unser Vorgehensmodell befähigt, trainiert, unterstützt und coacht Führungskräfte im Changemanagement und berücksichtigt dabei alle notwendigen Perspektiven: Individuum, Team und Matrixorganisation.

Zunächst klären wir die genauen Inhalte des bevorstehenden Veränderungsprojekts und führen Interviews und Analysen durch. Darauf aufbauend bewerten wir die Veränderungsbereitschaft und daraus resultierende Anforderungen an das Changemanagement und entwickeln eine Strategie. 

Im nächsten Schritt helfen wir den beteiligten Menschen, die Notwendigkeit der Veränderung zu erkennen. Dazu erstellen wir passende Präsentationen und Kommunikationsmittel. 

Schließlich arbeiten wir bei der Erstellung und Durchführung von Trainings auf allen Hierarchieebenen mit und befähigen die Menschen bei der Bewältigung der Veränderung. 

Die Fortschrittsüberwachung und Planung von Korrekturmaßnahmen ist der letzte aber genauso wesentliche Baustein, um Barrieren für Veränderungen zu identifizieren und Folgeaktivitäten zu erarbeiten.

[bu:st] Produktmanagement als Grundlage für professionelles Projektmanagement

[bu:st] ist nicht zufällig der beste Projektmanagement-Dienstleister im Automotive-Bereich in München. Kontinuierlich arbeiten wir an der Verbesserung unserer Services. Unter Produktmanagement verstehen wir die strukturierte Erstellung und Optimierung unserer Methoden, Tools und Vorgehensweisen für erfolgreiche und professionelle Kundenprojekte. 
So haben wir über die Jahre unsere Dienstleistungen im Bereich Projektmanagement, Prozessmanagement und Organisationsentwicklung über inzwischen zwölf Produkte definiert, welche man auch als unsere zwölf Wissensgebiete bezeichnen kann. Auch beim Aufbau eines professionellen Projektmanagements in der Matrixorganisation greifen wir auf diese Wissensgebiete und praktische Erfahrung aus über 500 nationalen und internationalen Projekten zurück.

Um verstehen zu können, warum Lean Thinking eine ideale Basis für erfolgreiches Projekt- und Prozessmanagement ist, muss man erst einen Blick auf seine Wurzeln und den Status Quo in der Firmenwelt werfen: Neue Methoden und Arbeitsweisen lösen langsam das Thema Lean in all seinen Formen (Lean Management, Schlanke Logistik, etc.) ab und der Fokus in den Medien, sowie vieler Manager, wandert in Richtung Agilität. Vielen ist unbekannt, dass agile Arbeitsmethoden und Lean eng verwandte Denkweisen haben.

Ob und inwieweit die moderne Agilität sich erfolgreich in Projekten und Organisationen aller Art durchsetzen wird, hat ebenfalls viele Parallelen mit Lean. Im Laufe der Jahre haben wir festgestellt, dass sich Unternehmen einzelner Werkzeuge der Lean-Philosophie bedienen und sind überzeugt, sie hätten dadurch automatisch eine leane Arbeitsweise. Ähnliches erleben wir bei der Transformation von klassischen Projekten nach Wasserfallmodell hin zu agilen Projekten.

Bisher konnten wir nirgends erkennen, dass dieses „Cherry Picking“ ein Projekt nachhaltig optimierte und dadurch eher zum Erfolg brachte. Dies ist eines der wichtigsten Gründe, warum Lean im Unternehmen scheitert und vermutlich auch Agilität scheitern wird. Um ein Projekt lean durchzuführen oder Prozesse lean zu gestalten, greifen wir daher tiefer und beginnen mit dem Lean Thinking. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich so Erfolge einstellen.

Lean Thinking als Basis für erfolgreiches Prozessmanagement

Albert Schweitzer soll gesagt haben, wer glaube ein Christ zu sein, weil er die Kirche besuche, der irrt. Man werde auch kein Auto, wenn man in einer Garage stünde. Daran anknüpfend können wir aus unserer jahrelangen Erfahrung im Projektmanagement sagen, dass ein Unternehmen nicht lean wird, nur weil es Top-Down gefordert wird oder leane Methoden angewandt werden, ohne sich größer mit der Thematik auseinander gesetzt zu haben.

Genau hier hilft Lean Thinking, um nicht in diese Falle zu geraten. Bei [bu:st] definieren wir dies als ein gesamthaftes Mindset unter der Verwendung von Prinzipien. Dabei fokussieren wir uns auf den ursprünglichen Gedanken und das Ziel von Lean: das Verschlanken von Strukturen und Systemen, sodass sie frei von Verschwendungen sind. Mit anderen Worten: Konzentration auf den Wertstrom.

Einfache Lösungen, die all das eliminieren, was nicht zur Wertschöpfung beiträgt, entsprechen diesen Verschlankungen. Wichtig für eine nachhaltige Optimierung ist eine gesamthafte Betrachtung aller Einflüsse, die auf die Prozesse im Projekt wirken.

Dies klingt trivial, erweist sich aber in der Praxis als schwierig. Nicht immer sind alle Stakeholder bekannt. Auch kann es sehr leicht passieren, dass wichtige Schnittstellen nicht betrachtet werden. Immer wieder haben wir gesehen, dass aus diesem Grund in eine falsche Richtung optimiert wurde und Ressourcen unnütz gebunden wurden.

Wie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zielstrebiger zum Erfolg führt

Hier hat beim Lean Thinking zum Beispiel der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) seinen besonderen Charme. Durch viele kleine Schritte der Verbesserung, die allerdings kontinuierlich erfolgen – im Gegensatz zu großen und selteneren Evolutionssprüngen – ist ein Zurücknehmen einer Verbesserung mit kaum einer Verschwendung verbunden, sollte sie sich als nicht so gut erweisen.

Auch hier gibt es eine Parallele zum Agilen. Kleine KVP-Schritte ermutigen auch dazu, eine neue Idee zu testen, da der „Fall“ nicht aus so einer großen Höhe erfolgt. Dies spiegelt sich bei der agilen Arbeitsmethode zum Beispiel im Erstellen eines Inkrementes wider. Eine Ressource, die bei diesem Vorgehen geschont wird, ist vor allem die Zeit.

Prozessoptimierung durch besseres Zeitmanagement mit Lean Thinking

Bei der Optimierung orientiert sich Lean Thinking am Zeitfaktor. Wie auch im menschlichen Leben ist Zeit eines der wertvollsten Dinge. Dies wird im Leben und auch im Unternehmen leider gerne durch das Geld ersetzt. Durch die reine Fokussierung auf Kosteneinsparungen kann allerdings der Blick für Optimierungspotenziale vernebelt werden.

Konzentrieren sich die Manager auf die Zeitreduktion und können diese umsetzen, so führt dies ganz von selbst zu Kosteneinsparungen. Natürlich wäre es unrealistisch davon auszugehen, dass mit Hilfe von neun Frauen ein Kind in einem Monat geboren werden kann. Augenmaß und Realitätsnähe sind bei der Planung notwendig.

Auch plädieren unsere Projektmanager bei [bu:st] selbstverständlich nicht dafür, die betriebswirtschaftliche Komponente außer Acht zu lassen. So müssen die Kosten für eine Prozessoptimierung im Verhältnis zur erwarteten Verbesserung stimmig sein. Auch hier stellt sich die Frage, ob das Ziel der Optimierung überhaupt monetär bewertbar ist? Es bleibt, dass es entscheidend ist, die Zeitreduktion als Primärmotivation anzusehen, um Potenziale aufdecken zu können.

Mit Lean Thinking Prinzipien arbeiten

Die Analyse von Projekten und Prozessen orientiert sich beim Lean Thinking an gewissen Prinzipien. Diese haben den Vorteil, dass sie einem Manager Handlungsspielräume ermöglichen, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

So können Sie beispielsweise an der Küste segeln, wie es beliebt und neue Buchten erkunden. Aber den nahegelegenen Leuchtturm (oder bei längeren Reisen die Sterne) haben Sie immer im Blick und werden geleitet.

Prozesse, die bereits anhand von Lean-Prinzipien gestaltet werden, sind im Idealfall frei von Verschwendungen. Wichtig dabei ist, dass alle im hohen Maße erfüllt sein müssen. Wir haben bei [bu:st] acht Prinzipien, die je nach Einsatz auch konkurrieren können.

Ein einfaches Beispiel soll verdeutlichen, warum es wichtig ist, dass alle Prinzipien erfüllt werden:
Stellen Sie sich vor, die Tätigkeiten eines Landeanflugs wären als Prinzipien definiert. So können Sie im exakten Zeitpunkt die Landescheinwerfer anschalten, die Landeklappen ausfahren, die Geschwindigkeit halten und den Sprechfunk durchführen. Wenn Sie diese vier Punkte zu 100% erfüllen, aber den fünften Punkt nicht, haben Sie immer noch im Durchschnitt 80% erfüllt.

Dies hilft Ihnen nicht viel, sofern der fünfte Punkt das Ausfahren des Fahrwerks war. Fliegen Sie etwas zu schnell, treffen Sie nicht exakt den Zeitpunkt des Klappenfahrens und schalten lieber etwas zu früh die Landescheinwerfer ein, um aber noch das Fahrwerk ausfahren und sicher landen zu können.

Die Transformation zu einem schlanken Unternehmen

Die Verantwortung zur Umsetzung, bzw. genauer zur Transformation eines Projektes oder Unternehmens zu einem leanen Unternehmen, liegt gesamthaft bei allen. Ein Vorstand muss den Wandel genauso mitgestalten und sich verändern, wie auch der einzelne Mitarbeiter.

Einer der größten Herausforderungen ist, dass nicht in klassische Denkweisen zurückverfallen wird. Es muss ganz deutlich gesagt werden: der Weg zu einem schlanken Unternehmen durch Lean Thinking führt nicht an einem Kulturwandel vorbei. Dieser kann je nach bereits vorhandenen Voraussetzungen unterschiedlich lang und schwierig sein. Am Ende wird das Unternehmen allerdings entschlackt und weniger komplex aufgestellt sein. Die Reaktionszeit wird erhöht und die Transparenz und Akzeptanz von bestehenden Prozessen wird deutlich gesteigert sein.

Lean Thinking als Schlüssel zur Prozessoptimierung

Zusammenfassend werden wir nicht müde zu betonen, wie wichtig das richtige und durchgängige Mindset für die Umsetzung von leanen oder agilen Projekten ist. Vielleicht haben Sie schon die Worte „der Preis der Freiheit ist ewige Wachsamkeit“ gehört. Thomas Jefferson bezog sich hier auf die Bürgerpflicht der neugegründeten USA, ihre neue Regierung kontinuierlich zu überwachen. Um ein freies Volk zu bleiben, muss die Wachsamkeit in Kauf genommen werden. Um im Unternehmen und den Projekten nicht den Verschwendungen ausgeliefert zu sein, müssen sich die Manager analog zur Bevölkerung bewusst sein, dass dies einen Preis hat.

Führen Sie kontinuierliche Verbesserungen durch – inbegriffen die Ziele bei Zeiten zu hinterfragen und abzugleichen. Je leidenschaftlicher Sie die Philosophie von Lean Thinking leben, umso einfacher lassen sich Verschwendungen reduzieren und Sie können sich auf die Wertschöpfung im Projekt konzentrieren.