Das neue Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Was beinhaltet das neue Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz – Welche Unternehmen werden künftig davon betroffen sein – Ab wann tritt das neue Gesetz in Kraft – Wie kann sich Ihr Unternehmen schon heute mit einem gezielten Projektmanagement optimal auf die neuen Herausforderungen vorbereiten? In diesem Whitepaper werden Ihnen diese Fragen beantwortet sowie Handlungsempfehlungen für die künftigen Anforderungen in Ihren Lieferbeziehungen und Lieferketten zur Verfügung gestellt.

Überblick zum neuen Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz

Das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (kurz LkSG) wird am 01.01.2023 in Kraft treten und gilt zunächst für Unternehmen mit mindestens 3.000 Mitarbeitern, deren Hauptverwaltung oder Hauptniederlassung in Deutschland liegt. Ein Jahr nach Inkrafttreten des Gesetzes kommt es zu einer wichtigen Erweiterung im LkSG: Ab dem 01.01.2024 gilt das Gesetz auch für Unternehmen mit mindestens 1.000 Angestellten. Die Änderung der Mindestanzahl der Belegschaft führt dazu, dass sich deutlich mehr Unternehmen mit den Anforderungen aus dem LkSG auseinandersetzen müssen.

Handlungsempfehlungen zu den Sorgfaltspflichten aus dem Lieferketten-Sorgfaltspflichtengesetz

Den Rahmen zur Umsetzung der Sorgfaltspflichten entlang der Lieferketten bildet die Einrichtung und Integration eines durchgängigen Risikomanagements (§ 4 LkSG) im Unternehmen. Die Anwendung der Sorgfaltspflichten ist nicht als statische oder einmalige Maßnahme zu behandeln, sondern vielmehr als kontinuierlicher und iterativer Verbesserungsprozess im Unternehmen. Die im LkSG beschriebenen Sorgfaltspflichten können als einzelne Iterationsschritte innerhalb des Risikomanagements betrachtet werden. Diese lassen sich mit den vier Phasen des PDCA-Zyklus verknüpfen und beschreiben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Das LkSG fordert von den betroffenen Unternehmen die Integration eines angemessenen Risikomanagements in alle Geschäftsbereiche, sodass menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken im besten Fall verhindert, minimiert oder durch Maßnahmen behoben werden. Die Unternehmen sind ebenfalls verpflichtet, entlang ihrer Lieferketten eine Risikoanalyse durchzuführen. Die Analyse soll diejenigen Geschäftsbereiche und Lieferanten identifizieren, welche ein hohes Risiko hinsichtlich Verstöße gegen die Sorgfaltspflichten aufweisen. Neben der Risikoanalyse ist die Geschäftsleitung der Unternehmen aufgefordert, eine Grundsatzerklärung hinsichtlich ihrer Menschen- und Umweltrechtsstrategie abzugeben. Weitere Präventionsmaßnahmen sind nicht nur im eigenen Geschäftsbereich, sondern auch bei den unmittelbaren Zulieferern zu verankern. Unternehmen sind gut beraten, wenn sich die Ankündigungen und Erwartungen aus der Grundsatzerklärung im eigenen Anspruch wiederfinden. Präventionsmaßnahmen können beispielsweise Auswirkungen auf die Lieferantenauswahl sowie Beschaffungsstrategie und Einkaufspolitik haben.

Bei Kenntnisnahme von menschenrechts- oder umweltrechtsbezogenen Pflichtverletzungen sind Unternehmen angehalten, mit sofortiger Wirkung Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Diese Maßnahmen erfolgen reaktiv und nicht wie die Präventionsmaßnahmen proaktiv. Unternehmen müssen zudem ihren Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, interne sowie externe Verstöße gegenüber menschenrechts- und umweltrechtsbezogenen Pflichtverletzungen melden zu können. Im Rahmen des LkSG verpflichten sich die betroffenen Unternehmen auch zur kontinuierlichen Dokumentation ihrer Sorgfaltspflichten.

    Anmeldung zum [bu:st]letter?

    Datenschutz zustimmen

    Der Schutz ihrer persönlichen Daten ist uns ein wichtiges Anliegen. Wir verarbeiten Ihre Daten entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen zum Datenschutz und geben sie nicht unbefugt an Dritte weiter. Mein Einverständnis kann ich jederzeit per E-Mail widerrufen.


    Die mit einem Stern (*) gekennzeichneten Felder sind Pflichtfelder und müssen ausgefüllt werden

    Timo Kürner

    Spezialist im Bereich Lieferantenmanagement

    Toni Rauscher

    Spezialist im Bereich Lieferantenmanagement

    Der Faktor Mensch im Prozessmanagement

    Ein Prozess ist nur so gut, wie seine Umsetzung. 

    Im Zeitalter der Optimierung ist es naheliegend sämtliche Prozesse zu perfektionieren. Im Arbeitsalltag eines Prozessmanagers kommt durchaus das Bedürfnis auf, den Prozess des Kunden nach den höchsten Standards des Business Process Managements (BPM) optimieren zu wollen. Doch welchen Gewinn hat der Facharbeiter am Band durch eine, nach allen Regeln der Kunst, modellierte Prozessdokumentation für seinen Arbeitsschritt? 

    – Genau, keinen Gewinn. 

    Im Folgenden werden Überlegungen und Lösungsansätze vorgestellt, um aufzuzeigen, dass jeder am Prozess beteiligte Mensch für eine effektive Prozessgestaltung bedacht werden sollte.

    Reicht eine Fotodokumentation als Prozessbeschreibung?

    Eine einfache Anleitung mit Fotos dient dem Facharbeiter im Gegensatz zu einer perfekten Prozessdokumentation als Hilfestellung zur Einarbeitung in einen neuen Ablauf meist besser. Besonders in Zeiten von Corona ergeben sich vermehrt Vertretungsbedarfe durch Krankheit und Quarantäne, die eine solche Vorgehensweise dringend notwendig machen. Ein perfekt modelliertes Flussdiagramm in BPMN 2.0 (Business Model and Notation 2.0 – seit 2011 etablierter Modellierungs Standard) ist hier weder hilfreich noch steht der Aufwand der Modellierung im Verhältnis zu dem Nutzen im Vertretungsfall. 

    An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Daseinsberechtigung ein theoriebasiertes Prozessmanagement in einem derartigen Fall hat. Eine einfache Abfolge an Aktivitäten kann durch eine Fotodokumentation beschrieben werden.  

    Steigende Komplexität erfordert eine angemessene Syntax.

    Komplexere und abstraktere Abläufe können mit einer derart einfachen Dokumentation nicht transparent dargestellt werden. 

    Hierzu ist eine Modellierung in BPMN 2.0 oder anderen Konventionen von Nöten. Die Detailtiefe hängt hier von der modellierten Ebene ab. Ein tiefergehendes Wissen um die Theorie, gekoppelt mit entsprechender Expertise ermöglicht eine adäquate Darstellung als Basis für eine Prozessanalyse und -optimierung. 

    Der Faktor Mensch in der Prozessgestaltung.

    Die erfolgreiche Gestaltung des Soll-Prozesses erfordert neben Expertise im Prozessmanagement, Verständnis für die Firmenkultur und Einfühlungsvermögen gegenüber den Anwendern des Prozesses. 

    Im besten Fall wird der Prozessmanager zum Moderator für die Anwender, sodass die Anwender den Prozess selbst gestalten. Diese partizipative Herangehensweise ermöglicht die Gestaltung des Prozesses unter Berücksichtigung des Faktor Mensch. 

    Verschiedene Fälle erfordern verschiedene Lösungsansätze.

    Geht es um die Digitalisierung eines Prozesses, steht auch hier der Anwender im Mittelpunkt. Der Anwender ist in diesem Falle eine Maschine. Dementsprechend gilt es nach höchsten formalen Standards in BPMN 2.0 oder in einer ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) zu modellieren.

    Geht es um die Beschreibung weniger, spezifischer Handgriffe, ist eine Fotodokumentation womöglich das Mittel der Wahl.

    Der Faktor Mensch ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Prozessgestaltung.

    Um ein gutes Ergebnis im Prozessmanagement zu erzielen, bewegt man sich im Spannungsfeld „so komplex/formal wie nötig“ und „so einfach wie möglich“. Dieses anspruchsvolle Gewässer lässt sich am besten mit einem guten theoretischen Fundament, einem in der Praxis erlernten Erfahrungsschatz und dem richtigen Fingerspitzengefühl für den Anwender sicher durchschiffen. 

    In unserer VUCA*-Welt  (*VUCA: Volatitlty- Uncertainty- Complexity- Ambiguity) werden auf den Anwender angepasste Lösungen immer wichtiger. Allgemeinlösungen, die übergestülpt werden, verlieren an Attraktivität. Partizipative Lösungsansätze geben den Anwendern Sicherheit und Vertrauen. Dadurch wird sichergestellt, dass Prozesse erfolgreich eingeführt und gelebt werden.

    Marko Bernecker

    Spezialist im Prozessmanagement

    Hybrides Terminmanagement – Wie Sie komplexe Projekte durch strukturiertes Terminmanagement erfolgreich steuern und dabei eine agile Arbeitsweise berücksichtigen.

    In unserer heutigen VUCA-Welt kann es herausfordernd sein, in komplexen Projekten den Überblick zu behalten und jederzeit über den aktuellen Stand der einzelnen Arbeitspakete aussagefähig zu sein. Neben den altbekannten Herausforderungen des Projektmanagements, wie z.B. Intransparenz oder fehlende Kommunikation, werden die Themen agiles Arbeiten, Volatilität, Unsicherheit, steigende Komplexität und ständige Veränderungen immer relevanter. In vielen Fällen entstehen so agile Teilprojekte in einem sonst klassisch organisierten Umfeld oder es werden schrittweise agile Elemente in die Projektarbeit eingeführt (sog. hybrides Projektmanagement). Hierbei entstehen neue Herausforderungen, wie die Vereinbarkeit der klassischen und agilen Arbeitsweise.
    Diesen Herausforderungen können Sie sich mit Hilfe eines strukturierten Terminmanagements stellen und Ihr Projekt mit Kommunikation, Rhythmus und Transparenz erfolgreich steuern. Einige Besonderheiten sind hierbei bei Projekten, die agile Arbeitsweisen anwenden, im Vergleich zum klassischen Projektmanagement jedoch zu beachten.

    Hybride Terminpläne sind zeitlich strukturierende Taktgeber und berücksichtigen die agile Arbeitsweise.

    Vor allem das Terminmanagement muss den Spagat schaffen zwischen der für die agile Arbeitsweise notwendigen Flexibilität und der Verlässlichkeit und Planbarkeit eines klassischen Terminplans. Denn im Gegensatz zu vollständig agil arbeitenden Unternehmen bzw. eigenständigen und unabhängigen agilen Projekten, muss in hybriden Projekten die Vereinbarkeit von klassischen und agilen Arbeitsweisen sichergestellt werden.
    Entsprechend hat sich ein hybrides Terminmanagement-Modell bewährt, das agile Methoden mit klassischen Projektmanagementmethoden kombiniert. Dieses Modell wird im Folgenden detailliert beschrieben und die Besonderheiten für die agile Arbeitsweise hervorgehoben.

    Die klassischen Meilensteine der Projektplanung bestimmen, zu welchen Zeitpunkten welche Reife erreicht sein muss und geben eine Orientierung zur Priorisierung der Sagas, Epics und User Stories in hybriden Projekten. Entlang  der Meilensteine werden die einzelnen Sagas, Epics und User Stories ausgeplant, die zum Erreichen des jeweiligen Meilensteins relevant sind. 
    Somit ist sichergestellt, dass die Meilensteine der klassisch orientierten Projektumgebung auch in den agilen Teilprojekten berücksichtigt werden können, bzw. bei schrittweiser Einführung der agilen Arbeitsweise nicht vernachlässigt werden.

    Dabei ist es entscheidend, sich nicht nur auf einen Terminplan oder ein Terminplanungstool zu verlassen. Um ein Projekt ganzheitlich entlang des Terminplans zu steuern und auf Störungen effizient und lösungsorientiert reagieren zu können, ist es notwendig, Terminmanagement als Gesamtkonzept zu betrachten.

    Terminmanagement ist mehr als nur ein Terminplan.

    Sowohl in hybriden als auch in klassischen Projekten gehört zu einem umfassenden Terminmanagement mehr als nur ein initial aufgesetzter Terminplan. Denn sowohl in klassisch organisierten als auch in hybriden Projekten verliert dieser oft mit den ersten Störungen, Zielverschiebungen und Verzögerungen an Relevanz und Aktualität, wenn der dahinterstehende Prozess nicht gelebt wird. 
    Ziele eines projektspezifisch implementierten Terminmanagements sind:

    • Alle Prozessschritte und die zugehörigen Abhängigkeiten sind mit Terminen hinterlegt und abgestimmt.
    • Alternative Szenarien und ihre Auswirkungen sind ausgeplant aufgezeigt. 
    • Das Management ist entscheidungsfähig.
    • Die Termineinhaltung des kritischen Pfades ist sichergestellt, der Zieltermin wird erreicht.

    Die im Nachfolgenden erläuterten 5 Säulen, welche eng miteinander verknüpft sind, müssen gleichermaßen berücksichtigt und implementiert werden:

    Generischer Terminplan
    Das Aufsetzen eines generischen Terminplans lohnt sich, wenn viele Projekte einen ähnlichen zeitlichen Ablauf haben. Ein generischer Terminplan ist eine Art Vorlage für Folge-Projekte, welche die Erfahrungen aus bisherigen Projekten abbildet. Die anschließende Erstellung projektspezfischer Pläne ist weniger zeitaufwendig und Erkenntnisse aus vergangenen Projekten, wie z.B. Optimierungspotentiale, werden direkt in den generischen Terminplan zurückgespielt und können somit sofort in neuen Projekten angewendet werden.


    Basisterminplan und Szenarienplanung
    Das Kernelement des Terminmanagements ist ein belastbarer, abgestimmter Terminplan. 
    Die Erstellung eines solchen Plans erfolgt in zwei Schritten:

    1. Rahmenbedingungen erfassen 

    Dieser Schritt darf nicht unterschätzt werden. Bereits zu Projektbeginn getroffene Entscheidungen oder nicht beachtete Rahmenbedingungen können im Nachhinein zu Schwierigkeiten führen. Dies gilt vor allem auch für Projekte in einer agilen Umgebung.

    Praxistipp:

    Mögliche Fragestellungen:

    1. Wer sind die Stakeholder des Projekts, d.h. mit wem muss der Terminplan abgestimmt werden?
    2. Wer nutzt den Terminplan?
    3. Sind die Anforderungen und Vorgaben für das Projekt bekannt?
    4. Gibt es einen festen Endtermin, der erreicht werden soll oder startet das Projekt zu einem festgelegten Zeitpunkt?
    5. Welche Arbeitsabläufe und Prozesse gibt es im Unternehmen, die für die Strukturierung des Terminplans relevant sind?
    6. Mit welchem Tool soll im Projektverlauf gearbeitet werden?

    2. Terminplan erstellen

    In hybriden Projekten erfolgt in der Regel eine rollierende Planung. Das bedeutet, dass die in naher Zukunft liegenden Arbeitsschritte detailliert, langfristige dagegen nur auf einer abstrakteren Ebene geplant werden. 
    Je nach Projekt wird eine unterschiedliche Flughöhe (Sagas, Epics und User Stories) gewählt, auf welcher der Terminplan betrachtet wird. 
    Beispiel für eine Roadmap bis auf User Story-Ebene:
     

    Praxis-Tipp für hybride Projekte:

    • Bei einem einzelnen Scrum-Team erfolgt eine Ausplanung beispielsweise nur auf Epic- oder User-Story-Ebene. 
    • Im LeSS-Framework erfolgt eine nach Teams strukturierte Darstellung von übergreifenden Sagas und Epics.   

    Die 5 Schritte, um einen Terminplan zu erstellen, laufen iterativ ab: 

    Vorgänge und Meilensteine definieren

    Agiles Umfeld: Definition von Sagas und zusätzliches Ableiten der Epics
    Beispielhafte Methoden:

    • Expertenbefragung
    • Ableiten aus vorangegangenen Projekten 
    • Befragung der Mitarbeiter der jeweiligen Schnittstellen
    • Zerlegung über Work Breakdown Structure

    Vorgangsfolgen festlegen

    Abhängigkeiten identifizieren zwischen 

    • einzelnen Arbeitspaketen 
    • Sagas, Epics und User Stories 
    • ggf. zwischen den einzelnen LeSS-Entwicklungsteams 

    Vorgangsdauer schätzen

    Beispielhafte Methoden:

    • Dreipunktschätzung
    • Expertenbefragung
    • Ableitungen aus vorangegangenen Projekten 

    Hinweise:

    • Keine versteckten Puffer kommunizieren. Dies kann durch eine offene und angstfreie Unternehmenskultur verhindert werden.
    • Agiles Umfeld: Einplanung von ausgewiesenen Puffern als Managementreserve zum Ausgleich von nicht abgeschlossenen User Stories, Epics und Sagas ist möglich.

    Ressourcen festlegen und zuweisen

    Fokus auf 

    • Arbeit (Mitarbeiter), Material, Kosten
    • Unterscheidung zwischen fester Dauer und fester Arbeit
    • V.a. im agilen Umfeld: möglichst stabile und homogene Projektausplanung der Mitarbeiter, um den Fokus auf deren Kernthema sicherzustellen.

    Methode: 

    • Ressourcen definieren
    • Ressourcen anlegen
    • Ressourcen zuweisen
    • Konflikte auflösen

    Terminplan abstimmen und entwickeln

    Methode:

    • Terminplan im gewählten Tool erstellen
    • Kritischen Pfad identifizieren
    • Konfikte auflösen
    • Szenarienplanung
    • Abstimmung, Freigabe, Kommunikation

    Praxistipp:

    • Erstellung von Best-, Real- und Worst-Case-Szenarios mit frühestem,  realistischem und spätestem Zieltermin inkl. Maßnahmen zur Zielerreichung bzw. Abwendung von Risiken
    • projektspezifische Szenarienplanungen mit Risikobewertungen und Maßnahmen

    Monitoring, Pflege, Steuerung

    Nach Erstellung des projektspezifischen Terminplans ist für dessen Aktualität und langfristige Stimmigkeit ein konsequent gelebter Pflegeprozess  notwendig. Hierbei sind die drei Kernfaktoren Kommunikation, Transparenz und Rhythmus entscheidend. 

    Praxistipps:

    • Zum effizienten Monitoring haben sich regelmäßige Terminplanungsrunden bewährt. Das Aufsetzen und effiziente Steuern dieser Runden sowie die Etablierung einer Kultur der transparenten Kommunikation kann durch gutes Gremienmanagement und Methoden der Organisationsentwicklung erfolgen. 
    • Die Terminplanpflege erfolgt direkt nach Kommunikation der eventuellen Terminabweichungen live im Termin oder direkt im Anschluss, sodass die Auswirkungen auf den Zieltermin für alle direkt ersichtlich sind. 
    • Durch eine stringente Steuerung innerhalb und außerhalb der Runden ist sichergestellt, dass alle Beteilgten stets die anstehenden Arbeitspakete kennen und über die anstehenden Meilensteine informiert sind.
    • Möglicher Prozess bei agiler Arbeitsweise: der Terminplaner erhält im Backlog-Refinement Informationen über Terminverschiebungen und es werden Verschiebungen durch ihn an das Team kommuniziert. 
    • Im agilen Umfeld kann der Projektfortschritt auch anhand der Schätzung von Storypoints (Einheit zur Beschreibung der Größe einer User Story) mit Hilfe von Burn-down-Charts gemonitort werden. 

    Analyse und Verbesserung

    Ganz im Sinne der kontinuierlichen Prozessverbesserung ist es wichtig, regelmäßig den aufgesetzten Terminmanagementprozess zu hinterfragen. Hierbei ist nicht gemeint, den Terminplan an sich zu optimieren, denn dies geschieht in den regelmäßigen Terminplanungsrunden bzw. im Backlog-Refinement, sondern den vollumfänglichen Terminmanagement-Prozess. Hierfür kann beispielsweise ein Assessment oder andere Qualitätsmanagement-Methoden angewendet werden. 
     

    Berichten und Abgleich mit den Zieldimensionen


    Im Rahmen eines etablierten Berichtsmanagementprozesses wird der aktuelle Terminplanstatus regelmäßig an alle relevanten Schnittstellen bzw. Gremien berichtet. 

    Praxistipp:

    Idealerweise ist vor allem in Projekten mit agiler Arbeitsweise kein konkretes Berichten notwendig, da alle Parteien jederzeit Zugriff auf den Terminplan im entsprechenden Tool haben. Nichtsdestotrotz ist ein regelmäßiger Abgleich mit den Zielen des Projekts im agilen Umfeld genauso wichtig, wie in klassichen Projekten.

    Das hybride Terminmanagement-Modell vereint das Beste aus zwei Welten.

    Durch einen ganzheitlichen Terminmangement-Ansatz herrscht im Projekt Transparenz in Bezug auf den Terminplan. Alle Beteiligten sind handlungsfähig und können zielgerichtet agieren.
    Sowohl in klassischen als auch Projekten mit agilen Elementen übernehmen Terminpläne eine zeitliche Steuerungsfunktion. Sie geben einen Überblick über den aktuellen Projektabschnitt und bieten die Möglichkeit einer vorausschauenden Planung. Durch das hybride Modell berücksichtigen sie gleichzeitig eine agile Arbeitsweise und bieten durch eine rollierende Planung die notwendige Flexibilität.  

    Bei der Implementierung sowie operativen Umsetzung und Steuerung des Terminmanagementprozesses und anderen Projektmanagement-Schnittstellen können Sie interne oder externe Projektmanagement-Spezialisten unterstützen.

    Franziska Riehle

    Expertin für Hybrides Terminmanagement

    IT’S ALL ABOUT THE PEOPLE – Wie Organisationen durch modernes und effektives Learning&Development ihre Zukunftsfähigkeit nachhaltig sichern und ausbauen können.

    Die Zukunftsfähigkeit unserer Unternehmen und der Wohlstand unserer Gesellschaft hängt im großen Maße davon ab, wie sehr das kognitive Kapital der Mitarbeiter:innen aktiviert und gefördert werden kann. ‚Learning und Development‘ (‚L&D‘) kommt eine zentrale Rolle zu Potentiale zu heben und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern. Lesen Sie in Teil 1 unserer zweiteiligen Whitepaper-Reihe warum Wirtschaftskrisen, wie z.B. durch die Covid-Pandemie ausgelöst, in Zukunft noch häufiger eintreten werden und mit Hilfe welcher Ansätze Unternehmen ihr L&D für kommende Herausforderungen optimieren können.

    White Paper herunterladen

    Teil 1 

    Die letzten Jahre haben sowohl viele Unternehmen wie auch ihre Miterbeiter:innen vor essentielle Herausforderungen gestellt. Vielen wurde klar: Ein einfaches ‚Weiter wie gehabt‘ ist nicht genug. Sowohl die gestiegenen Erwartungen der Mitarbeiter:innen, wie auch die verschärfte Wettbewerbssituation bringen viele Organisationen dazu Ihre etablierten ‚Learning & Development‘-Ansätze auf den Prüfstand zu stellen. Im ersten Teil unserer Whitepaper-Reihe stellen wir die Hintergründe und Lösungsansätze für eine L&D-Modernisierung vor. 

    Die harte Realität des „New Normal“ prägt unsere Arbeitswelt zunehmend 

    Warum die Lebenserwartung von Unternehmen im langjährigen Durchschnitt sinkt und warum staatliche Hilfsprogramme die veränderten Marktbedingungen abfedern aber nicht zurückdrehen können. 

    Die strategische Bedeutung von Personalgewinnung und Mitarbeiterbefähigung nimmt zu 

    Welche Herausforderungen es Unternehmen zunehmend schwer machen im „War for talents“ zu bestehen und wie ein strategisch ausgelegtes Learning & Development übergreifendende Unternehmensziele direkt unterstützt.  

    Unsere Empfehlung: Organisationsspezifisches Learning & Development unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Perspektiven aufbauen 

    Welche Fachpublikationen uns bei der Modernisierung unsere eigenen L&D-Ansätze inspiriert haben und warum Ansätze aus dem technisch geprägten Qualitätsmanagement sich als wesentliche Stütze für unser Verständnis von nachhaltiger Mitarbeiterentwicklung bewährt haben. 

    Die zwei Ebenen des Balanced Learning Models 

    Wie die vier Dimensionen des Balanced Learning Models Leitplanken für die Gestaltung einzelner Lerneinheiten und gesamter L&D-Konzepte darstellen. Was bei der Implementierung zu beachten ist und warum Konfuzius überrascht wäre, wenn er aktuelle Diskussionen über „Flip the classroom“ hören könnte. 

    Lukas Bösl

    [bu:st] Academy

    Erfolgreiches Multiprojektmanagement in einer VUCA Welt

    Im Multiprojektmanagement werden mehrere Portfolios, Programme und Projekte geplant, gesteuert und durchgeführt. Bereits unter normalen Bedingungen ist Multiprojektmanagement herausfordernd und gelangt immer wieder an seine Grenzen. Bei mehreren Projekten gleichzeitig sind Herausforderungen wie geteilte Ressourcen, Abhängigkeiten der Projekte untereinander oder fehlende Informationen zu meistern. Die Herausforderung, Projekte in einer VUCA Umgebung zum Erfolg zu führen, ist ungleich größer. Mit VUCA kommen zusätzlich zu den bekannten Problemen die Themen Volatilität, Unsicherheit, steigende Komplexität und ständige Veränderungen dazu. So verschieben sich beispielsweise Abhängigkeiten zwischen Projekten, die Ziele sind volatil oder die Themenbereiche werden komplexer. Aufgrund der immer mehr verknüpften Projektsituationen und der sich ständig ändernden Projektumwelt, ist es auch im Multiprojektmanagement (MPM) erforderlich, mit den VUCA Bedingungen umzugehen, um ein erfolgreiches MPM zu implementieren.

    Die Basis bildet ein funktionierendes Multiprojektmanagement

    Um Projekte in einer VUCA Welt erfolgreich steuern zu können, sollte in einem ersten Schritt die richtige Basis in Form eines funktionierenden MPM aufgebaut werden. Das bedeutet, dass die einzelnen Projekte koordiniert, miteinander in Verbindung gebracht und ein Gesamtblick erzeugt wird. Dabei unterscheiden sich die grundlegenden Methoden nicht vom Projektmanagement eines einzelnen Projektes. Vielmehr werden diese durch die folgenden, zentralen Elemente des MPM ergänzt:

    • Top Down Strategie & Bottom Up Planungsprozess
    • Abhängigkeiten analysieren & Projekte priorisieren
    • Synergien managen & Entscheidungen treffen
    • Herausforderungen in Kommunikation und Arbeitswelt meistern

    Der Einsatz der Methoden wird am Beispiel der [bu:st] Methode für Projektmanagement (Details zur [bu:st] Methode) anhand der folgenden Grafik aufgezeigt. Die vier zentralen Elemente im MPM sind in allen Schritten zu beachten. In den Bereichen mit farblichen Markierungen der Abbildung, ist im MPM ein besonderer Fokus auf das jeweilige Element zu setzen.  

    Abbildung 1: [bu:st] Methode und zentrale Elemente im Multiprojektmanagement

    Top Down Strategie & Bottom Up Planungsprozess

    Um Portfolios, Programme und Projekte zu managen wird eine gesamtheitliche Planung erstellt. Die Unternehmensstrategie wird zuerst auf jedes Portfolio umgelegt. Diese Strategien werden dann wiederum auf die jeweiligen Programme und Projekte detailliert. Darüber hinaus müssen Einflüsse wie übergreifende Ressourcen oder Innovationen in Technologie und Prozessen als weitere Faktoren berücksichtig werden. Durch diesen Top Down Ansatz mit allen Inputfaktoren ergibt sich eine Spezifikation pro Projekt. Jedes Projekt wird geplant und der Bottom Up Einfluss auf das gesamte Portfolio betrachtet. So wird in mehreren Schleifen eine Multiprojektplanung erstellt und daraus detaillierte Jahresplanungen sowie einzelne Projektplanungen ausgeleitet – Top Down und Bottom Up. Dadurch entstehen eine gesamtheitliche Betrachtung und Planung, in denen alle Projekte, Programme und Portfolios vollumfänglich gesteuert werden.

    Die gesamtheitliche Betrachtung ist nicht nur bei der Erstellung von übergreifenden Roadmaps relevant. Es müssen darüber hinaus die Ziele und das Bild der Zukunft (Schritt 1 und 2 der [bu:st] Methode) der einzelnen Projekte, Programme und Portfolios geplant und abgestimmt werden. Durch eine übergreifende Betrachtung wird die Komplexität in den einzelnen Projekten reduziert und es wird ermöglicht Gemeinsamkeiten zu nutzen. Insbesondere im Bereich Team und AKVs (siehe 6. Schritt) ist hierbei ein Fokus zu setzen, da das Ressourcenmanagement einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Ohne übergreifendes Ressourcenmanagement, was beispielsweise Arbeitskräfte und Verfügbarkeit von Maschinen umfasst, ist Scheitern bei vielen Multiprojektumgebungen vorprogrammiert. Im Projektalltag greifen viele Projekte auf die gleichen Ressourcen zu und es entsteht regelmäßig Knappheit. Durch ein gezieltes Management können die knappen und zudem oft geteilten Kapazitäten effizient eingesetzt und für die einzelnen Projekte optimiert und geplant werden.

    Abhängigkeiten analysieren & Projekte priorisieren

    Projekte im Unternehmen sind selten voneinander losgelöst und komplett unabhängig. Sie stehen häufig in Beziehung zu anderen Projekten beispielsweise durch:

    • geteilte Arbeitskräfte und Ressourcen
    • inhaltliche und technische Abhängigkeit
    • finanzielle Abhängigkeit
    • zeitliche Abhängigkeit
    • geteilte oder konkurrierende Anforderungen
    • gegenseitige Lerneffekte

    Durch Steuerung im MPM werden Abhängigkeiten transparent und gemessen. Methoden hierfür sind unter anderem:

    • Projektprogramm: Darstellung aller Projekte im Programm mit dem gleichen Ziel oder ähnlichem Thema
    • Abhängigkeitsanalyse/Projektmatrix: Liste der Projekte und Bewertung der Abhängigkeiten mit einem Punktwert in einer Matrix
    • Input-Output-Analyse: Zusammenstellung aller Ergebnisse und aller Anforderungen der Projekte sowie Aufzeigen der Beziehungen
    • Roadmapping: Logische und zeitliche Reihenfolge von Projekten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, meist mit langfristigem Zeithorizont
    • Strategy Map: Verknüpfung der Projekte mit den übergeordneten Unternehmenszielen und Strategien

    Die Transparenz und Analyse der Abhängigkeiten sind vor allem bei der Zielsetzung und der Erstellung der Roadmap relevant. Durch die Visualisierung der Abhängigkeiten kann einerseits die Planung zielgerichtet erfolgen und andererseits eine Priorisierung vorgenommen werden. Die richtigen Auswahlkriterien für die Priorisierung sind entscheidend für eine effiziente Steuerung. Beispielhafte Kriterien sind Ressourcen, strategische Bedeutung, Komplexität, Erfolgsaussichten/Nutzen, Wirkung oder zeitliche Dringlichkeit. Je nach Fokus kann die Priorisierung zu anderen Ergebnissen führen. Die Herausforderung ist es, die relevanten Auswahlkriterien zu wählen und nicht nur innerhalb eines Projektes, sondern auch zwischen Projekten und Programmen im gesamten Unternehmen zu priorisieren.

    Bei der Erstellung eines aktuellen Berichts (siehe Schritt 8) sind die Abhängigkeiten und Priorisierungen ebenso von Bedeutung. Hat ein Vorgängerprojekt nicht rechtzeitig geliefert, kann ein anderes Projekt sein Ziel unter Umständen nicht erfüllen. Daher ist ein übergreifender Bericht erforderlich, um anschließend abhängige Maßnahmen zu erarbeiten (Schritt 9) und Entscheidungen zu treffen.

    Synergien managen & Entscheidungen treffen

    Gegenseitige Abhängigkeiten können auch einen positiven Effekt haben in Form von gemeinsamen Synergien. Durch eine übergreifende Planung, Analyse der Abhängigkeiten und eine gesamtheitliche Betrachtung können Synergien genutzt werden. Dadurch können Effizienzen gehoben und Optimierung der Kapazitäten erreicht werden. Die Ergebnisse der einzelnen Projekte werden verbessert durch effiziente Teilung von Wissen, Ergebnissen und Erfahrung. Aufgabe des MPM ist diese Synergien zu managen, sprich zu erkennen und zu steuern. Ein wesentlicher Beitragsleister ist die Förderung des Informationsaustausches. Alle Information werden zentral, beispielsweise durch eine gemeinsame Datenbank, zur Verfügung gestellt. Eine regelmäßige Vorstellung der Projektstatus, beispielsweise in einem Projektsteuerkreis als Reporting Plattform, oder in regelmäßigen Workshops, werden alle Stakeholder über den aktuellen Stand informiert. Zur effizienten Nutzung von Synergien sind die folgenden Inhalte zu klären:

    • Beitrag zu Unternehmenszielen: Welche Projekte verfolgen die gleichen oder ähnliche Ziele?
    • Status der Projekte: Wie weit ist jedes Projekt fortgeschritten?
    • Ergebnisse: Was wurde bisher erarbeitet und wie können andere davon profitieren?
    • Abhängigkeiten: Welche Schnittstellen bestehen zu anderen Projekten?

    Die gesamtheitliche Planung, das Wissen über Abhängigkeiten und Synergien führt dann zum Erfolg, wenn auf Basis dieser Informationen Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungen sollten in allen Bereichen und Schritten des Projektmanagements unter Berücksichtigung einer ganzheitlichen Sicht getroffen werden. Entscheidungen auf Basis von Synergien und Abhängigkeiten zu treffen, führt einerseits zu Einsparpotentialen andererseits dazu die richtigen Prioritäten zu setzen. Zentrale Aufgabe im MPM ist es, die Entscheidungsbedarfe aufzuzeigen, die getroffenen Entscheidungen transparent zu machen und damit nachvollziehbar.

    Herausforderungen in Kommunikation und Arbeitswelt meistern

    Im Projektmanagement muss ständig kommuniziert werden, zum Beispiel über den aktuellen Status, Information über Aufgabe und Termine oder sonstige Themen. Eine zielgerichtete Kommunikation nimmt im MPM einen noch größeren Stellenwert ein als bei einem einzelnen Projekt. Es sind deutlich mehr Schnittstellen und Abstimmungen erforderlich, wodurch die Komplexität in der Kommunikation erhöht wird. Davon abgesehen gelten jedoch die gleichen Kommunikationsspielregeln durch Beantwortung der Fragen:

    • Wer?
    • Was?
    • An wen?
    • Wann und wie oft?
    • Wie?
    • Warum?

    Beim Aufbau einer Kommunikationslandschaft sind die Abhängigkeiten und Synergien zu beachten. Regelmäßig muss Projektgrenzen hinweg miteinander kommuniziert werden, auch wenn diese nicht den gleichen Portfolios angehören. Werden diese Aspekte in der Erstellung eines, wie oben dargestellten Kommunikationsplans (Schritt 5 – 7) beachtet, wird eine konstruktive Kommunikation erreicht.

    Neben den Standardthemen der Kommunikation spielt bei einer Multiprojektlandschaft auch die Arbeitsweise eine Rolle. Es kann vorkommen, dass in den Projekten mit unterschiedlichen Methoden gearbeitet wird. Die Mitarbeiter können an verschiedenen Standorten tätig sein oder die Mindsets der einzelnen Projekte können sich stark unterscheiden. Daher ist es Aufgabe des MPM, die Arbeitsumgebung und Arbeitsweisen zu beachten. Die Projekte können grundsätzlich unterschiedlich arbeiten, jedoch soll die Arbeitsumgebung so aufgebaut sein, dass alle flexibel, agil und digital zusammenarbeiten können.

    „Flexibel“ bedeutet dabei, dass auf neue Herausforderungen reagiert werden kann und Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden. „Agil“ richtet sich nicht auf eine agile Arbeitsweise, sondern auf ein agiles Mindset, das offen für Veränderungen ist. „Digital“ ist die Basis für eine übergreifende Kommunikation und einen gegenseitigen Austausch.

    Umgang mit VUCA: Kommunikation, Überblick behalten, Priorisieren, Entscheiden & kontinuierliche Anpassungen

    Ist die Basis durch ein funktionierendes MPM geschaffen, so ist ein passendes Mindset erforderlich, um eine VUCA Welt zu beherrschen. Wie bereits in dem verlinkten [bu:st] Whitepaper und Artikel beschrieben, sind Transparenz, Kommunikation und Rhythmus zentrale Bausteine zum Umgang mit VUCA. Auch das „andere VUCA“ – Vision, Understanding, Clarity, Agility – ist entscheidend für MPM. Anders ausgedrückt sind essenzielle Voraussetzungen für den Erfolg im MPM, wie die Abbildung zeigt, dass der Überblick behalten wird, Synergien analysiert und transparent sind, sowie Themen priorisiert und Entscheidungen getroffen werden. Effektive, regelmäßige und bedarfsgerechte Kommunikation ist das Bindeglied der verschiedenen Welten in einer Multiprojektlandschaft. Transparenz und Rhythmus führt zum offenen Austausch und einer Regelmäßigkeit. Alle Themen sollten kontinuierlich an die neue Situation angepasst werden, um die schnell und effizient auf ändernde Umstände und Bedingungen reagieren zu können.

    Abbildung 2: Umgang Multiprojektmanagement mit VUCA

    Kommunikation

    Der Bereich Kommunikation steht im MPM im Fokus. Kommunikation ist, wie bereits beschrieben, eine essenzielle Voraussetzung für den Erfolg. Den passenden Rahmen dafür schafft das MPM, um sich über alle betroffenen Projekte und Programme austauschen und wesentliche Fragen beantworten zu können.

    Überblick behalten

    Zentraler Erfolgsfaktor für die Projektsteuerung ist das „Big Picture“. Der Überblick über die einzelnen Projekte, deren Veränderungen und Abhängigkeiten, schafft Klarheit. Dadurch kann die Unternehmensstrategie konsequent verfolgt werden und ein strategischer Weitblick sowie operative Projektarbeit sind möglich.

    Priorisieren

    Die Priorisierung ist ein zentrales Element des MPM. Um VUCA zu beherrschen, sollten die Prioritäten immer wieder aufs Neue analysiert werden.  

    Entscheiden

    Ohne das Treffen von Entscheidungen kann nicht auf Veränderungen und die agile Umwelt reagiert werden. Die Konflikte müssen bearbeitet und Entscheidungen projektübergreifend auf Basis des Überblicks und der Priorisierung getroffen werden. Ein daraus entstehender Mehrwert ist es zum Beispiel Terminverzögerungen zu vermeiden, finanzielle Ströme in die richtige Richtung fließen zu lassen oder unnötige Kosten zu vermeiden. Ein bedarfsgerechter Rhythmus an Kommunikation und Transparenz helfen dabei, die Entscheidungen zu vertreten.

    Kontinuierliche Anpassung

    Die VUCA Bedingungen erlauben es nicht, dass Entscheidungen auf Basis eines einmalig aufgestellten und abgeschlossenen Big Pictures getroffen werden, da diese zum Zeitpunkt der Erstellung meistens wieder veraltet ist. Das bedeutet, dass die gesamte Projektplanung vielmehr kontinuierlich neu überarbeitet und den Bedingungen angepasst werden muss. Dabei sollte beachtet werden, dass Stabilität gewahrt wird, um nicht vollkommen in der Komplexität zu versinken. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Stabilität und kontinuierlicher Anpassung ist erforderlich.

    Zusammenfassend ist für ein effizientes MPM in einer VUCA Situation keine Neuerfindung des Projektmanagements erforderlich. Die bestehenden Elemente eines funktionierenden MPM sollten um das Big Picture (mit übergreifender Planung, Abhängigkeiten, Synergien), zielgerichtete Priorisierungen und Entscheidungen ergänzt werden. Dabei sind die komplexen Herausforderungen der Kommunikation in einer Multiprojektumgebung zu beachten und kontinuierliche Anpassungen an neue Bedingungen durchzuführen.

    In diesem Artikel werden weder die Rolle des Projekt Management Office (kurz: PMO) noch mögliche Methoden und Tools näher spezifiziert. Ohne ein PMO, das die oben beschriebenen Elemente steuert und koordiniert und über die notwendigen Methoden und Tools verfügt, ist ein effizientes MPM selten möglich. Intern und externe Projektmanagement Spezialisten können Sie bei einer erfolgreichen Implementierung und operativen Steuerung Ihrer Multiprojektlandschaft unterstützen.

    Katrin Gatscher

    Expertin für Multiprojektmanagement

    AGILE ORGANISATIONSENTWICKLUNG – Stolpersteine und Good Practices auf dem Weg zu nachhaltig erfolgreichen Organisationen.

    Organisationen sind heutzutage darauf angewiesen sich schnell zu verändern, um einerseits im hart umkämpften Markt anschlussfähig zu bleiben und andererseits ihren Mitarbeitern ein Arbeitsumfeld zu bieten, welches Innovation, lebenslanges Lernen sowie die fachliche und persönliche Entwicklung fördert. Eine agile Organisationsentwicklung kann, richtig und individuell implementiert, ein erfolgreicher Schritt in diese Richtung sein.

    White Paper herunterladen

    Warum Stoßen Veränderungen in Organisationen dennoch so oft an Grenzen? Und warum scheitern immer noch ca. 70% der Veränderungsvorhaben? In diesem Whitepaper setzen wir uns mit den Erfahrungen aus bisherigen Veränderungsprojekten zum Thema Agile Transformation auseinander. Finden Sie heraus, worauf Sie ihr Augenmerk legen sollten und wie aus anfänglichen Blockaden enorme Möglichkeiten bei solch einer Veränderung erwachsen können. Lesen Sie, wie wir mit Hilfe der integralen Organisationsentwicklung eine Veränderung untergliedern und in eine nachhaltige Implementierung überführen.

    Die integrale Organisationsentwicklung

    Für die gesamthafte Entwicklung einer Organisation hin zu einem nachhaltig erfolgreichen Zukunftsbild ist es jedoch unerlässlich den Fokus auf alle vier Bereiche des integralen Modells (Struktur, Verhalten, Mindset und Kultur) gleichermaßen zu legen.

    Praxisbeispiele und Good Practices

    Das Modell der integralen Organisationsentwicklung wird mit Hilfe von zwei konkreten Projektbeispielen genauer erläutert. Damit vertiefen wir nicht nur das Verständnis für das Modell, sondern leiten gezielte Good Practices für Ihren Anwendungsfall ab.

    Blockaden und Möglichkeiten

    Im Zentrum einer nachhaltigen Veränderung steht die Organisation, die zum Ziel hat, die Mitarbeiterschaft nachhaltig erfolgreich zu machen. In der Praxis setzen solche Veränderungen immer wieder Impulse, um Schritt für Schritt in die „richtige“ Richtung zu gehen. Die aufkommenden Blockaden und darunterliegenden Konflikte bieten das größte Potential blinde Flecken aufzudecken und im Rahmen Veränderung anzugehen.

    Nur wenn wir langfristig dranbleiben, können verhärtete, unprofitable Strukturen, fehlgeleitetes Verhalten, ein engstirniges Mindset oder kulturelle Unstimmigkeiten aufgebrochen und in effiziente Formen der gemeinsamen Arbeit überführt werden.

    Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg.

    Michaela Golz

    Expertin für Organisationsentwicklung

    Die Change-Kurve – Warum ein Modell zur Sterbebegleitung in der Organisationsentwicklung Einzug gehalten hat.

    In der Welt der Organisationsentwicklung versteht man unter dem Begriff des Change Management die kontinuierliche Anpassung der Unternehmensstrukturen, -prozesse sowie der -kultur an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen.

    Wenn von Veränderungen in Unternehmen und Organisationen gesprochen wird, dann darf hier eines nicht aus den Augen verloren werden:

    Verändern muss sich vor allem der Mensch, der hier arbeitet.

    Ein Prozess ist auf dem Papier schnell angepasst, ob sich dieser allerdings als effizient und zielführend gestaltet, zeigt sich erst bei der Implementierung durch den Menschen selbst.

    Elisabeth Kübler-Ross beschreibt mit dem 5-Phasen-Modell aus ihrem Buch „On Death and Dying“ (Interviews mit Sterbenden, 1969) die Emotionen von Menschen, denen, in den Augen der meisten von uns, die wahrscheinlich schlimmste Veränderung bevorsteht: Der eigene Tod.

    Die folgende Grafik unternimmt den Versuch, diese Emotionen im Zeitverlauf darzustellen:

    Abbildung 1: Kübler-Ross Kurve: 5-Phasen-Modell der Emotionen Sterbender (Kübler-Ross, 1969)

    Die Kurve bildet das Befinden (Y-Achse) der betroffenen Person im Zeitverlauf (X-Achse) ab.

    Genaue Zeitangaben gibt es nicht, denn die Kübler-Ross-Kurve geht nur davon aus, dass es diese 5 Phasen grundsätzlich gibt. Wie lange jede einzelne anhält, in welcher Reihenfolge sie vorkommen, ob sie sich wiederholen, überschneiden oder ob einzelne Phasen ausbleiben, ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

    Aber warum bedient sich nun die Organisationsentwicklung, welche sich doch darauf konzentrieren sollte, Unternehmen stetig ins Positive weiterzuentwickeln, ausgerechnet diesem Modell?

    Jede Veränderung bedeutet Verlassen der Komfortzone und – auch wenn wohl keine Veränderung in Organisationen mit dem eigenen Tod zu vergleichen ist – geht es doch um den Abschied vom Alten und die Akzeptanz des Neuen.

    Und genau diese Phase des Übergangs wird von uns allen individuell wahrgenommen und muss professionell begleitet werden.

    Im Laufe der Zeit wurde die Kübler-Ross-Kurve durch diverse Experten für die Welt der Organisationsentwicklung verändert und angepasst.

    So gibt das 7-Phasen Modell der emotionalen Reaktionen in Change Management Prozessen von Richard K. Streich (1997) eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen, in Folge abrupter Veränderungen, zu rechnen ist.

    Abbildung 2: 7-Phasen-Modell zur Kompetenz der Veränderungssteuerung (Streich, 1997)


    Nach dem 7-Phasen-Modell lassen sich sieben klar definierte Phasen unterscheiden. Wenn die Führungskraft diese Verhaltensweisen kennt, können Veränderungsprozesse im Unternehmen daran ausgerichtet, mögliche Widerstände frühzeitig erkannt und beseitigt werden.

    Im Folgenden werden diese sieben Phasen und ihre Charakteristika genauer beschrieben.

    Phase 1: Schock, Überraschung

    Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.

    Phase 2: Verneinung, Ablehnung

    Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.

    Phase 3: Rationale Einsicht

    Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.

    Phase 4: Emotionale Akzeptanz

    Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.

    Phase 5: Ausprobieren, Lernen

    Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.

    Phase 6: Erkenntnis

    Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.

    Phase 7: Integration

    Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.
     

    Das 3-Phasen Modell von K. Lewin (1947) basiert auf der sogenannten „Feldtheorie“: Demzufolge wirken in Organisationen grundsätzlich zwei Kraftfelder:

    • Widerstrebende Kräfte: Diese Kräfte lehnen Veränderungen ab. Der Status quo und damit Sicherheit und Stabilität sollen erhalten bleiben.
    • Antreibende Kräfte: Veränderungen werden von diesen Kräften befürwortet. Bestehende Gewohnheiten und Prozesse sollen aufgebrochen und verbessert werden.

    Abbildung 3: 3-Phasen Modell für soziale Veränderung in einer Gesellschaft (Lewin, 1947)


    Die drei Phasen im Veränderungsprozess lassen sich wie folgt beschreiben: 

    Auftauen (Unfreezing): In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden wiederstrebenden Kräfte überhand gewinnen, erfolgt zunächst die Vorbereitung auf die Veränderungen, wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert.

    Ändern (Changing): In der Phase des Änderns finden die eigentlichen Änderungen statt. werden Änderungen durchgeführt, Lösungen werden generiert, Neues wird ausprobiert, Reaktionsweisen werden herausgebildet und der Status Quo wird verlassen. Dies erfolgt durch Verantwortungsübernahme, Trainieren und Überwachen der Prozesse.

    Wieder Einfrieren (Refreezing): Unter der dritten Phase, dem Wieder Einfrieren, versteht Lewin die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Zurückfallen in alte Muster vermieden und das neues Gleichgewicht hergestellt werden.


    Aber welches Modell ist jetzt das Richtige?

    Über alle gezeigten Modelle ähneln sich die Aufgabenstellungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess:

    • Kommunikation mit allen Betroffenen
    • Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig & ganzheitlich
    • Relevanz von Ziel- & Visionsentwicklung
    • Motivation, Wille, Fähigkeit & Qualifizierung für den Wandel in der Führungsetage, wie auch bei den Mitarbeitern

    Die [bu:st]-Kurve der Veränderung hilft, Wandel in der Organisation zu verstehen und zielgerichtet zu steuern.

    Sie unternimmt den Versuch, die gezeigten Modelle miteinander zu verknüpfen, zeigt deshalb, wie schon bei Kübler-Ross, Streich und Lewin zuvor, die Gefühle und Fähigkeiten des Menschen im Zeitverlauf des voranschreitenden Veränderungsprozesses, widmet aber zusätzlich große Aufmerksamkeit einer vorausgehenden Planungsphase (Planning) und gibt Hilfestellung bzgl. dem Einbezug jedes einzelnen Betroffenen.

    Egal ob als Change-Berater, Führungskraft oder Mitarbeiter, welcher von einem Veränderungsprozess betroffen ist, die [bu:st]-Kurve der Veränderung dient allen dazu, Maßnahmen einzuleiten, welche dazu beitragen, Wandel in Organisationen begreifbar zu machen und Neuerungen zukünftig erfolgreich zu etablieren.

    Abbildung 4: [bu:st]-Kurve der Veränderung (eigene Darstellung)


    Die verschiedenen Aspekte der [bu:st]-Kurve sowie mögliche Handlungsempfehlungen werden nachfolgend ausführlich erläutert.

    Planning:

    Die Planungsphase ist im Change Management deshalb so wichtig, da sich hier frühzeitig auf mögliche Störungen und relevante Aufgaben im Verlauf der Veränderung vorbereitet werden muss.

    Vorahnung: Meistens vernehmen Mitarbeiter bereits vor offiziellen Ankündigungen erste Hinweise auf ein geplantes Change-Projekt.

    • Führungskräfte beziehen gegenüber den Mitarbeitern Position.
    • Höchstmaß an Ehrlichkeit notwendig, denn Führungskräfte können nur Begleiter von Veränderungen sein, wenn Mitarbeiter Vertrauen zu ihnen haben.
    • Vor offizieller Ankündigung der Veränderung sollten keine Informationen durch das Unternehmen laufen.

    Unfreezing:

    In dieser Phase werden die Betroffenen das erste Mal mit der bevorstehenden Veränderung konfrontiert. Dies kann sich in den unterschiedlichsten Reaktionen widerspiegeln.

    Schock: Unsicherheit über das, was kommt, verhindert den Blick auf die möglichen Chancen der Veränderung.

    • Führungskräfte nehmen die Sorgen und Bedenken ihrer Mitarbeiter ernst und beantworten deren Frage so gut wie möglich.

    Verweigerung: Die Mitarbeiter lehnen die Veränderung ab und stellen den Sinn in Frage.

    • Die Führungskraft beschreibt in dieser Phase möglichst konkret, was es bedeuten würde, wenn die Dinge so blieben wie sie sind.
    • Es geht darum, die Vorteile und die Notwendigkeit der Veränderung aufzuzeigen, um den Sinn zu untermauern.

    Zorn: Entwickelt sich bei den Betroffenen Zorn, haben diese keine Verantwortung mehr für ihre Gefühle und zeigen Ärger und Frustration. Die Lösungsansätze zur Phase der „Verweigerung“ kommen hier ebenfalls zur Anwendung. Zusätzlich ist folgendes zu beachten:

    • Dem Mitarbeiter ist der Raum für seine Emotionen einzuräumen.
    • Die Gründe des Zorns und auch auf welche Aspekte der Veränderung sich dieser konkret richtet sind zu hinterfragen.

    Verhandlung: In der Phase der Verhandlung entwickelt der Mitarbeiter Vermeidungsverhalten und möchte der Veränderung ausweichen.

    • Die Führungskraft zeigt Gründe auf, warum die Veränderung notwendig ist und welcher Mehrwert auch für den Mitarbeiter selbst dabei entsteht.
    • Klarheit schaffen, dass der Wandel vollzogen werden muss. Einen Weg zurück gibt es nicht.

    Depression: Die Leistungsbereitschaft ist in der Phase von „Depression“ deutlich eingeschränkt.

    • Führungskräfte sind Vorbilder und Modelle, an denen sich Mitarbeiter gerade in Veränderungsprozessen auch unbewusst orientieren.
    • Die Führungskraft zeigt Verständnis, drückt aber gleichzeitig mit dem eigenen Verhalten eine deutliche Konzentration auf die Zukunft und das Zielbild aus.

    Transitioning:

    In dieser Phase beginnt der Wandel. Hier ist darauf zu achten, Veränderungsbereitschaft in der breiten Masse zu schaffen.

    Akzeptanz: Die Phase der Akzeptanz ist als Durchbruch und entscheidender Wendepunkt im Verlauf des emotionalen Prozesses zu sehen.

    • Change-Manager wissen, dass diese Phase von einer tiefen Trauer gekennzeichnet ist, denn es geht um Loslassen und Abschied nehmen.
    • Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern Zuversicht und bestärken sie in dem Gedanken, den Anforderungen der Zukunft gewachsen zu sein.

    Erkundung: Beim Erkunden zeigen Mitarbeiter deutliches Interesse an den neuen Aufgaben oder Arbeitsweisen und probieren neues Verhalten aus.

    • In dieser Phase sind Führungskräfte regelrechte Unterstützer des Wandels. Sie begegnen Fehlern mit einer höheren Toleranz, damit Mitarbeiter sich trauen, neues Verhalten auszuprobieren.
    • Auch kleine Erfolge werden anerkannt. Auf diese Weise unterstützt die Führungskraft eine Lernkultur, die zwingender Bestandteil eines Veränderungsprozesses sein muss.

    Refreezing:

    Beim Wieder Einfrieren geht es darum, jegliche Neuerung zu etablieren. Im Wesentlichen ist darauf zu achten, dass alle Beteiligten die Veränderung zukünftig mittragen.

    Entdeckung: Erkenntnis, dass die Dinge nicht so groß sind und dass die Wahrheit neue Möglichkeiten und Verbesserungen ermöglicht.

    • Führungskräfte sind hier Verstärker des Erfolges. Sie nutzen die Phase, um das Gelingen des gesamten Change-Projektes zu betonen und zu verdeutlichen.
    • Das Vertrauen der Mitarbeiter ist in zweifacher Hinsicht zu stärken: zum einen in ihre eigenen Fähigkeiten, mit Veränderungen umzugehen und zum anderen in die Kompetenz des Managements als Initiator für Veränderungen.

    Integration: Die Veränderung ist zur neuen Realität geworden.

    • Die Rolle der Führungskraft als Begleiter des Veränderungsprozesses ist für dieses Projekt abgeschlossen.
    • Wichtig ist, aus der Erfahrung zu lernen und sich bewusst zu machen, in welcher Phase das eigene Verhalten nützlich und in welcher möglicherweise weiter zu entwickeln ist.
    • Sinnvoll ist ebenfalls, das Team an dieser Evaluierung teilhaben zu lassen.

    Was bleibt abschließend zu sagen?

    Elisabeth Kübler-Ross verstand ihr 5-Phasen-Modell ursprünglich als Reaktion auf jede Art von Verlust. Es geht hierbei um das Aufzeigen unbewusster Bewältigungsstrategien zum Umgang mit äußerst schwierigen Situationen.

    Teile dieses Modells in die Welt der Organisationsentwicklung zu übernehmen und damit den emotionalen Umgang von Individuen mit organisationalen Veränderungen zu beschreiben, hat nicht zuletzt deshalb seine Daseinsberechtigung.

    Trotzdem darf nicht außer Acht gelassen werden, dass vor allem die in der Organisation gelebte Kultur ausschlaggebend für erfolgreiche Veränderungen ist.

    Lernende Organisationen sollten demzufolge unbedingt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess setzen. Die [bu:st]-Kurve der Veränderung ist aus diesem Grund nicht statisch, sondern als stetig anwachsende Lernkurve zu betrachten. Ist ein Veränderungsprozess „abgeschlossen“, wird die aktuelle Situation neu bewertet und das nächste Ziel, auf dem Weg zum Streben nach Perfektion, rückt in den Fokus (ganz im Sinne des KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess).

    So unterliegen lernende Organisationen einer kontinuierlichen Transformation, die aus innerer Entwicklung und nicht aus externem Druck hervorgeht.

    Denise Reckerth

    Expertin für Organisationsentwicklung

    Der [bu:st] Tribe: Unser agiles Organisationsmodell und warum Stabilität gleichzeitig Flexibilität ist

    Wie sieht ein agiles Organisationsmodell aus, das zukünftigen VUCA-Herausforderungen mit maximaler Flexibilität und zugleich Stabilität trotzen kann? Mit dem zweiten Whitepaper der Serie über unseren [bu:st] Tribe geben wir Einblicke in die Entwicklung und den Aufbau unseres neuen Organisationsdesigns. Lesen Sie, wie wir über die eingehende Beschäftigung mit unserer organisationalen Kulturlandkarte zu einem handlungsleitenden Change Narrativ gekommen sind und letztendlich die Transformationsziele in vier Strukturelementen verankert haben. Wir erklären darüber hinaus, warum wir für das Funktionieren des Tribe-Modells auf die intensive Ausbildung von Personal Mastery und eine gesunde Feedback-Kultur setzen.

    White Paper herunterladen

    Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen 

    Teil 2 

    Vom alten Dilemma zwischen Flexibilität und Stabilität  

    Von kollegialem Feedback bis zu disziplinarischer Anweisung – wieviel Führung braucht die Organisation? Mit dieser zentralen Frage beschäftigen wir uns inmitten des Spannungsfeldes zwischen Flexibilität und Stabilität auf dem Weg hin zu einem zukunftsfähigen, agilen Organisationsmodell für [bu:st]. 

    Auf dem Entwicklungspfad 

    Um die tiefgreifende Veränderung in Form eines neuen Organisationsmodells möglichst nachhaltig zu gestalten, muss sie an die Unternehmenskultur andocken. Die Kenntnis über die eigene Kulturlandkarte der Organisation ermöglicht es, bereits vorhandene, gesunde Kulturmuster zu fördern und bewusste Akzente zu setzen. Das Ergebnis zeigt sich in einem Zielbild der Transformation aus zwei Perspektiven – die unserer Kunden und die unserer Mitarbeiter. 

    Ein Change Narrativ zur Orientierung 

    Ein Change Narrativ bündelt sechs Transformationsziele aus Sicht der zwei Zielgruppen und gibt im Gestaltungsprozess des Organisationsmodells Orientierung.  

    Vier Strukturelemente prägen das neue Organisationsmodell 

    Getragen von unserem Change Narrativ „Orange Shift“ haben die Transformationsziele Gestalt angenommen: Vier organisationale Strukturelemente geben uns die Möglichkeiten, die Bedürfnisse unserer Kunden und Mitarbeiter in Einklang zu bringen und situativ zu bespielen.  

    Mit der Ausbildung von Personal Mastery und gesunder Feedback-Kultur zum funktionierenden Tribe-Modell 

    Im Zusammenspiel der vier Strukturelemente und für das Funktionieren des gesamten Organisationsmodells setzen wir stark auf die Ausbildung von Personal Mastery und eine gesunde Feedback-Kultur. Durch unterschiedlich stark ausgeprägte Formen von Führung sichern wir die notwendige Entscheidungs- und Lösungsgeschwindigkeit in Sachen Kundenanforderungen und begleiten dort, wo sich Selbstführung und -verantwortung beim Mitarbeiter noch entfalten.  


    Teil 3 beschreibt, wie der neue [bu:st] Tribe über eine Kombination aus Projekt- und Change Management in die tatsächliche Anwendung kommt. 

    Nicola Prinz

    Learning & Development

    Bernhard Pollety

    Experte für Organisationsgestaltung

    Warum die vier Säulen soliden Datenmanagements belastbare Entscheidungen im Unternehmen ermöglichen

    Vermutlich denken Sie bei Datenmanagement an große Datenbanken, Serverstrukturen, das Verarbeiten gewaltiger Datensätze und „BigData“-Analysen. Andere haben cloudbasierte Lösungen im Kopf und Systeme, deren erfolgreiche Verwendung ein IT-Studium und das flüssige Beherrschen verschiedenster Programmiersprachen voraussetzen.

    Aber das alles ist ein paar Schritte zu weit: Gutes Datenmanagement stellt das belastbare Fundament für alle möglichen Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen dar. Gesamt betrachtet ist Datenmanagement immer die Menge aller technischen und gerade auch konzeptionellen, organisatorischen, sowie methodischen Prozesse, um mit der Ressource Daten umzugehen. Das Ziel ist es, sich jederzeit auf die Daten verlassen zu können, um die für das Unternehmen bestmöglichen Entscheidungen treffen und mit Fakten untermauern zu können.

    Ein stabiles Fundament für Entscheidungen auf Basis von Unternehmensdaten lässt sich mit den vier Säulen Datenqualität, Lebenszyklus, Gesamtkontext und Verfügbarkeit bauen.

    Wer hohe Datenqualität erreichen will, braucht definierte Prozesse für die Qualitätssicherung, ein entsprechendes kontinuierliches Monitoring und muss seine Datenverarbeitungsprozesse laufend optimieren. Voraussetzung dafür sind klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des gesamten Unternehmens. Die hohe Qualität meiner Daten ist der erfolgskritischste Faktor für unternehmensweite Entscheidungen. Daher ist es besonders wichtig alle Mitarbeiter entsprechend zu sensibilisieren, da alle Akteure Teil des Prozesses sind. Beginnend mit der Qualitätsprüfung der Eingangsdaten bis zum Ende des Lebenszyklus der Datensätze ist, durch definierte Kontroll- und Prüfprozesse, die hohe Qualität stetig sicherzustellen.

    Der Lebenszyklus von Daten spielt als die zweite Säule eine entscheidende Rolle. Dieser beschreibt den Weg von Daten innerhalb eines Informationssystems von deren Entstehung über die Verarbeitung bis hin zur Archivierung. Grundlegende Status wie die zwei in Aktion befindlichen „aktiv“ und „analysiert“, sowie die passiven „archiviert“ und „gelöscht“ finden heutzutage häufig Verwendung. Der Status „gelöscht“ darf hierbei nicht mit physischem Löschen von Daten verwechselt werden, sondern kennzeichnet eine Sonderform archivierter Daten, die z.B. mit dem Label „Datensatz veraltet“ gekennzeichnet sind. Um Informationslücken in der Zukunft vorrausschauend zu vermeiden, sollten Datensätze nie vollständig gelöscht werden, um Blindleistung und Doppelarbeit zu vermeiden. Daten, die nicht mehr aktiv in Verwendung, aber noch aktuell sind, werden mit dem Status „archiviert“ konserviert.

    Die Mehrzahl an Datensätzen wird den Status „aktiv“ tragen, da diese aktiv in allen Unternehmensprozessen genutzt, verarbeitet und stetig geändert werden. Sobald Datensätze nicht mehr verändern werden, wechseln sie in den Status „analysiert“, sofern sie noch in Unternehmensprozessen zur Auswertung herangezogen werden. Von „aktiv“ bis „archiviert“ stellen alle Phasen unterschiedliche Anforderungen an IT-Systeme und Datenspeicher dar. Speichersysteme für Daten im Status „aktiv“ sollten sehr schnelle Zugriffe ermöglichen. Speicher für Archive können hingegen meist günstigere, langsamere, aber nicht weniger zuverlässige Speicher sein. Wichtig dabei ist, die einzelnen Phasen klar voneinander abgegrenzt zu definieren und vor allem die Übergänge nach automatisierten und einheitlichen Definitionen sicherzustellen.

    Der beste Datensatz und die zuverlässigste Auswertung können nie ohne den Gesamtkontext für Entscheidungsprozesses herangezogen werden. Typische Fragen, wie „Woher kommen die Eingangsdaten?“ und „Welche Qualität und Verlässlichkeit haben die Eingangsdaten?“ sollten immer gestellt werden. „Ist der Datensatz eine Momentaufnahme oder eine umfangreiche Abbildung?“ Nicht zuletzt muss man den Wert einer Information immer im Gesamtkontext beurteilen, um die Daten für kritische Unternehmensprozesse als Entscheidungsgrundlage heranziehen zu können. Um die Dividende einer Aktie festzulegen, bringt es nichts, eine einzelne Abteilung des Unternehmens zu betrachten. Für eine valide Entscheidung ist das Gesamtbild des Unternehmens notwendig. Eine Momentaufnahme kann mehr Gefahren für eine Entscheidung bergen, die nur durch die Betrachtung des Gesamtbilds ausgeschlossen werden können.

    Zu guter Letzt muss unternehmensweit der Zugang und die Verfügbarkeit aller Daten sichergestellt sein. Dazu muss für alle Daten definiert sein, wie jeder einzelne Mitarbeiter auf alle für ihn relevanten Daten zugreifen und mit diesen arbeiten kann, ohne den Schutz kritischer Informationen zu gefährden. Hier sind besonders die IT-Systeme gefordert und deren Schutz gegenüber unbefugtem Zugriff, aber auch der bewusste Umgang seitens jedes einzelnen Mitarbeiters, um Systemangreifern keine Lücke zu bieten.

    Sind diese vier Säulen im Unternehmen etabliert, können jederzeit alle Entscheidungsprozesse mit einer stabilen Datenbasis untermauert und befähigt werden. Wer sicherstellen will, dass durch das gesamte Unternehmen Datenmanagement gelebt und als Basis für alle Entscheidungsprozesse genutzt wird, der muss in einem noch größeren Kontext denken. Dabei sind ein sicheres und vertrauensvolles Umfeld sowie eine offene Kommunikation, besonders im Umgang mit Fehlern, essenziell, um dauerhaft verlässliche, qualitativ hochwertige Daten als Entscheidungsgrundlage zu generieren.

    Christoph Lehnert

    Experte für Datenmanagement

    Warum VUCA klassische Organisationsmodelle an ihre Grenzen bringt

    Wir haben die Probe auf’s Exempel gemacht: Das abstrakte Schema haben wir auf die Situation unserer Organisation in der VUCA-Welt angewendet, um unsere Herausforderungen für Kunden, Partner und Mitarbeiter transparent zu machen. Transparenz als essenzielle Voraussetzung für die Umsetzung unserer Antwort auf VUCA – die Transformation unseres Organisationsmodells. Lesen Sie in Teil 1 unserer Case Study Serie warum VUCA unser altes Organisationsmodell an seine Grenzen gebracht hat und wie uns die „13 Dilemmata der Führung“ nach Neuberger/ Oswald geholfen haben an einem gemeinsamen Bild der Zukunft zu arbeiten.

    White Paper herunterladen

    Eine [bu:st] Case Study Serie am Puls der eigenen Organisationsentwicklung: Wie Sie ein zukunftsfähiges Organisationsdesign gestalten und die Transformation nachhaltig umsetzen

    Teil 1

    Bereits vor Corona hat die VUCA-Welt viele klassisch organisierte Unternehmen an ihre Grenzen gebracht, wo punktuelle Veränderungsprozesse nicht mehr wirken. Wir sind keine Ausnahme. Seit einigen Jahren spinnen wir an unserem Transformations-Kokon. Unser Ziel: Das [bu:st] Organisationsdesign VUCA-tauglich machen und unser Business Modell nachhaltig untermauern.

    Um unsere Transformation erfolgreich umzusetzen, setzen wir auf transparente Kommunikation, indem wir unsere konkreten VUCA-Herausforderungen am gleichnamigen Modell transparent machen.

    Die Ausgangssituation: VUCA@[bu:st] und ein altes Organisationsmodell an seinen Grenzen
    • Volatility: Dynamische Projektwelten bringen Planungsunsicherheit & verunsicherte Mitarbeiter und bedeuten gleichbleibend hohe Investitionen in Personalentwicklung und Innovationskraft.
    • Uncertainty: Bekannte Ursache-Wirkungsbeziehungen ermöglichen zwar Planung in Szenarios, verlangen Mitarbeitern und Organisationsgefüge aber immer noch ein sehr hohes Maß an Flexibilität ab. Risiko oder auch Chance? 
    • Complexity: Alle thematischen Perspektiven abdecken ohne den Blick für’s Ganze zu verlieren: Komplexität kommt als “schwimmendes Puzzle” daher und überfordert die klassische Organisationspyramide.
    • Ambiguity: Von Mehrdeutigkeit ohne Präzedenzfall und Problemen, die eigentlich Symptome sind und schon gar keine Ursachen.

    Unser Fazit zeigt uns ein ewiges Spannungsfeld um die Frage, wieviel Führung braucht die Organisation? Die 13 Dilemmata der Führung von Neuberger/ Oswald haben uns geholfen, uns der Beantwortung dieser Fragestellung zu nähern, um ein gemeinsames Bild der Zukunft für ein neues Organisationsmodell zu finden.

    In Teil 2 der Case Study Serie erklären wir das Konzept des [bu:st] Tribe Modells. Teil 3 beschreibt, wie die Veränderungen in die tatsächliche Anwendung kommen.

    Nicola Prinz

    Learning & Development

    Bernhard Pollety

    Experte für Organisationsgestaltung

    Bereit für Innovation?

    Sie haben Interesse an einer Zusammenarbeit? Wir freuen uns auf Ihre Anfrage. Tel: +49 89 452239-0

    Zum Kontaktformular

    Copyright ©